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的确,领先企业的目光差不多超越了原先意义上的顾客中意度。
因为,尽管各家公司仍旧要围绕价格、产品质量和分销渠道展开竞争,但单单这些因素差不多不足以为公司赢得竞争优势。
只有那些能够连续地满足、甚至推测到顾客需求的商家,才能在争夺顾客忠诚度的肉搏战中取胜。
中国企业和其他国家的企业面临类似的境况:
仅仅做到"
由市场驱动"
是远远不够的。
为了取得竞争优势,除了按照市场的需求生产,你必须着手与顾客培养起长久、牢固的关系。
有一个词汇形象地描述了这种关系"
贴近顾客"
。
试想,一旦你贴近某人、双方亲热无间,你怎能不知其所思所想所需?
也许你比他本人还早明白他需要的怎么说是什么!
这确实是贴近顾客的道理所在。
那个词最早显现在畅销书«
市场领导者的原那么»
中。
依照该书的合著者迈克尔·
特里西〔〕和弗雷德·
维尔斯马〔〕的说法,企业能够通过以下三种途径为顾客制造价值:
●杰出的运营效率〔总成本最低〕;
●产品的领导者地位〔最优产品〕;
●贴近顾客〔最正确解决方案〕;
"
贴近顾客的公司可不能按照市场的需求来生产,而是从每个顾客的具体需求动身。
"
特里西和维尔斯马说道,"
这些公司专门重视了解顾客以及他们需要的产品和服务。
它们可不能一味追求交易的达成,而是在顾客终身价值的基础上与其建立牢固的关系。
现在,顾客可选择的范畴越来越广,使得世界各地的公司日益关注贴近顾客的运营实践。
集团的创始人和莫林达·
戴维斯〔〕认为:
顾客倒情愿可选择的范畴小一点,免得在琳琅满目的商品面前不知所措。
他们期望找到一个值得信任的商家,省去挑来挑去的苦恼。
贴近顾客的基础确实是:
让顾客完全信任你。
以英国闻名的纯手工超级跑车厂为例。
该厂从来不做广告,营销部门也只有一个光杆司令,但它却是世界第三大跑车制造厂,仅仅次于保时捷〔〕和法拉利〔〕。
我们开发的一款新车现在差不多有了份订单,"
公司的本·
萨缪尔森〔〕说,"
除了我们公司的人以外,还没有其他人开过这种车型呢。
我们让顾客切身感到:
跑车,杰出不容错过!
顾客会预订连见都没见过的产品?
简直是天方夜谭!
然而,这确实是顾客信任的功效。
公司成功的要领是什么?
它是如何赢得顾客的高度信任的?
专门简单,一切差不多上贴近顾客的功劳。
所做的确实是制造顾客喜爱的车型。
公司成功组织了车主参加一项赛车系列赛,并从这类活动中了解了顾客的偏好。
公司的老总彼得·
韦勒〔〕自己和公司的职员确实是赛车迷,这进一步拉近和顾客的距离。
在伦敦汽车展上,工厂的职员而不是特聘的销售代表在自己的展台前向观众推介产品,时刻连续了整整两个星期。
你可能会觉得对顾客的关注有点儿特立独行,但如此做的成效的确不错!
一位产业观看家说。
维尔斯马在书中引用的例子包括闻名电动工具制造商百得公司〔〕和塑料模具制造商耐普罗公司〔〕。
百得公司让营销经理调查了户家庭的男性户主,研究他们是如何使用电动工具的。
如此,顾客就有了直面商家、表达自己的需求和关怀的问题的机会。
而耐普罗公司那么通过调研确定了自己的高端顾客,然后专门为这些顾客设计了新的业务流程,"
与顾客分享重要信息,建立设计和营销团队来解决他们的具体问题。
贴近顾客的公司所关注的不仅仅是提高顾客的中意度。
它们把改进客户公司的绩效成果视为己任,在组织内的各个部门建立与顾客直截了当相关的制度体系。
换句话说,贴近顾客不仅仅是客户服务或营销部门的职责,公司的其他部门包括研发、生产甚至支持性部门也要时刻想着顾客的利益。
贴近顾客的优势在于:
销售价格能够超出竞争对手,因为顾客选择其他供应商的成本太高。
贴近顾客的回报是:
顾客将把你当成能够长期信任的供应商,不离不弃。
建立贴近顾客的
制度支持体系
杰出的领导力和正确的态度十分重要,但单靠这些还不足以真正贴近顾客。
贴近顾客有赖于建立良好的制度体系,为培养并坚持与顾客的靠近关系提供支持。
第一,要确定正确的评估尺度。
以运营为导向的公司往往采纳一些流程评估标准,比如周期和效率等。
以产品为导向的公司那么关注产品评估标准,比如新产品开发和产品质量等。
贴近顾客的公司拥有评估顾客保有率的标准这是最关键的。
每个时期公司能保有多少顾客?
此外,它们还评估顾客占有率〔顾客份额〕注意,不是市场占有率〔市场份额〕。
运算顾客占有率,先要算出你的公司从一位顾客那儿获得了多少交易额,然后除以该顾客与所有供应商的交易额。
同样重要的是,它们还评估顾客的绩效:
通过使用我们公司产品,顾客的绩效得到了多大程度的改善,问题得到了何种程度的解决?
最后,贴近顾客的公司测算每位顾客的盈利率。
要是不能提升企业经营业绩,贴近顾客要来何用?
它们一样会评估顾客的终身价值,然后运算在顾客存续期内将产生的成本。
塑造组织架构和企业文化
贴近顾客说起来容易,做起来可没那么简单。
真正实施起来,多数公司的职能部门都可能出问题,包括销售、营销、制造、财务和人力资源等部门在内。
至少,产品部门和客户部门的人员的思想行动必须和谐一致。
让我们看一个发人深省的反面案例。
创业家精神的权威拉里·
法雷尔〔,参见本刊年月号«
创业家的四种精神»
〕指出,产品部门和客户部门人员假如各行其是,其后果将是灾难性的,最典型的案例确实是施乐〔〕。
该公司的研究中心〔〕硕果累累,开创了运算机产业的大片江山。
然而,施乐栽树,他人乘凉,施乐自己却没有抓住这些发明所带来的机遇。
在发明的产品中,个人电脑、机、激光打印机、以太网办公网络、基于鼠标而设计的运算机、点阵屏幕显示等,差不多上由竞争对手进一步开发,并成功地投入市场。
不可思议,如何可能发生如此的情况?
法雷尔说,"
专门简单,施乐公司的产品开发和营销部门老死不相往来。
它的研发部门专门杰出,但却自行其是;
营销部门的人员也年轻有朝气、聪慧能干。
但在法雷尔看来,"
这两个部门全然不相匹配,没有共同的企业文化,看起来来自不同的星球。
其结果,营销部门的人不信任开发人员和他们的发明成果,哪里会去推销它们?
现在施乐公司总算吸取了教训,在研发中内心有营销部门的人,研发人员也被派去和营销部门共同实施项目。
丰田公司就有类似的组织架构其"
顾客驱动的生产体系"
天下闻名。
丰田的设计、生产、营销和销售部门向同一个负责人汇报。
此外,在丰田生产体系中,每一款车型都有一位总工程师,全程负责设计、生产和营销。
因此,领导力也是至关重要的。
航空公司的达夫·
里勒曼〔〕喜爱乘坐自己公司的航班、为乘客提供服务并与他们交谈,因而频频成为财经媒体的采访对象。
随着公司规模的逐步壮大,领导人不太容易和顾客保持直截了当的接触,但里勒曼做到了这一点。
罗姆·
布洛德斯基〔〕在美国«
公司»
〔.〕杂志上撰文指出,通过与顾客的亲热接触,"
里勒曼在第一时刻获得了第一手的市场信息,从而赶在竞争对手之前发觉了市场趋势。
这正是与顾客建立直截了当联系的最大优势。
市场在变,技术在变,顾客也期待变革。
假如你能够时时刻刻把手搭在市场的脉搏上,就将在竞争中领先一步。
反之,你会有思维僵化的危险。
除了亲自和顾客打成一片,里勒曼还塑造了一个贴近顾客的企业文化。
他的"
榜样式领导"
鼓舞了下面的经理和雇员。
当看到老总不是稳坐太师椅,而是下到一线和顾客不止一次地"
亲热接触"
时,属下自然会纷纷效仿。
选择顾客,营造网络
老的经营格言说:
为了赢得顾客,必须比对手付出更多。
里勒曼如此的领导人看起来确实是这么做的,实际上他们做的还不止这些。
这句格言说的没错,但还需要做略微的改动:
为了赢得最正确顾客,必须比对手付出更多。
听起来看起来是妇孺皆知的浅显道理,但西贝尔指出,专门多企业并不明白如何样去辨别最正确顾客。
它们一样会分析每位顾客带来的收入,但这种方法太过小儿科,专门难占到什么优势。
因为关键的指标是顾客对利润率的奉献。
然而这种方法更加复杂,要求分析每个顾客带来的营业额,然后最大限度地增加大客户的成交金额。
但西贝尔坦率地指出:
关于公司而言,不是每个顾客差不多上不可或缺的。
他的建议是,针对低价值的顾客,要不为他们提供盈利率更高的新产品,要不就把他们从首要争取的顾客名单中删除。
选定目标顾客后,你会以不同的眼光来看待他们你能够和顾客建立起关系网络。
在同意杂志的采访时,数字技术专家约翰·
斯维奥克拉〔〕说,各公司将逐步把顾客视作来自相互关联的网络的成员。
换言之,不要只是倾听顾客心声,要与他们营造关系网络。
把顾客当作网络成员的公司有机会与最正确顾客一道,设计出真正杰出的产品。
这种例子已是屡见不鲜。
接下来的一步是生产能够不断满足顾客需求的产品。
斯维奥克拉说,"
比如,不用顾客开口说,公司就明白了他的洗衣机是什么样的型号,是否还在保质期内,是否需要更换配件,或者是不是差不多应该更新换代了。
就像竞争性行业的情形那样,当顾客中意度成为了公司上下人人心中的一把标尺,贴近顾客的战略就会成为企业的致胜法宝。
作者为本刊顾问。
刘颂杰译。
贴近顾客的个时期
以下图为你展现了公司如何逐步贴近顾客。
你的公司处在图中的哪个位置?
你们与顾客还"
相距"
多远?
找到自己的定位之后,明确下一步该如何走,然后向着目标奋勇前进!
不了解:
公司上下过于以产品为中心,对"
满足顾客需求"
那个理念闻所未闻。
不重视:
公司可不能积极主动地围绕顾客中意度来构造或改进业务流程、建立制度体系。
自以为是:
公司凭借一个突破性的产品大获成功,自以为从今以后就牢牢把握了顾客需求,殊不知顾客需求正在日新月异地变化着。
市场领导者往往容易陷入这种逆境而不能自拔。
同意:
公司意识到必须了解哪种产品能够满足顾客需求,并着手进行市场和顾客调研。
运用:
公司开始积极运用市场和顾客调研得到的信息,顾客中意度成为了公司的一个追求目标。
熟悉:
处在那个时期的公司深知如何满足顾客需求,同时能对顾客需求和偏好的变化做出迅速反应。
它们采取明确的措施来赢得顾客中意度。
经理人和职员都将因为在顾客中意度上的杰出业绩而喜获奖励。
贴近顾客:
这是终极目标。
那个时期的公司甚至能够在顾客自己之前洞悉其需求。
这种先见之明来自于深入人心的企业文化、对顾客需求的敏捷感知,来自于连续地亲热接触顾客。
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