企业管理逻辑十种似是而非的Word格式.docx
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企业管理逻辑十种似是而非的Word格式.docx
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其因绝非古人比今人明事理,而是“学而优则仕”的机会诱惑太大,其可谓“十年寒窗无人问,一举成名天下知”“朝为田舍郎,暮登天子堂”“一登龙门,身价百倍”。
如清朝,秀才可免赋税徭役享受助学补贴,举人可享受生活补贴且位列公务员系列;
进士再不济亦为处级干部,前三甲就职“国务院”各部委,一甲之状元、榜眼、探花直奔厅级干部留用中央,此即古人狂读书之故。
“不怕没机会,就怕没准备”,但现实恰与反之:
不怕没准备,就怕没机会。
“强人”虽可预见机会而早准备、早努力,但我等多为凡夫俗子,只求一分耕耘、一分收获,独愿每次努力皆能“百尺竿头,更进一步”。
然,诸多企业员工却难得此遇。
如,有的企业坚持“任人唯贤”,此机会诱惑貌似甚巨,但其常大而化之、笼而统之,对如何用、用何人、何时用、用何处、不用怎么办等等皆无量化标准,亦无科学、合理的用人依据,结果仍是管理者“想用谁就用谁”,而非“该用谁就用谁”。
遭此境遇,员工多必感同爬在玻璃上的苍蝇——前途一片光明,就是没有出路。
终因失去方向感、目标感而始于懈怠、行于懒散、终于颓废。
此如“打怪升级”电子游戏,升级标准极为量化,故游戏玩家宁愿死人也不愿死机;
反之,若游戏无升级量化标准,仅一句“好好打就能升级”,结果必成“尽管我知道正确的做法,但我无法做正确的事”。
或有同志藐视本人思想功利化,或将视为“目光短浅的小农意识”,但本人姑且认定其乃“识时务者为俊杰”。
况且,个人为其每分辛劳付出寻求收获何曾有错?
下属乏有工作自觉并非不明事理,只因乏有能诱发自觉的管理环境。
故而,管理者切莫指望通过启发自觉诱发下属积极性,切莫视下属为不明事理之人,否则,最不明事理之人即为管理者,最不识时务者亦独有管理者。
逻辑二:
因人而异抓管理。
遇有企业管理者大侃特侃“管理要因人而异”于跟前,我必痛苦且纠结:
言其英明睿智,恐其迷途不返;
言其愚蠢幼稚,恐其裹足不前;
若要沉默不语,又恐失礼于人。
遇此情况,我常告诫自己:
“帮人是情分,不帮是本分”,而后插上一句:
“你的牙缝还夹着菜叶”使其闭嘴。
但凡想“因人而异抓管理”者,其思想必存一幼稚想法:
企业就是长大了的个体户。
我曾数次告诫服务过的企业主:
“时下诸多企业虽然长着企业的身板,但骨子里仍是个体户”。
若论企业与个体户有何区别?
企业靠管理制胜,个体户靠决策制胜。
管理企业似如驾车,车子若乏动力,驾驶员车技再神、把向再准,行将不远,弄不好车子跑着跑着便爆胎散架。
个体户则不一样,动力全在自个脚下,只要腿脚放勤,方向选对即赢。
同时,个体户手下仅数人,其可以针对个体差异因人而异抓管理,但企业动辄成百上千人,如何因人而异?
管理工作若要因人而异,国民十三亿,国家领导人如何因人而异?
有同志或说:
“一级抓一级,层层因人而异抓管理即可”。
此举貌似圣明,然,管理者可因人而异管好副总、部门经理等人,但孰能保证他们能因人而异管好其下?
我曾与多位企业管理者谈及“管理工作双原则”:
视下如死物,视上如无物。
所谓“视下如死物”,即在管理者眼里,被管理者如同“木头疙瘩”般没思想、没生命;
所谓“视上如无物”,即在被管理者眼里,管理者“轻如鸿毛”般没地位、没作用(后文详解)。
只要做到此两点,企业就能化为有机生命体而自行发展、自行壮大,而不像“推车爬坡”那样稍有懈怠立马倒退。
有同志或问:
“员工积极性是企业生命之源,若‘视下如死物’,积极性从何而来?
”无论电视上或是生活中,我等常会听到一句话:
“规定是死的,人是活的”,但真正的管理逻辑恰与反之:
规定是活的,人是死的。
但是,此“活”非彼“活”,此“活”非灵活,而是有生命。
有的小伙伴或将惊愕:
“法规制度会有生命吗?
”国有一词名曰“机制”,何为机制?
有机制度而已。
当然,强词夺理定难服众,我若不举证,诸位恐将笑我痴狂。
此举一例:
非洲国家阿尔巴尼亚北部地区,有部口头流传法典名为《卡努法典》,其无任何监执、推行情况下自动执行600余年而不衰;
因该法典之血仇条款设计非常科学而极富生命力,故亦极为邪恶,似一诅咒时刻左右着阿尔巴尼亚北部地区人民的宿命。
因《卡努法典》生命力太强,阿尔巴尼亚历届政府曾竭力废止却不可得,独有阿尔巴尼亚共产党执政时期,该部法典的邪恶之火才暂时压制住,但阿共伴随苏联解体而倒台,《卡努法典》邪恶之火再度死灰复燃,直至今日。
或可说,《卡努法典》就是现实版的潘多拉盒,其将“冤冤相报何时了”演绎得淋漓尽致。
去年,曾有新闻媒体专题报道此事,电影《血之救赎》为其述说。
国史上亦有一法极富生命力,其使百姓极度好战、军人极为嗜血,终将整个国家瞬间转化为一台动力十足的战斗机器,该法是什么呢?
留个问号予诸位,借此勉励诸位好好研习国史。
《卡努法典》生命力之强,主要得益于其血仇条款设计极符“机会和危机反噬、机会和危机反生”原理,故能完全顺适人之天性,终能自行600余年而不衰。
在《卡努法典》面前,不是“依法治理”的问题,而是“法要治理”的问题。
“法要治理”即为所有管理者梦寐以求的管理状态——无为而治。
管理一个企业,核心就是赋予法规制度生命力,力使其能自动进行管理。
法规制度若具生命力,管理的基本逻辑是:
视下如死物,以法活之;
视上如无物,以法显之。
因人而异抓管理,实为“视下如活物”,一旦“视下如活物”,所设计的法规制度必成死物;
法规制度若成为死物,在要不要法治的问题上,极易陷入“不管就乱,一管就死”的矛盾中。
逻辑三:
打造文化抓管理。
持此逻辑者,其思想多存一幻想:
企业文化可以无中生有。
“企业文化”一词盛行当下,诸多企业管理者言及管理必论文化,少数管理咨询师亦多视其为企业百病之首。
然,实事求是讲,“企业文化”虽常闻于耳边,但诸位可曾清晰明了、笃定泰山、十拿九稳、胸有成竹地知晓企业文化为何物?
而今是否仍怀雾里看花、水中望月之模糊?
企业文化在我等工作中若即若离,似如“远看山如画,近听水无声”,有形可表却又无迹可寻,故使诸多管理者和学者常怀“但为君故,沉吟至今”之叹、之惑,其可谓管理学第一谜题。
企业文化究竟为何物?
我曾论与诸友:
企业文化是法规制度的产物,不可能无中生有。
以时下“广场舞文化”为例,文化若能无中生有,借予诸位诸葛亮之智及孙悟空之能,孰能造出广场舞文化(非广场舞活动)于欧美诸国,鄙人立马跪下唱《征服》。
欧美国家何以造不出广场舞文化?
理由很简单:
在私有制欧美,除马路及荒野,多数地界皆有其主,若想跑到他人地界起舞,他人要么向你索费,要么告你非法入侵;
即使国有公共场所,想跳广场舞,须申请、登记,而后给你限地界、限时段、限时长、限人数、限规模,甚至纳税缴费,否则视为非法集会;
遇有他人报警言其扰民,顷刻取缔。
国人于罗浮宫及莫斯科红场起舞受阻即为此故。
相反,公有制中国,多数地界皆为国有,归属全民,除商业活动外,对在公共场所自发性的群众健身活动多无限制(公共场所另有规定者除外,如天安门广场)。
同时,诸多广场舞论法虽属扰民可取缔,但《***》规定我党宗旨为全心全意为人民服务,故对群众需求既论法亦论理(西方则论法不论理),以致“百姓扰百姓”、“多数人扰少数人”等违法行为在执法上遭遇“法律违反宗旨”的逻辑尴尬;
再者,我党立志为民谋利,故对群众合理性健身需求,即使与法不符,除非危及国家安全稳定及他人根本利益,否则必将满足支持。
且,因改革开放政策及经济制度推行,百姓愈加富足,如此方有时间、有精力遍地起舞;
中国百姓若生于非洲或中东,恐将无此雅好者。
恰因上述国策、制度等共同作用,广场舞文化方存开枝散叶土壤。
所以,文化产于法规制度,不可无中生有。
其实,祖先亦早明此理,成语有曰:
“约定俗成”,又云:
“法立于上则俗成一下”。
“俗”为何物?
“习惯“而已;
“习惯”为何物?
“习惯”即某一自觉行为。
一人习惯曰性格,十人习惯曰风气,对企业而言,百来号人的习惯即企业文化。
企业文化若不能化为行为自觉,谓之文化乎?
时下,诸企业管理者因不解企业文化本质,喜将口号、愿景、理念当作企业文化喊,力图通过拉横幅、贴标语、挂图板、制展板、做橱窗、镂金字、搞活动、办报纸等生造文化,甚至重金聘请专家助其打造文化,结果呢?
对员工而言,结果或将如此:
“尽管你喊的口号很响亮,但我孩子的哭声比这更响亮;
尽管你画的愿景很美好,但我个人的愿望比这更美好;
尽管你定的理念我很认同,但干完今年我可能就辞职了”,遇此情况,口号、愿景、理念可化为行为自觉乎?
谓之企业文化乎?
或只谓为管理者的痴人说梦、自欺欺人。
总之,企业文化非无本之木、无水之源,其源于规定制度、产于规定制度,是规定制度的沉淀。
故而,若想脱离规制造文化,或为水中捞月,或将昙花一现。
逻辑四:
下放权力抓管理。
实践中,有些企业尝尽下放权力的甜头,有的则尝尽其苦头而悔不当初。
对于权力要不要下放的问题,同行多有认为:
“要下放权力,但要有度”。
至于如何“度”,或可撰著一本厚比《史记》或《资治通鉴》的书,为什么?
因“要有度”实为“要视情况而定”,“情况”则有千万种,不胜枚举,何以书毕?
鄙人虽不才,却历来反对管理工作中讲什么“要视情况而定”,且此类建议极易诱使众人“依葫芦花瓶”而走进“教条主义”的囚笼。
或可说,但凡想“下放权力抓管理”者,其思想上必存一谬论:
权力是管理的基本工具。
依靠权力抓管理,实为人治。
我党十八届四中全会主题只有一个:
依法治国。
此即说,治国工具只有一个:
法制。
故而,管理的基本工具只有一个:
法制,而非权力。
同时,党的群众路线教育实践活动中,我党要求“把权力关进制度的笼子里”,即:
一切皆由法规制度来决定,而不是由人来决定。
“把权力关进制度的笼子里”实为“权力法制化”,而“下放权力”则为“权力岗位化”或“权力人物化”。
一旦权力岗位化或人物化,必生“绝对的权力”之果,其果如何勿需我论。
“把权力授予秉公用权者即可”。
话虽有理,然,何以界定孰人能秉公用权?
靠信任?
失察始于信任,信任是诸多管理悲剧的起源。
况且,地球是转的,人是会变的,人若不会变,则违反“世界是物质的,物质是运动的”唯物论观点,而权力一旦授予会变坏的人,诸位可尽情猜想其局。
同时,人生在世,孰无一点私心?
人一旦尝到权力徇私的甜头,“善良君子”极易变成“梁上君子”,细观诸贪官忏悔书,少有初心不善者。
权力法制化与权力岗位化、人物化之别,犹同选人用人上,权力岗位化或人物化,得权之人是“想”用谁就用谁;
权力法制化,是“该”用谁就用谁,无人可左右,此即避免权力要不要下放的问题。
故而,若论管理之道在于法规制度生命化,法规制度生命化之要则在于权力法制化。
权力若能法制化,“视上如无物”之势即成。
逻辑五:
人性关怀抓管理。
人性化管理为当下诸多管理者所津津乐道而极力为之。
人性化管理,无外“关怀”二字,关怀无外“人情”之辞。
如前所言,管理的基本工具是法制,而其辅助工具则是人情,此即对应“法治”与“人治”。
在诸位印象中,人治或为万恶之源。
刚才我虽贬斥人治,但法治与人治作为管理工作两种基本方法,本无是非对错之别。
诸位恶感人治,全因法治与人治关系未处理好。
如何处理两者关系?
只须把持一原则:
能实施法治的领域绝不实施人治,法治触及不到的地方就实施人治。
如,张三因送家人急诊就医而迟到,如何处理?
若以“法不容情”办了张三,恐将使众人心寒而挫伤积极性;
若以“法不外乎人情”而饶了张三,势必出现“特例”而引来破窗效应:
今日张三因送家人急诊就医迟到而得饶,明日李四则可能因身体欠安而迟到,后日王五则可能因见义勇为而迟到,再往后陈六则可能因找不到小孩而迟到,等等。
遇有此等问题,怎么办?
饶张三不饶李四则有失公平,赦王五不赦陈六亦有失公允,若是全饶全赦,法制则形同虚设,有道是:
“有制度不执行比没有制度更可怕”。
其实,只要遵从刚才所述原则即可:
先法办张三,而后上医院慰问张三家人。
“张三迟到”属法治领域,此时不可参合人治而饶了张三;
抚慰张三情绪又是法治不可触及的领域,此时当须人治安抚。
实践中,诸多管理者常不顾法治而四处留情,且有高举“人性”大旗而以人情替代法制者,以致法治常遭人治肆意蹂躏。
人性关怀本为大善,但举人性关怀为大治者,必铸大恶。
且,但凡想“人性关怀抓管理”者,其思想必存一痴想:
人情可换人心。
殊不知,“人心不足蛇吞象”。
比如,管理者为求人性关怀而将工作时间缩短至每天6小时,其实,就算缩短为每天工作3小时,或每周工作2天,众人还是认为你做得不够好。
又比如,当下诸多企业为留住人才,除予优厚待遇外,不乏力求工作环境舒适化、工作内容轻松化、工作时间生活化者,自以为如此“人性关怀”必能留住人才。
然,“身在曹营心在汉”是为留人乎?
纵使留住人,其能安心乎?
安心能尽心乎?
鄙人给诸多企业解决管理麻烦时,从不在“安心”和“留人”上浪费半点心思,反而力使众人“忧心”和竭力“赶人”,何以如此?
欲盘活企业,必先盘活人。
如何盘活人?
八个字:
生于忧患,死于安乐。
当然,诸企业管理者初时亦对本人做法深表忧虑,误以此举必将失人,殊不知,“世上何处无芳草,没有芳草有杂草,杂草丛中还有花,花儿一盛起来,世间芳草皆杂草”。
结果证明,只有让人“忧心”方能让人对工作“上心”,只有竭力“赶人”方能让人竭力“赶工”。
员工能够上心和赶工即可达成管理目的——诱发下属积极性。
当然,我使人“忧心”并非胡作非为,竭力“赶人”亦非看谁戳眼就削谁,而是力造“竞岗用人”和“为分争劳”的管理生态。
竞岗用人为何物?
优胜劣汰而已;
为分争劳为何物?
天道酬勤而已。
话说“得道多助,失道寡助”,但此“道”非人道主义之“道”,而是优胜劣汰的自然法则和天道酬勤的自然之道,此所谓“道法自然”。
然,若想“道法自然”当须知晓人之天性,后将人之所欲及所恶置之于前。
如此之下,众人必将趋之若鹜,纵使工作环境艰苦,其亦“有条件要上,没有条件创造条件也要上”;
纵使工作内容再重,其亦将“没事找事”“主动挑事”。
相比之下,管理生态若不能顺适人之天性,纵使环境舒适、工作轻松、人情温暖,亦难触动员工,只因其非员工所好、所欲、所求。
时下,我等常讲“以人为本”,何为“以人为本”?
“以人为本钱”而已。
然,诸管理者却误为“以情为本”而大施人情关怀,以致“本钱”难有其为。
如何发挥人的“本钱”作用?
“以人之天性为本钱”即可。
如何“以人之天性为本钱”?
深读此文即知。
逻辑六:
团结互助抓管理。
为求“团结就是力量”,诸多企业管理者总要求员工要“你帮我、我要帮你,你方便我、我方便你,你支持我、我支持你,你配合我、我配合你,你为我考虑、我为你考虑”,但是,此为真正团结乎?
企业管理中,诸多管理者绞尽脑汁力谋下属团结,但十之八九却难成其果,其因何在?
现实中,我等皆可感受一点:
唯有众人共患难之时,方显团结。
故而,“团结就是力量”实为:
所有个体遭遇共同危机而抱作一团就能产生强大力量。
但对企业而言,无论内部危机或是外部危机,永远都是管理者自个的危机,其将永无可能转嫁给员工,何有此说?
因为员工不是为企业而生,企业倒闭破产,管理者或将家道中落、臭名远扬,但员工却可另寻高就、续谋辉煌。
所以,企业的危机不可能转嫁给员工,既然危机无法转嫁,何来“抱作一团”的理由?
其实,但凡想“团结互助抓管理”者,其目的无外乎要求员工为企业大局利益着想,为企业长远利益着想,而其思想多存一逻辑:
大河有水小河满。
但现实中,员工管你大河有水没水,反正小河没水就不行。
话虽难听,却是事实,亦是现实。
再者,诸多管理者所言之“团结”,实为“强迫一部分人吃亏受累,鼓励一部分人坐享其成”,何有此说?
管理者嘴上的“团结”,核心就一个“帮”字,让甲帮乙,再让乙帮甲。
此处不妨举本人旧事作例:
我供职于他人时,虽不才,却偶尔能干点事;
我上司极重团结,故常要求我等要团结互助,遇有张三干不好的工作就李四帮,李四干不好的工作就让我来帮;
久而久之,张三尝到偷闲甜头,此后便故意敷衍,甚至有些本职工作尚未接手就预先声明“我不会”,工作一来二去全落我头上;
在上司的“团结互助”要求下,大家工资都一样,结果是我大汗直冒,张三喝茶看报,或者说,我吃苦受累,张三坐享其成。
最后,我亦“识实务者为俊杰”地开始学会敷衍、开始学会无能,开始学会“尽管我知道正确的做法,但我无法做正确的事”。
所以说,许多管理者所言之“团结”,实为“强迫一部分人吃亏受累,鼓励一部分人坐享其成”。
“你是个计较吃亏的人,计较吃亏的人成不了大器”。
此等同志或未想过一个问题:
我等常说要建设狼群一样的团队,但诸位可曾认为狼会吃亏?
同时,如前所说,“帮人是情分,不帮是本分”,下属帮不帮人、计不计较吃亏是其情分,管理者无权代其作主。
如果管理者反倒强迫下属吃亏不计较,为何不将所有亏拿来自己吃?
为何不把所有累拿来自己受?
时下,诸多管理者反复强调“要重用敢吃亏、能吃亏的人”,但我敢断定:
能供尔等重用之人虽有,但会非常少。
对企业而言,只有几人能重用非企业之福,唯有非常多的人甚至所有人均可重用方是企业之福。
所以,管理者务必牢记:
真正的团结不是相互帮助,而是各尽其职。
员工唯有各尽其职,企业方有发展希望。
狼群之所以成为我等建设团队的榜样,皆因其凶猛,狼群何以凶猛?
只因每匹狼皆能各司其职并尽其所能撕碎猎物。
如果管理者非要倡导团结互助,那我教你一个能让所有人都狂于助人之法:
把被助者部分工资扣予施助者。
比如,张三帮助李四完成某工作,就扣取李四部分薪酬给张三。
管理者既然要倡导“团结互助”,为何不倡导“知恩图报”呢?
如此为之,所有下属必怀“狼子野心”而疯狂助人,当然,此时恐将无人再愿受助,终而各尽其职、力竭所能。
另,管理者除要求下属团结互助外,亦常要求下属沟通协作、互为配合。
其实,管理者要求下属沟通协作、互为配合,实为管理者工作规划不细致、职责区分不明确所致,是管理者将其责任转嫁给下属,是强迫下属为其失职埋单。
当然,其结果往往需要管理者亲自去协调、亲自指挥,此所谓“解铃还须系铃人”。
逻辑七:
增强魅力抓管理。
通过领袖魅力凝聚员工使其忠心追随是诸多企业管理者的梦想。
为此,个别管理咨询师亦应管理者之需积极出招,什么开阔胸襟、增强远见、强化自信、提升气质、控制情绪、锻炼表情、善于表达、富于煽情等“招法”如同“降龙十八掌”一招打出来,顿时让人眼花缭乱、头昏目眩。
在此,我暂且不论此等“花招”管用否,只求一问:
让此等管理咨询师管理企业,其有魅力乎?
若其无,让其帮助管理者培养领袖魅力岂不是误人子弟?
本文虽论管理者问题居多,但我往日力助企业解决麻烦时,始终秉持一原则:
永远不去解决人的问题。
故而,我从来不给员工讲课,亦从不要求管理者克服这毛病那缺点。
原因很简单:
本人无传销经验,没本事给人洗脑,没能力让别人按我说的做。
况且,我一身的毛病尚且无法自行解决,我何以解决他人身上的问题?
此所谓“己之不正,何以正人”。
再者,今天你帮企业解决人的问题,企业明天换人怎么办?
所以,从人身上解决企业管理问题实属乱帖狗皮膏药。
企业出现管理问题,无外乎“员工乏有工作积极性”,而“员工乏有工作积极性”的根源则是管理生态出问题,而管理生态出问题的关键在其“游戏规则”不善。
如果企业“游戏规则”好,管理生态即可适应人的天性而诱发积极性。
就此而论,管理者的领袖魅力与员工积极性半毛钱关系都没有。
举一例:
秦国能横扫六国,关键其军队战斗积极性极强;
但是,在没有电视机、照相机的古代,秦兵能有几人认识秦始皇?
能有几人感受其领袖魅力?
秦始皇领袖魅力对凝聚秦军有多大影响?
对提升秦军战斗力有多大作用?
如此试想,若有管理者咨询师启奏秦始皇要通过增强领袖魅力才能横扫六国,想必秦始皇二话不说必以欺君大罪将其车裂。
对企业而言,你管理者的领袖魅力虽使员工很“享受”,但员工并非为此享受而来,而是为穿衣吃饭、养活家人及追求个人发展而来,是为天道酬勤而来。
你的领袖魅力能给予员工所求、所欲吗?
你的领袖魅力或许会让员工崇拜,但在其个人世界里,你的魅力连根葱都算不上,更别说算哪根葱,更别痴心妄想你的魅力能凝聚员工。
除以增强魅力抓管理外,尚有以“目标认同抓管理”者,以为目标认同即可凝聚员工。
若目标认同可凝聚员工,周扒皮何需半夜学鸡叫?
其将种地目标告知长工使之认同即可,何需废那心思钻鸡窝?
同时,企业发展目标说到底是管理者的愿望,想让员工为管理者的愿望拼命,这好像怎么说都有点让人反应不过来。
对企业而言,单个员工或许渺小得忽略不计,但“三军可夺帅,匹夫不可夺志”,每名员工皆有其伟大梦想,在其梦想面前,任何企业发展目标皆可直接“不记”,而非“不计”。
企业非公共事业,公共事业关乎众人,故可用同一目标凝聚人,如用“中国梦”“强国梦”凝聚13亿人,但企业归根结底是企业主的企业,员工今日在此谋生,明日则可在他处发展;
企业对员工来说只是一个平台,或是一道阶梯,其站上平台、踏上阶梯,可不是为了实现企业目标。
“既然领袖魅力、目标认同无法凝聚人,那以何凝聚人?
”本人虽极为憎恨欧美影视剧永远矮化、丑化中国人的做法,但其《末日孤舰》中汤姆·
钱德勒舰长的一席话却颇有启发性,大意是:
世界末日时,他之所以能继续将整艘驱逐舰的船员凝聚起来,关键在其能严格推行制度。
我等若能深思便知:
能真正凝聚船员的不是舰长,而是能严格落实的制度。
故而,真正能够凝聚众人者,法制而已。
逻辑八:
轮岗培养抓管理。
当下,轮岗培养人才常被诸多企业管理者视为法宝,亦为诸多人力资源部主管引以为傲,亦为诸多管理咨询师竭力倡导,自以为此即“人挪活,树挪死”。
轮岗培养人才貌似一大胆创举,却存一疑:
何不让一线员工轮至总经理之位,或让财务主管轮至销售主管之位,或让生产部员工轮至研发部员工之位?
企业搞人员轮岗,无外培养人才。
此处又存一疑:
人才能靠培养吗?
想必诸位均有一感受:
“我若想变成稀泥,你死活都不可能把我扶上墙;
相反,我若想学习、想钻研,就算你死活不培养,我亦会自育成才”。
时下,诸企业遭遇发展瓶颈时,常误以帐下无人,而后持求贤若渴之态、逞伯乐相马之能广求天下贤能,或不惜重金挖人墙角;
当东搜西罗、南寻北觅终得一人时,必如获至宝、委以重任。
然而,举用日长,要么“盛名之下,其实难副”,要么“凤凰养久便是鸡”。
遇此情况,管理者只得二度求贤,复市相马,如此循环。
当散尽千金培养出人才后,往往发现这些人才不安心了,要跳槽了,当出现楚材晋用、鸡飞蛋打而为他人做嫁衣之时,管理者只得再次培养人才。
古有云:
“蛟龙得云雨,终非
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