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二阶渠道（包括两级中间商）；

三阶渠道（包括三级中介结构的渠道类型）；

直接渠道、间接渠道、短渠道、长渠道。

按渠道成员相互联系的紧密程度，分销渠道还可以划分为传统渠道系统和整合渠道系统两大类型。

（1）传统渠道系统是指由独立的生产商、批发商、零售商和消费者组成的分销渠道。

（传统渠道成员之间的系统结构是松散的。

由于这种渠道的每一个成员均是独立的，它们往往各自为政，各行其是，都为追求其自身利益的最大化而激烈竞争，即使为此牺牲整个渠道利益也在所不惜。

在传统渠道中，几乎没有一个成员能完全控制或基本控制其他成员。

随着市场环境的变迁，传统渠道正面临严峻的挑战。

）

（2）整合渠道系统是指在传统渠道中，渠道成员通过不同程度的一体化经营系统整合形成的分销渠道，包括垂直渠道系统、水平渠道系统、多渠道营销系统。

构建有竞争优势的分销渠道的核心是提高服务产出水平并使系统总成本最小。

所谓服务产出水平是指分销渠道成员行使各种营销职能，提供服务，以满足消费者需求的总体表现。

（美国渠道问题专家巴克林将分销渠道服务产出细分为四类：

空间便利性；

批量规模；

等待或发货时间；

经营产品品种多样性。

）强调服务产出的主要目的是传递服务质量。

（服务质量通常是指消费者预期与感觉到的质量的差距。

）渠道服务产出主要决定于：

渠道成员行使各项营销职能的资源和能力，最终用户需要的服务产出类型，以及上述两者之间的相互作用。

分销渠道的构建要在渠道成员达到的每一营销流程的规模经济性和满足消费者对各种服务产出的要求之间进行平衡。

理想的渠道结构是通过调整服务产出水平使商业与最终用户组成的系统总成本最小化。

在这一条渠道内，为了实现以尽可能低的成本，提供最多的服务产出，可以尝试调整其渠道成员参与每一流程的程度。

但这种调整需要大量的协作和合作。

这也是渠道系统管理之所以至关重要的原因之一。

分销渠道的团队竞争力的形成，很大程度上来源于其每一流程的成本及其组合的整体成本优势。

提高分销渠道决策与管理水平，将在下列几个方面强化这种优势：

通过规模经济强化成本优势；

通过协调渠道关系强化成本优势；

通过职能转换强化成本优势。

强调渠道服务产出的系统设计，建立高质量的服务系统；

整合分销渠道的各类成本优势；

改善渠道关系，建立持久的战略伙伴关系，是实现渠道竞争优势的基本方向。

【分销渠道成员及其营销特征】在渠道成员中，生产者构成一条渠道的源头或起点，是渠道构建和管理的主导力量。

中间商（以及辅助商）承担着分销渠道的基本功能，对分销效率和效益有决定性的影响。

消费者（用户）是分销系统的服务对象，其特征与行为直接决定着渠道的模式、类型和特征。

#批发商#是主营批发业务的组织或个人，它从事的是将产品（服务）销售给中间性消费者（用户）的商业业务。

#零售#是将产品直接销售给最终消费者的商业活动，零售商主要分为商店零售商、非商店零售商和零售组织三大类群。

（零售商制定基本战略通常围绕四大操作性因素：

①关注毛利和存货周转率。

②商品种类与花色。

③强调选址和便利性。

④消费者服务。

）研究显示出下面的12项核心战略改变着分销的结构：

（1）合并与收购；

（2）资产重组；

（3）公司多样化；

（4）前向和后向一体化；

（5）自有品牌；

（6）向国际市场扩展；

（7）附加值服务；

（8）系统销售；

（9）新游戏战略；

（10）利基市场营销；

（11）复合市场营销；

（12）新的分销技术。

【分销渠道的战略设计】保持和发展与环境系统的适应关系，是企业营销战略的要旨，也是分销渠道管理的核心。

#渠道设计总成本理论#美国渠道专家巴克林在20世纪80年代提出“分销系统总成本最低原则”理论。

他认为，分销系统设计面临两大相反相成的制约因素。

①其中一类因素如消费者需求多变、市场日益细分、产品花色品种

越来越多等，要求渠道系统尽可能推迟订货时间，即“延后订货”，使订货时间更接近消费时间，减少订货后需求变化带来的货不对路的风险。

（对制造商来说，延后订货意味着它能根据更为确定的需求（订单）来组织生产，将市场风险降到最低，并能减少产品储存费用。

因此，分销系统效率的提高，可以通过最大限度的“延后订货”来实现。

）②另一类因素如生产的规模经济性、消费者购买的随机选择、减少多次订货的较高成本、减少存货断档带来顾客“跳槽”的机会损失等，又要求渠道系统通过“尽早订货”来实现。

（显然，“延后订货”有低风险的好处，但增大了机会成本；

“尽早订货”可以产生规模经济效益，但风险较大，分销成本较高。

）#交易成本理论#交易成本理论认为，组织与协调商品交换会产生一系列交易费用，这些费用主要来源于三项经济活动：

①买卖双方互相寻找，比较产品质量、厂商信誉等过程引发的调研活动费用；

②买卖双方商定供货条件的谈判签约活动相关的管理费用；

③协约执行费用。

（在渠道设计中，要具体分析影响交易成本的各种因素，主要有以下四个方面：

①专用资产；

②外部不确定性（与决策环境有关）；

③内部不确定性（与渠道内的评价有关）；

④“搭车”投机问题（是指交易的一方利用另一方的努力获得利益，却不承担其必须付出的成本）。

）#进入市场的战略行为理论#成本最低的分销方式，并不一定能为企业带来最高利润或最大竞争优势。

企业在渠道设计中，还应当重视竞争因素。

很多时候，企业选择进入市场的方式，并非因其进入成本低，而是因其能增强企业的竞争地位，获取垄断利润。

企业战略行为理论认为，竞争优势和超额利润的存在，是因为该市场存在某种使业外企业无法进入的“进入壁垒”。

#进入壁垒#主要表现为两大类型：

成本劣势和报复威胁。

（1）成本劣势是指由企业进入某市场的初始阶段必须承担的许多额外费用所形成的、与该行业现有企业相比具有较高成本，难于竞争立足。

这种劣势主要表现在：

①规模经济效益；

②品牌声誉和“跳槽成本”；

③初始投资与资产性质；

④经验曲线和历史优势；

⑤渠道控制。

（2）报复威胁是指行业内现有企业可能对新进企业采取的报复和威胁反应。

例如，业内现有企业可能利用其成本优势，把产品价格定在潜在新进企业的收支平衡点之下，使之无法进入；

或利用其渠道关系，卡断新进企业的分销渠道。

以上情况，要求企业在进入市场时，要做好战略选择并尽量避免报复威胁。

一般可以采取两种战略：

（1）选择进入行业的特异部分，或新的细分市场，以差异化产品与市场降低相对成本劣势。

（2）兼并该行业中的现有企业吗，尽量避免行业总生产规模过分扩大而导致价格战，尽可能不改变行业现有结构，避免与行业巨头正面冲突。

#分销渠道战略设计#的基本要求是：

适应变化的市场环境，以最低总成本传递重要的消费者信息，达成最大限度的顾客满意。

（为此，渠道设计必须遵循两个价值原则：

即以合理价格向消费者提供值得信赖的产品或服务，准确确定细分化的目标市场并以合适的产品或服务满足这一需要。

）#密集式分销#指生产企业同时选择较多的经销代理商销售产品。

一般说，日用品多采用这种分销形式。

（工业品中的一般原材料、小工具、标准件等也可用此分销形式。

）#选择性分销#指在同一目标市场上，选择一个以上的中间商销售企业产品，而不是选择所有愿意经销本企业产品的中间商。

这有利于提高企业的经营效

益。

一般说，消费品中的选购品和特殊品，工业品中的零配件宜采用此分销形式。

#独家分销#指企业在某一目标市场，在一定时间内，只选择一个中间商销售本企业的产品，双方签订合同，规定中间商不得经营竞争者的产品，制造商则只对选定的经销商供货。

一般说，此分销形式适用于消费品中的家用电器，工业品中专用机械设备，这种形式有利于双方协作，以便更好地控制市场。

通常渠道评估的标准有三个：

经济性、可控性和适应性，其中最重要的是经济标准。

#经营战略实施计划的内容#有：

①根据渠道战略所规定的各项目标编制出较为详细的战略项目及其行动计划。

（例如资金筹集计划、人力资源安排计划、市场开发计划、广告促销计划等。

）②区别各战略项目间必要的顺序和关系。

（如划分重点区域市场、一般区域市场；

可也划分钉子市场与规范市场。

）③确定各战略项目的执行人员及负责人。

（对一些重要市场区域应配备得力的销售管理人员和市场开拓能力强的销售人员。

）④确定各战略项目的实施方法和所需资源。

（如各区域市场广告的投入，促销方案的制定。

）⑤估计各战略项目所需的时间。

⑥与渠道相关成员进行沟通，取得外部分销商的理解和支持。

⑦评价与控制。

（即建立工作目标和考核标准。

）【分销渠道的战略组织模式】分销渠道的组织形式通常可以按生产企业“拥有”或者“外购”分销服务功能来分类。

其一是由生产企业“拥有”（独立建设或控股组建）的分销渠道，是企业生产和分销一体化组织的一部分，可以称之为“刚性”一体化组织；

另一类是生产企业“外购”分销服务（即中间商的分销服务）所组成的渠道，可称之为“柔性”分销组织。

采用“刚性”纵向一体化组织形式的企业，承担着供应、生产和销售等多种职能，保持着相对封闭的生产与分销体系。

（早期的产销一体经营方式，是后来纵向一体化组织的雏形。

）在现代市场经济中，采用纵向一体化组织形式的企业，通常是为了使其产品能够在最短的流通时间内销售给消费者和最终用户，以最快的速度完成“商品变货币”的转变。

通过向流通领域延伸（实行后向一体化发展），采用纵向一体化组织形式，生产企业能够根据自己掌握的市场需求信息，不失时机地组织商品生产和商品销售，从而迅速实现“商品变货币”。

（相当多的生产企业向流通领域发展，是因为难以找到符合商品销售中某些特殊要求的分销商或零售商。

）除了生产企业向流通领域延伸的情况外，也有相当多的流通企业向生产领域延伸（即实行前向一体化发展战略。

）采用纵向一体化组织形式，对许多企业来说，是把生产过程或流通过程内部化的结果。

（一个相对完整的商品价值链包括：

需求信息；

原料供应；

生产制造；

商品储运；

广告促销；

商品销售；

售后服务。

）市场交易成本是造成企业选择内部化发展方式，进行纵向一体化发展的主要原因。

（在现实市场中，信息偏在是造成市场交易成本过高的原因之一，市场不完全也是造成市场交易费用的重要原因之一。

）除了交易费用对纵向一体化组织形式的选择的影响外，还要考虑职能效率的影响。

如果一个企业在经营业务发展中，同时占有商品价值链中的生产与销售环节，

它就可被认为是纵向一体化的企业。

一般来说，在现实经济中，主要有三种纵向一体化的组织模式：

直线制组织模式（规模相对较小的企业）；

直线职能制组织模式（规模较大的企业中）；

事业部制组织模式（也称子公司）。

“柔性”垂直整合组织与纵向一体化组织的最大差别是组织中的联结力不同。

纵向一体化组织内部的联结力是一个同一主体的产权以及由这一产权派生出的管理权；

而“柔性”垂直整合组织中的联结力是不同主体之间的合作意愿以及维护合作者权益的法律制度。

“柔性”垂直整合组织可以分为：

（1）管理型垂直渠道系统。

（#特点#有一个龙头企业；

有一个组织体系；

有统一的营销策略。

#优势#组织化程度较高；

具有一定程度的稳定性和整体性；

能避免渠道成员之间的竞争。

#劣势#要求核心企业具备很强大的资源、市场影响力和协调管理能力，当核心企业不具备这些要求时，网络成员之间就会因缺少“领袖”而产生矛盾和冲突，甚至瓦解。

）

（2）契约型垂直渠道系统。

（处于商品价值链上前后环节的企业通过平等谈判和签订商品供应和销售合作契约，建立起契约型垂直渠道系统。

#优势#渠道建设成本低；

渠道成员之间有着明确的分工与合作；

具有很高的运作效率；

渠道调整具有很大的灵活性。

）（3）特许经营组织。

（特许经营组织属于契约型销售渠道组织的一种特别类型，其成员之间的联结力是特许契约，这种契约体现的既是一种知识产权的转让，也是特定品牌市场份额的转让。

#特点#有一个特许人；

采用相同的经营方式与特色；

倡导一个共同文化。

）由于采用单一渠道模式具有风险和不完善性，许多企业也采用混合渠道模式，即同时采用两种或两种以上的分销渠道组织模式。

采用“双重分销”渠道模式，不仅可以扩大商品销售，进入不同的目标市场，还可以借用竞争机制，激励渠道成员更好地发挥作用。

【分销物流系统设计与管理】狭义的物流是指商品实体的空间位移。

广义的物流包括实物物流（物流基础设施建设；

运输；

保管；

装卸；

流通加工；

配送），和信息流动（物流信息设施建设；

流通信息的收集加工和传递）。

物流管理的基本任务是：

建立组织和激励各个部门共同承担和执行物流职能的系统机制。

基本要求是：

促进合作、规模适当化、运送及时、库存合理化、节省费用。

主要职能是：

预测销售量。

运输管理是物流管理的主要内容，其主要职能是选择合适的运输方式和运输方案，并安排和执行运输计划。

仓储管理的内容包括仓库建设、储存标准制定、出入库管理、信息管理和日常保管。

（为了有效降低仓储费用，应该用经济原则制定订货批量标准，其结果就是经济订货批量。

）（为有效控制商品储存量，可以采用定量订货控制方式或定期订货控制方式。

此外，还要运用ABC管理法加强库存品管理，做好仓储信息管理、出入库管理和日常商品保管工作。

）【分销渠道信息系统】按照现代管理理论，管理就是决策，决策依赖信息。

加强分销渠道管理的重要条件是要有一个高效运转的渠道信息系统，利用电子计算机和网络技术来建设分销渠道信息系统已经成为一种必然的选择。

【分销渠道政策】

分销渠道政策是一定时期内和一定的市场背景条件下，企业为实现预期的分销战略和业绩目标而制定的行动准则。

（①渠道政策是生产企业落实分销渠道战略、实现阶段性商品分销渠道建设与运作目标的基本手段，②也是用来吸引和激励渠道成员、变消极参与为积极合作、推动分销渠道发生预期反应的主要工具，③还是企业用来对积极合作、在分销渠道建设和运作目标的实现过程中做出过重要贡献的渠道成员进行奖励的基本依据。

）渠道政策具有以下四项基本作用：

（1）分销战略执行作用；

（2）渠道运作指导作用；

（3）渠道行为激励作用；

（4）渠道能效控制作用。

分销渠道政策包括渠道建设政策、渠道行为规则和渠道退出机制三部分的行为准则。

（分销渠道建设政策包括：

①根据分销渠道网点覆盖空间范围的战略目标，确定何时、利用谁的资源将分销渠道网点建设在规定的目标市场空间范围内；

②决定分销渠道网络的层次结构以及网络成员的功能分布；

③渠道成员的资格与审查程序；

④界定每个成员的责任、权利与义务。

）分销渠道政策的吸引力因子是指引导人们去做什么、不要去做什么的政策因子，这些政策因子实际上是生产企业、中间商和消费者三方利益的联结点。

（政策的内容通常可按照规范的项目来细分，每个项目都可视为一个吸引力因子。

）分销渠道政策的吸引力因子有：

（1）商品销售区域政策；

（2）区域差别化政策；

（3）销售价格；

（4）差价与折扣；

（5）贷款支付；

（6）转售定价权；

（7）备货水平；

（8）商品质量保证；

（9）铺货；

（10）货架与橱窗展示；

（11）专人负责；

（12）销售服务；

（13）促销组织；

（14）竞争性品牌销售权；

（15）包装；

（16）配送；

（17）信息沟通；

（18）顾客满意；

（19）知识产权保护；

（20）佣金与奖金支付。

对渠道成员的激励手段：

精神鼓励；

创新激励；

物质鼓励；

竞争激励。

分销渠道政策的主要内容：

价格政策；

支援政策；

保护政策。

（1）只有当渠道成员认识到制造商的定价策略与其利益一致时，它们才会与生产厂商进行高度合作。

因此在定价方面，渠道管理人员有责任帮助营销经理制定合理价格，借以促进渠道合作和减少渠道冲突。

（2）为渠道成员提供支持是指生产厂商满足渠道成员的需要并帮助其解决销售问题，如果能正确使用这种支持，就能有效地激发渠道成员的积极性和主动性，从而产生出更大的分销功能。

为渠道成员提供支持的项目有=可以划分为三大类，即合作性计划、伙伴关系或战略联盟、分销计划设计。

（3）由于价格策略对渠道成员的影响，渠道管理人员必须考虑对渠道成员的利益加以保护。

（比如可以是对特许销售区域的保护，如杜绝交叉授权、窜货等；

也可以是在服务政策和技术保障政策方面的保护。

）【渠道布局与成员选择】所谓渠道布局，简单地说，就是指把商品摆放到什么地方销售。

可将渠道布局定义为有关商品分销渠道的空间范围、网点分布和网点类别的决策，它有三大主要内容：

（1）分销渠道的空间广度，即多大空间范围内进行渠道布局；

（2）分销渠道的空间密度，即在一定的空间范围内，分销渠道网点的数量如何；

（3）分销渠道主要成员的背景，即分销渠道是否由那些具有较高市场声誉、顾客踊跃光顾的中间商所构成。

对终端销售点的选择主要取决于：

（1）顾客对最方便购买的地点的要求；

（2）

顾客最乐意光顾并购买的场所的要求；

（3）商品最充分展示、让更多人认识的地点要求；

（4）树立商品形象的地点要求等。

（根据消费者收入和购买力水平等来选择；

根据目标顾客出现的位置来选择；

根据顾客购买心理来选择。

）终端销售点密度决策的基本任务是：

确定企业在目标市场利用多少渠道成员来销售产品，从而最大限度地提高产品分销的效率。

（评价一个企业终端销售点密度决策是否正确的主要依据是企业产品的市场覆盖率与分销效率。

）可选择的密度方案：

（1）密集分销策略。

（意味着渠道成员之间的激烈竞争和很高的产品市场覆盖率，最适用于便利品。

）

（2）选择分销策略。

（3）独家分销策略。

选择密度方案的#评价标准#分销成本；

市场覆盖率；

控制能力。

#方法#一般来说，企业应在市场调研的基础上，根据上述标准和以往管理市场的经验教训，并借助于其他科学分析方法进行选择，而且边试验边改进，从而使密度方案不断趋于合理化。

#评价中间商#

（1）中间商来自历史因素的分销优势。

①地理位置；

②经营某种商品的历史和成功经验；

③经营范围；

④经营实力。

（2）来自战略和管理因素的分销优势。

①经营机制和管理水平；

②经营方式；

③自有分销渠道和商圈；

④信息沟通与贷款结算政策。

（3）来自历史因素的分销劣势。

（4）来自战略和管理因素的分销劣势。

【渠道冲突管理】#渠道冲突管理#是指分析和研究渠道合作关系，对预防、化解渠道冲突工作加以计划、组织、协调和控制的过程。

（这一过程包括明确冲突问题、分析冲突问题、确定冲突管理目标、制定并优选冲突管理方案、落实执行冲突管理方案、检查并评估冲突管理绩效等六个环节。

）#渠道冲突管理的任务#主要体现在两个方面。

一是预防，也就使预防渠道冲突的发生；

二是当冲突发生时能及时有效地解决冲突问题。

（为此，渠道冲突管理的主要任务一般包括以下的工作：

①预防和避免冲突；

②控制冲突水平，避免病态冲突发生；

③利用冲突资源，激励渠道成员；

④化解冲突危机，缓和渠道合作关系；

⑤切断冲突源头，调整渠道关系。

）#渠道冲突管理的最终目的#是提高渠道的整体运转效率，实现渠道管理目标。

#渠道冲突#是指某渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损害、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，或是由于观点不一、目标差异，从而引发在他们之间的争执、敌对和报复等行为。

（渠道冲突的根源在于渠道成员的相互依赖，渠道成员之间的相互依赖是因为他们需要利用他人的资源——不仅仅是资金，还有专业技能和市场通道等。

）#渠道冲突的发展阶段#①潜在冲突阶段；

②知觉冲突阶段；

③感觉冲突阶段；

④明显冲突阶段；

⑤冲突余波阶段。

对渠道成员的冲突进行研究和分析，是解决渠道冲突问题、理顺渠道关系的重要内容，也是渠道冲突管理的重要步骤。

#渠道冲突的分类#

（1）按渠道成员的关系类型可分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突；

（2）按其产生的原因可分为竞争性冲突和非竞争性冲突；

（3）按照其显现程度可分为潜在冲突和现实冲突；

（4）按其性质可以分为功能性冲突和病态性冲突。

#渠道冲突产生的原因#主要包括：

（1）目标不相容（最好能够设计一份高效

的合同）；

（2）归属差异（目标顾客、销售区域、渠道分工和技术方面归属上存在的矛盾和差异）；

（3）对现实认知的差异（渠道成员之间对渠道中事件、状态和形势的看法与态度不同）。

冲突=重要程度x强度x频度渠道冲突管理，一般会涉及三个层次的工作：

（1）冲突预防：

重心在于减少、降低、消除导致冲突发生的相关因素的影响，以避免病态冲突的发生。

（针对引起渠道冲突的三大原因，渠道冲突的预防主要应做好目标、组织和制度等方面的工作，包括设立共同目标、合理选择渠道成员和权力配置、组织优化和建立健全信息沟通体系等。

）

（2）冲突预警：

重在找出可能引致冲突的原因，并分析这些原因的重要程度以及引致冲突的可能性。

（3）冲突处理：

涉及成员对待冲突的态度和冲突的处理方法两个方面。

（方法：

一是建基于信息加强型策略的方法，一是建基于信息保护型策略的方法。

）

（1）高风险的策略是信息加强型策略。

这一策略包括如渠道外交、加入贸易协会、高层人员互访等预防性措施和协商、劝服等化解措施。

这一策略需要高度的信息交流，要冒一定风险。

（2）低风险的策略是信息保护型策略。

这一策略主要采取调解、仲裁、诉讼等措施。

由于涉及较少的信息流动，信息保护型策略风险较低，但可能会降低渠道成员的合作意愿。

权利的本身也是解决冲突的策略之一，恰当使用权利可以减少冲突的发生。

（利用非胁迫权利可以预防冲突发生和化解冲突，利用胁迫权利可以迅速解决冲突问题，但要注意使用方法。

除非对方坚持不合作，不然，最好不要使用胁迫权利。

）最后，发展渠道成员之间的信任和承诺关系，从而强化渠道成员的合作，也是预防、减少、降低、化解冲突的有效方法。