20大部门绩效考核指标设计全案Word文档下载推荐.docx

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第2节技术经理

第3节工艺工程师

第4节技术专员

第6章产吕开发部绩效考核指标设计

第1节产品开发经理

第2节设计师

第3节工艺员

第7章采购部绩效考核指标设计

第1节采购经理

第2节采购主管

第3节采购专员

第8章生产部绩效考核指标设计

第1节生产总监

第2节生产经理

第3节生产主管

第4节车间主任

第5节班组长

第6节生产计划专员

第9章设备部绩效考核指标设计

第1节设备经理

第2节设备工程师

第3节设备点检员

第4节设备管理员

第10章安全部绩效考核指标设计

第1节安全经理

第2节安全工程师

第3节安全管理员

第11章质检部绩效考核指标设计

第1节质检经理

第2节质检主管

第3节质量工程师

第4节质检专员

第12章工程部绩效考核指标设计

第1节总工程师

第2节造价工程师

第3节结构工程师

第4节电气工程师

第5节暖通工程师

第6节工程监理

第7节施工员

第13章物业部绩效考核指标设计

第1节物业经理

第2节维修主管

第3节环境主管

第4节安保主管

第5节车辆管理员

第14章物流部绩效考核指标设计

第1节物流经理

第2节仓储主管

第3节运输主管

第4节装卸主管

第5节调度员

第6节配送员

第15章财务部绩效考核指标设计

第1节财务总监

第2节财务经理

第3节财务主管

第4节会计

第5节出纳

第16章客服部绩效考核指标设计

第1节客服经理

第2节客服主管

第3节排班主管

第4节客户服务专员

第5节今后服务专员

第17章网络部绩效考核指标设计

第1节网络经理

第2节网络主管

第3节网站编辑

第18章行政部绩效考核指标设计

第1节行政总监

第2节行政经理

第3节办公室主任

第4节行政助理

第5节前台接待

第19章后勤部绩效考核指标设计

第1节后勤部经理

第2节车辆主管

第3节宿舍管理员

第20章人力资源部绩效考核指标设计

第1节人力资源总监

第2节人力资源经理

第3节招聘主管

第4节培训主管

第5节薪酬绩效主管

第6节人事专员

第21章综合管理部绩效考核指标设计

第1节综合管理部经理

第2节综合管理部主管

第3节行政秘书

第1章

绩效考核指标体系设计

1.1考核指标设计

绩效考核指标设计是建立绩效考核体系的中心环节，为保证绩效考核指标的有效性，一般需下步骤进行设计。

1.1.1岗位分析

根据考核目的，考核者对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等韩星分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。

1.1.2工作流程分析

绩效考核指标必须从流程上去把握，根据被考核对象在流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标。

1.1.3绩效特征分析

考核者可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要评估程度分档。

例如，可以按照非评估不可、非常需要评估、需要评估、需要评估程度低、几乎不需要评估五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则同的权重进行选取。

1.1.4理论验证

根据绩效考核的基本原理与原则，考核者对所设计的绩效考核指标时行验证，保证其能有效、可靠地反映被考核对象的绩效特征，以达到考核目的。

1.1.5要素调查，确定指标

根据上述步骤所初步确定的要素，考核者应灵活运用多种方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。

在进行要素调查和指标体系的确定时，往往需要将几种方法结合起来使用，合指标体系更加准确、完善、可靠。

1.1.6修订

绩效考核是一个管理的过程，而不是终点。

为了合绩效考核指标体系更趋合理，还应不断对其进行修订完善。

考核前修订：

通过专家调查法，将所确定的考评指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效指标体系。

考核后修订：

根据考核指标体系应用之后的效果等进行修订，使考核指标内容更加理想和完善。

绩效指标应分出评价层次，抓住关键绩效指标。

关键绩效指标的确立有一个很重要的原则，即SMART原则，其具体内容如图1-1所示。

每位员工都可能会承担很多的工作任务，如果对员工所有的方面都进行评价考核，面面俱到，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现自己工作行为导向战略。

量化考核具有目标明确、标准清晰、易于操作等特点，但不是所有的考核指标都能得到有效的量化，因此绩效考核还是需要定性衡量和细化。

同时，绩效考核的依据不仅来自内部评价，还应该包括外部引入的评价要素，诸如客户、供应商、利益相关者等。

即指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化

Specific明确的、具体的

是指绩效指标歌者是数量化的，或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的

Measurabie可度量的

是批绩效指标在付出努力的情况下可以实现，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而推动了设立该考核指标的意义

Attainable可实现的

指的是绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，而并非假设的

Realistic现实的

是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现

Time--bound有时限的

图1-1关键绩效指标确立的原则

采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。

但是，在实际操作中，定性指标的评价往往会事宜有考核者的主观倾向。

那么，对于员工的考核，空间是采用定量指标还是采用定性指标呢？

这需要针对员工的具体岗位，选用合适的定量与定性指标的组合；

另外，好使是同一个岗位，也可能因为公司所处的发展时期不同及业务战略需求不同，或者因为公司倡导的企业文化不同而的考核指标。

2.1.1绩效考核主体的选择

绩效考核实施的成功与否与对评估者的选择密切相关，在设计绩效评估体系时，应明确评估的执行关系，不同的评估内容、不同的被评估者，其评估者也有所差别。

一般来说，参与评估的人员可能包括被评估者的上级、同事、员工自己、下属、客户、专业评估专家或顾问，如表1-1所示。

表1-1绩效考核主体的选择

考核实施主体

说明

上级

一般为被考评者的直接上级，他们也是绩效考核中最主要的考评者

同事

一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技能、工作态度及工作绩效较为熟悉。

自己

自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，它一方面有助于员工提高自我意识，使员工更好地认识到自己的优点和缺点，另一方面可以获取员工对绩效考核工作的支持。

下属

下级考评可以激发员工对企业的认同感，增强他们对企业的责任心。

而对于管理者，这种评估方式可以促使其不断提高管理水平，修正管理风格，发掘企业潜存的问题。

客户

出于全面质量管理的考虑，越来越多的企业开始使用内部和外部客户评估的方法来获取员工绩效评估的信息。

2.2.2绩效考核周期的确定

绩效考核周期的确定并没有唯一的标准。

典型的评估周期是月、季、半年或一年，也可以在一项特殊任务或项目完成之后进行。

另外，考核频率不宜太密，否则不但浪费精力和时间，还会给员工造成不必要的干扰；

但周期过长、反馈太迟，则会不利于改进绩效。

绩效考核的应用范围很广，它的结果可以为管理人员提供人力资源管理决策方面的信息，如人力资源管理中的招聘、甄选、确定薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策；

还可以对员工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴：

绩效考核可以提供员工优劣势的相关信息，据此帮助员工了解如何在现有岗位上提高工作业绩，如何加强自身的学习和开发，同时也可以为员工的职业生涯设计提供建议等。

第2章市场部绩效考核指标设计

1.市场调研任务达成率

2.广告投放有效率

3.媒体下面曝光次数

4.品牌认知度

5.市场占有率

6.市场推广费用控制率

第1节市场经理

工作项

市场经理考核指标

业务管理

市场调研

·

市场调研任务达成率

市场信息收集的及时性、准确性

业务公关组织

广告投放有效率

媒体下面曝光次数

市场营销

新产品经销率

市场占有率

品牌管理

品牌市场价值增长率

品牌认知度

客户关系管理

客户满意度

成本管理

市场推广费用

市场推广费用控制率

部门内部管理

员工培训管理

培训计划完成率

员工任职资格管理

部门员工任职资格达标率

1.2量化指标设计

序号

量化项目

考核指标

指标说明

权重

1

业务活动管理

市场调研任务达成率

实际完成市场调研数量/计划完成市场调研数量*100%

5%

广告费用增长率/销售收入增长率*100%

10%

设立这一考核指标有助于促进新产品销售任务的完成，保持新产品的合理库存

是指一个公司的产品销量占该类产品整个市场销售总量的比例

2

通过相关测评机构测评获得

3

实际推广费用/计划推广费用*100%

4

员工管理

实际完成的培训项目（次数）/计划培训的项目（次数）*100%

当期任职资格考核达标的员工/当期员工总数*100%

考核项目

考核内容

5

公司中长期品牌及市场、销售战略报告编制情况

报告上交的及时性、内容的完整性、报告的质量

6

市场信息收集

是否及时提供领导决策所需信息

7

8

客户管理

第2节市场主管

2.1考核指标设计

工作职责细分

组织市场调研

1.收集各类市场情报及相关行业政策和信息

信息收集的及时性与准确性

2.组织进行宏观环境及行业状况调研，对企业内部营销环境、消费者及用户进行调研

市场调研计划达成率

3.制作调研报告，并向管理层提供建议

——

组织编制营销策划方案

1.组织编制新产品上市策划方案、广告宣传策划案、品牌推广方案、公关文案、宣传软文等

2.配合企业年度经营计划与销售计划进行营销策划活动

市场占有率品牌认知度

广告发布与宣传管理

1.建立与媒体、广告发布媒介的关系，按照领导审批后的各种发布计划进行广告发布与宣传管理

广告投放有效率合作单位满意度

2.指导制作各种宣传材料、产品说明书、销售支持材料等

促销活动管理

配合销售部实施促销活动，及时解决促销活动中出现的问题

促销投入产出比销售支持工作满意度

公关管理

1.配合企业项目，策划企业对外的各项公关活动

大型活动组织次数

2.监督实施市场公关活动，与有关部门、企业进行良好的沟通

合作单位满意度

3.组织公关危机处理

危机公关处理认可度

2.2量化指标设计

市场调研管理

广告发布

15%

营销管理

促销投入产出比

主要反映促销投入与销售产出的平衡关系

反映一个公司的产品销量占该类产品整个市场销售总量的比例

公关活动管理

有计划地组织实施企业大型公关活动的次数

2.3定性指标设计

市场分析

市场分析的工作质量

客户档案管理的规范化程度

9

合作单位满意度、危机公关处理认可度

10

销售支持

销售支持工作满意度

第3节广告主管

3.1考核指标设计

广告计划和方案的实施

1.负责组织广告媒介的选择、合同签订等工作

外部合作单位满意度

2.制订广告投放计划或方案并督导完成

广告投放计划执行率软文发表数量

广告费用管理

按公司规定的广告费用授权额度和使用方法进行广告费用监督控制

千人成本

广告效果评估

对广告宣传效果进行评估并制定改进方案

广告投放有效率广告认知度广告成功度

3.2量化指标设计

组织广告实施

广告投放计划执行率

软文发表数量

在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表软文的数量

是指由某一媒介或媒介广告排期表所送达1000人所需的成本

20%

25%

3.3定性指标设计

部门协作满意度评价

外部合作单位满意度评价

广告实施效果

广告认知度

广告成功度

第4节公关主管

4.1考核指标设计

公共关系策划与管理

1.有效结合组织目标，制定公关工作规划

2.开展公众关系调查，并及时调整公关宣传策略

企业美誉度市场知名度

3.负责或协助开发导入CIS、创建名牌、建立企业文化等活动

大型公关活动组织次数

4.协调公关部与企业其他部门以及外部单位的合作

协作满意度

公关信息传播与管理

1.负责做好公司形象的新闻宣传工作，以及相关公关资料、图片、录音、录像、题词等的收集、整理、记载存档工作

媒体下面曝光次数软文发表数量

2.负责审阅所有对外发布的稿件，配合其他部门参与公关的有关活动

企业公关危机管理

参与公司重大事件的紧急处置和善后处理活动

危机公关出现次数领导满意度评价

公关活动成本控制

合理安排公司公关费用的支出与成本控制

接待费用降低率

4.2量化指标设计

公关活动实施

以公共关系传播为目的，有计划地组织实施大型企业公关活动的次数

在公众媒体上发表下面宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数

公关费用控制

合理控制接待费用支出

4.3定性指标设计

公共关系维护状况评定

领导满意度评价

公关活动实施效果

企业美誉度

市场知名度

5.1考核指标设计

市场调研与分析

1.负责某些市场调研活动，并形成相关调研分析报告

2.搜集并分析市场相关资讯、资料，为企业领导决策提供参考

市场活动的策划与实施

1.通过广告、促销、公关活动等方式传递产品上市信息，并协调新产品上市相关工作

2.与企业相关部门协作，组织各种推广和公关活动

主品市场占有率品牌认知度

公共关系的拓展与维护

与相关媒体保持良好的合作关系，选择适当媒体投放广告

广告投放有效率外部合作单位满意度

5.2量化指标设计

公司的产品销量占该类产品整个市场销售总量的比例

5.3定性指标设计

考核说明

信息收集

确保能及时获取所需的信息，且真实、可靠

根据市场调查的结果予以评定

市场分析工作的质量

市场分析报告提交的及时性

×

报表，无合理理由，报告延迟×

个工作日提交

报告数据的准确性

报表不准确、不够准确、准确、非常准确

报告内容的全面性

报表内容不全面、不够全面、较全面、全面

协作情况

反映其工作直接或间接地为公司销售活动提供支持的有效程度

外部合作单位满意率

满意度评价情况

第3章销售部绩效考核指标设计

1.销售额/销售量

2.销售计划达成率

3.销售收入

4.销售收入增长率

5.销售回款率

6.销售毛利率

7.销售费用率

8.市场占有率

9.新增客户数量

10.客户保有率

第1节销售总监

销售总监考核指标

销售与市场管理

1.确保销售目标达成

销售计划达成率

2.销售收入与回款管理

销售收入增长率

销售毛利率

销售回款率

3.产品市场拓展

销售成本及费用管理

销售成本控制

销售费用率

新客户开发

新客户开发达成率

客户关系维护

客户保有率

分管部门管理

部门员工任职资格达成率

销售目标完成情况

实际完成的销售额或销售量/计划完成的销售额或销售量*100%

（本期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入*100%

企业实收的销售款与销售收入总额的比率

（销售收入-销售成本）/销售收入*100%

销售费用

销售费用占销售收入的比率

品牌与市场管理

公司的产品销量占该类产品整个市场销售问题的比率

该品牌被市场认可的程度

考核新客户开发工作完成的情况

是考核客户关系维护情况的重要内容之一

部门员工管理

1.3定性指标设计

营销策划方案的质量

营销策划方案的合理性、可行性，营销策划方案实施的效果；

营销策划方案创造的经济价值分析等

销售管理体系的规范化程度

销售管理制度建设的标准化程度、销售管理体系运营的规范化程度等

第2节销售经理

销售经理考核指标

销售目标管理

销售计划的制订与实施

销售收入

销售费用控制

合理控制销售过程中各项费用的支出

1.指导销售人员建立、维护与客户的良好合作关系

新客户开发达成率

新增大客户数量

2.组织建立并完善客户档案

客户档案完整性

销售人员管理

1.员工培训

2.部门各项工作安排、人员调配与协调

员工满意度

产品销售情况

实际完成的销售额或销售量/计划销售额或销售量*100%