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1.
遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策,包括最低(工资)生活线标准,反性别歧视、劳动加班等。
2.
考虑当地生活物价指数上涨,相应增加工资以保持原有生活水平。
3.
坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度,职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。
4.
合理的职工报酬应达到:
讲求企业内外的公平性、破除大锅饭;
能吸引有技能的人到企业工作;
能把有才能的人留在企业不流失;
能激励员工努力把工作做好,做到奖勤罚懒。
5.
根据劳动力市场价格,尤其同行业公司、类似岗位的工资水平,制定竞争性工资率。
目前,已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪资信息,企业据此可以判断其薪资水平是过低、过高或持平并作出相应的调整,尤其关注过低的关键岗位或人员。
6.
适当考虑员工需求差异,薪资和福利制度留有弹性、可供选择。
7.
测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间,考虑企业最终对薪资的财务支付能力。
8.
在母公司财务管理总则指导下,全资子公司、控股子公司,执行母公司的工资管理制度;
参股公司、关联协作企业自行决定工资分配。
二、
薪资制度
在美国,(蓝领)工人的报酬称为工资(wage),一般按小时计算;
(白领)职员的报酬称为薪金(salary),一般按周、月、年计算。
工资体系
职务工资制:
--按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级,按等级规定工资标准。
--职务变动则工资相应变化。
--可能造成员工专业、技能固定在一个(种)岗位上。
技能工资制:
--按照一定职务的执行能力划分工资等级,每多掌握一种技能,则增加其工资额。
--当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时,也给予相应的工资待遇。
年功工资:
--根据在本企业工作年限确定工资。
--一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富,能力也越强、贡献也越大,相应地,工资与资历一致。
结构(结合)工资制:
多项工资制度的综合,例如:
结构工资=基础工资+职务工资+工龄工资+奖金+津贴
工资形式
计件(奖励)工资制。
按工作量多少计算工资。
例如:
①
直线型。
所得工资=合格品生产数量×
单件工资率
②
递增型。
单件工资率1(定额以下)
单件工资率2(定额以上)
③
集体型
小组所得工资=小组合格生产数量×
--优点:
依实绩计酬,计算简单,能激发效率,减少管理负担。
--缺点:
易出现重数量、轻质量;
过分加班赶货,打破正常工作秩序;
共同性劳动易起争议。
--适合范围:
质量易测控,产品较简单,大批量或手工作业的行业、工种。
计时工资制。
按实际工作时间计算工资,工作时间包含正常工时和加班工时。
标准工时以下。
所得工资=实际工时×
小时工资率
标准工时以上。
小时工资率+奖金系数×
超时数×
其中,奖金系数在0~1间变动,反映不同的计酬策略。
不易产生员工间成绩争议,产品质量较有保障。
不易激发工作主动性,会出现出工不出力现象,增加监督成
本。
不易计件的、脑力型的任务和作业工作。
产值含量工资制。
类似于计件工资制,适合生产一线工人。
销售收入提成工资制。
按销售收入多少提取员工收入,适合营销业务人员。
其中,有两种形式:
底薪+销售收入提成;
无底薪的销售收入提成。
项目包干工资制。
适用于科研单位、科研人员。
(6)
年薪制。
适用于企业主要领导(董事长、总经理)。
薪资方案制定
选择影响职务工资的因素。
企业根据自身情况筛选出付酬因素。
对各项因素确定评分标准和总分大小,形成标准评分表。
把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比,可以计算出每一个职务的得分。
把企业中的每一个职务的得分,按从大到小或从小到大排列,再划分出工资等级及相应的薪金数额。
由此可归纳出企业(职务等级)标准工资表。
工资等级合理划分:
--对大型企业,工资等级可能达到几十个之多。
--对中型企业,工资等级可以10~20个。
--对小型企业,工资等级可以在10个左右。
--本手册给出的是五类十八级方案,有较大适应性。
确定等级间的级差,拉开等级间的档次。
一般而言,在低级职务段相邻级差较小(如10元、一五元),随
职务升高级差逐步增大,在最高职务段相邻级差最大(如100元、200元)。
以上所议薪资一般指税后工资额,要由企业代扣代缴个人所得税,故企业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响。
加班工资只针对初级管理员和工人,而中高级职员加班是无偿
的。
对员工普调(增加、削减)工资方法。
同比例调整(如都增减5%),由此造成员工等级级差拉大。
等额调整(如都增减100元),由此造成员工等级级差缩小。
不同比例、不等额调整,可保持级差,但操作复杂。
(7)
对员工工龄工资制定方法。
区分社会工龄和本企业工龄,社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。
工龄工资可为一年
元,逐年等额递增。
也可在不同工龄段设定不同工龄工资标准。
(8)
考绩与工龄相结合。
考核优秀的员工,在同等工龄条件下,调薪幅度可大些。
考核良好的员工,在同等工龄条件下,调薪幅度略小些。
考核合格的员工,则按一般标准(或下调、微调)调薪。
薪资管理综述与策略
关于年功序列工资制。
这是日本国特有的一种工资形式,在日本经济起飞并超过美国的奇迹出现后,被管理学家归结为主要成功武器之一。
培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观念,员工流动性最小。
唯资历是论,可能与真正的能力脱节,压抑积极性与创新。
年功序列制在新的经济时代变得弊大于利,日本目前正逐步放弃它。
关于技能工资制。
这是一种新的工资制度。
每人都从最低工资出发,按员工工作或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。
减少骨干职工的流动性,促使职工自发提高技能和多岗位适应性。
职工要求公司强化培训,推动企业培训费用与工资开支互动增长。
管理者薪金制定策略。
对初级(基层)管理者,主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。
对中级管理者,主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。
对最高级管理者,主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。
企业生命周期阶段的薪资策略。
创业初期,职工尚不稳定,应以公平为主,着力提高企业总体平均工资水平,促进员工安心、敬业。
因尚无明显业绩,故工资等级差距不宜过大。
成长期公平与效率兼顾,拉开一定的收入差距,建立相对正规的工资制度,适度用业绩奖励调节。
成熟期和衰退期以效率为主,激发员工工作热情以延缓企业生命周期,故应实施拉大收入差异的工资制度。
④当企业盈利较多时,可给员工普加工资;
企业盈利较差时,可对员工削减工资。
国外心理学家研究表明,企业各级员工大多数(主观上)认为其报酬所得抵不上其作出的贡献。
为避免其副作用,企业薪资制度应有一定透明度,可以让职工参与奖励决策,实行集体分配奖金制。
当工资制度不公平并难以调整时,可采取其他非薪资方式予以补偿。
随着时间的推移,企业定期对工资制度作出评估,并予以合理调整或导入新的薪资体制。
在日常动作中对薪资系统明显不合理之处,应及时作出修正。
三、
年薪制
适用范围
--企业的董事长、总经理。
--一般副职不实行年薪制。
副总经理(党委书记)是否适用,由董事会或上级决定;
有的按总经理标准减半实行。
报酬模式
年薪=基薪+加薪
基薪。
主要根据企业效益水平和生产经营规模,以及本地区和本企业职工平均收入水平确定。
基薪可在本地区企业职工平均工资2~4倍以内确定。
加薪。
--国外一般将企业利润的一定比例(如10%)分给管理者,即
加薪=企业利润×
(分档)分红比例
--国内通常由多项工作业绩综合确定,如资产保值增值、工业产值或销售收入增长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或优质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经营等指标。
国内国有企业推广年薪制正处于探索中,具体操作上加薪一般封顶,规定不超过基薪的几倍。
如上海市加薪可达基薪的1~3倍,经营者收入不得高于本企业职工平均工资水平的4倍。
财务处理
基薪直接进入企业成本(费用),并在企业工资总额中顺加。
加薪由企业从税后待分配利润中提取。
具体操作要点
利润基数确定:
--原则上按上年实际完成核算。
--波动大的可按前2~3年平均数核定。
--或按董事会经营计划中的利润目标确定。
国内分红比例分档一般在6%~0.5%,视利润规模而定。
对经营者实行个人资产风险抵押制。
薪资发放:
--每月按职工人均工资预付,年终考核兑现。
--提取经营者收入不能当年全部领回,只能领取一半;
另一半作为风险基金存入企业的经营者专户,每年积存,一直到经营者离位,届时将风险基金余额连同按银行同档利率归还经营者。
●
当经营者未能完成核定利润基数时,用风险基金补偿,补偿金额按提取风险收入的同样比例计算。
当风险基金不足以支付补偿数时,则在下半年度的基薪中继续扣除,但每月扣除后基薪余额不低于当地最低工资线
已核定赢利基数又发生亏损的,以及不能完成减亏低限指标任务的亏损(国有)企业,经营者领导班子只能领取职工平均工资;
连续两年以上发生亏损或不能完成减亏指标的经营者主动辞职。
1.
目标结合原则
在激励机制中,设置目标是一个关键环节。
目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。
2.
物质激励和精神激励相结合的原则
物质激励是基础,精神激励是根本。
在两者结合的基础上,逐步过渡到以精神激励为主。
3.
引导性原则
外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿,才能取得激励效果。
因此,引导性原则是激励过程的内在要求。
4.合理性原则
激励的合理性原则包括两层含义,其一,激励的措施要适度.要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量.其二,奖惩要公平.
5.明确性原则
激励的明确性原则包括三层含义,其一,明确。
激励的目的是需要做什么和必须怎么做;
其二,公开。
特别是分配奖金等大量员工关注的问题时,更为重要。
其三,直观。
实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标,总结和授予奖励和惩罚的方式。
直观性与激励影响的心理效应成正比。
6.时效性原则
要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。
激励越及时,越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。
7.正激励与负激励相结合的原则
所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。
所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。
正负激励都是必要而有效的,不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人。
8.按需激励原则
激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要因人而异,因时而异,并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施,其效价才高,其激励强度才大.因此,领导者必须深入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采取激励措施,才能收到实效。
激励的作用
对一个企业来说,科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用:
1、
吸引优秀的人才到企业来
在发达国家的许多企业中,特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业,通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。
2、
开发员工的潜在能力,促进在职员工充分的发挥其才能和智慧
美国哈佛大学的詹姆士(W.James)教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力,如果收到充分激励的话,员工的能力可以发挥出80%~90%,两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。
管理学家的研究表明,员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数,即绩效=F(能力*激励)。
如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话,激励对工作绩效的影响就更大了。
3、
留住优秀人才
德鲁克(P.Druker)认为,每一个组织都需要三个方面的绩效:
直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。
缺少任何一方面的绩效,组织注定非垮不可。
因此,每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。
在三方面的贡献中,对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。
4、
造就良性的竞争环境
科学的激励制度保含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制。
在具有竞争性的环境中,组织成员就会收到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的动力。
正如麦格雷戈所说:
“个人与个人之间的竞争,才是激励的主要来源之一。
”在这里,员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。
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