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这是保持顾客根本办法。
如果竞争者只是简单地采用低价或一些廉价促销手段,是很难争取到顾客。
当今世界,无论一个企业规模如何大而全,也不可能拥有市场竞争所需要的全部资源竞争优势。
随着世界经济一体化进程的加快以及市场竞争日益加剧,世界经济已进入战略联盟时代。
因此,我们要积极与政府、信息内容提供商、设备制造商、代理商等利益相关者合作,做大蛋糕,做强做优企业,增强企业竞争力和抗市场风险能力。
20%的客户创造80%的收益,大客户对企业收入贡献大,因此,与大客户建立良好的关系是保证业务收入稳步增长、提高市场占有率重要手段。
推进大客户营销战略,实行客户经理制,为客户提供差异化服务,在战略上充分重视大客户对企业发展重要性,在产品服务、价格、服务等级等方面给予大客户优质满意服务,满足大客户个性化、差异化需求,以留住大客户。
大客户营销与普通市场营销的不同
1、营销的对象不同
在通常市场营销情况下对某一产品来说,市场已经存在消费者了解这种产品,只是在不同品牌和不同供应商之间作选择。
与此不同,大客户营销规模大,数量少,用户类型多,比如同一种起重吊装设备可用在情金系统,也可以用在水电行业。
这些特点决定了大客户营销所面临的首要问题是如何打进市场,在营销策略上较多采用人员销售,相对来讲,广告应用的比较少,产品宣传手段多通过非印刷手段,如产品展示,通过典型用户或行业有影响力用户宣传等。
这比单纯地满足现有的顾客需求要具备更多的技能,花费更多时间。
2、产品的类型不同
与市场营销中消费品相比,大客户营销产品技术复杂,成本高,比如大型炼铁设备,成套水电机组等,大多数产品是为特殊用户单独设计。
因此,大客户营销营销人必须对自己及竞争对手产品技术资料了如指掌,并能完备提供。
且交易需经过长时间谈判协商才可以成交。
由于这些特点,对大客户营销营销人员往往要求较高,既要懂技术,又能够协调用户与技术人员,生产人员及销售主管关系。
另外,在产品开发上,市场营销中消费品只注重国家产业政策,注重大关键客户需求。
3、购买量的多少不同
在大客户营销具有购买者高度集中特点.大客户对销售额影响很大,同时又在行业内有大影响作用,20%用户消费80%产品量。
买卖双方往往就产品价格、付款条件等各方面因素进行谈判,达成共识后执行销售协议。
买卖双方注重长期稳定互利关系。
4、供购双方的关系不同
由于大客户营销面对特殊购买者通常比市场营销面对普通顾客要少得多,且大客户都具有举足轻重重要性,因此在大客户营销中客户与供应商之间关系密切。
客户更希望供应商能按自己要求、规格来提供产品,因而那些能在技术规格和交货条件方面与客户充分台作供应商更易达成交易。
现在购买者越来越希望供应商参加由他们举办特殊洽谈会和项目的招投标工作,以便熟悉他们的质量要求和合作条件。
5、影响购买的因素不同
由于产业需求是衍生需求,它相对缺乏弹性,更易于波动,因此,大客户营销的购买行为更加专业化,其影响因素更加纷繁复杂。
它不像消费品购买者那样容易冲动购物,相反,采购时比较理性,考虑因素较多,如供应商技术水平、设备能力、付款条件及供货进度等。
购买决策通常有技术专家参加,往往是集体决策,生产部门、财会部门、研发部门等都有不同程度参与,它的购买程度复杂,运作过程规范,办事效率较高。
所以作为营销人员,必须了解参与决策部门,每个部门参与程度及主要决策人等,井制订相应策略,从而赢得大客户。
此外,大客户营销中的一些购买者还具有直接购买(不经过中间商环节)、互惠购买(进行商品串换.帐务互抵)、租赁(采取租赁的方式获得设备)等特征,这些也构成了影响购买的因素。
6、营销的方式与手段不同
在普通市场营销中,消费品被事先生产出来,主要运用市场营销组合进行以产定销。
而大客户营销方式是以销定产,营销手段除包括一般市场营销组合用4P以外,还包括权力和公共关系
大客户营销者为了进入某一市场并开发经营活动,必须与政府及进人企业的最高决策层处理好关系,得到他们的支持。
在经营活动中,要充分发挥各种关系网络,深人体察影响采购过程的环境因素、组织因素、人际因素与个人因素,打一场多层次主体化推销战役,尽可能地接触每一位决策参与者,做到真正和大客户生活在一起。
因此,大客户营销须采取政治上技能和策略。
7、投资的成本不同
由于大客户营销开拓工作需要很长时间支持,有时为了加深感情,建立信誉,还需要经常性的走访一些老客户联络,所以往往需要支出很多额外的款项以赢得各方配合。
此外,企业有时在生产能力和技术条件暂不具备情况下,但由于营销战略和执行合同需要,为了尽快打人某个特殊市场,这时候企业必须马上进行技术改造和革新,积极添置新加工设备,引进特殊人才,这些都使得大客户营销投人的成本更高。
8、营销人员的素质不同
由于产业市场中专业化采购,其专业化方法和较强技术信息分析能力使采购行为更趋合理有效,且采购者也变得更加成熟,所以大客户营销营销人员应该是懂技术、善经营的复合型人才,能及时向客户提供一定专业知识、技术协助或提供某些特殊信息。
此外,在处理大客户营销问题时,需要更多技术人员,包括最高管理人员、律师、公共关系专业人员等协调工作,集体战斗.以保证大客户合同顺利签约和合同内容完善。
大客户营销的阶段
1、建立关系阶段
建立关系阶段,是卖方确立大客户,买卖双方建立互信阶段,买方对你产品和服务并没有真正使用经验。
这个阶段是大客户营销中最为关键,也是需要消耗最多资源。
首先,我们需要识别现有客户中哪些是具有开发潜力大客户。
以中国银行为例,这个客户肯定够大,但我们还是得先分析几个指标,来确定其是不是你公司的大客户:
一看你产品是否适合它,中国银行是大,但如果你卖东西或你卖东西的方式方法不合它用,那它也不是你大客户。
二看它是分散还是统一采购,中国银行在全世界都有分行,如果所要买的东西不用统一采购,那也不应算作大客户。
比如各个分支机构日常办公用纸,各个分行分散采购,你不可能有相应的资源完全对应他的每一个分支机构,因此中国银行就很难成为这些企业的大客户;
但如果要买的是大型的计算机主机设备,又全国统一采购,统一制定软件的标准,只要把总行统一部署和你的企业的资源整合起来形成你的核心优势,就把生意就做成了,这时候它有可能成为你的大客户。
第三是客户的采购模式是什么样的,比如说他今年采购了两个亿设备,明后年他就不买了,也很难将其视为大客户;
但如果是持续购买行为,今年1000万,明年1000万,后年还买1000万,那我们就可以假设它是大客户了。
为什么呢?
因为要想客户购买大量东西,你必然要在其中下很大的功夫,动用非常多资源,甚至于一个1000万项目,你自己就需要投入500万,如果这1000万项目做完结束,这样投入就不划算了;
但如果是持续购买话,那他在明年、后年或者大后年购买时,你可能每年只需投入50万就够了,就可以把前期开发大客户费用分摊到后面持续采购行为当中。
分清谁是你大客户以后,卖方应该考虑就是自己能够给客户带来价值,这也可以从几个方面来考虑:
第一是卖方规模是否与设定潜在大客户匹配,客户选择你,肯定要看你是否与他对等。
第二是一定要了解客户所在行业,以惠普为例,做银行大客户销售销售人员一定要了解银行,最好是从银行出来的,懂银行业务。
要了解客户所处行业背景,客户目前在这个行业地位,碰到竞争和挑战是什么,遇到什么问题,什么东西让他睡不着觉。
第三是有没有从客户角度出发,帮他量身定做,或者是依据客户需求帮他选择合解决方案,这种解决方案,可能是技术,可能是管理,也可能是流程,甚至是财务上。
另外,客户可能会考量卖方在市场上信誉度如何,一个银行客户在选择你产品以前就会看看其他哪些银行用过你产品,用得怎么样。
如果我们已经确定出大客户,那我们在自身组织结构上也一定要作出相应调整来对应。
首先要设立一个大客户经理,大客户经理干什么呢?
比如说惠普在中国银行设立大客户经理,他代表中国银行和惠普打交道,他是惠普跟中国银行唯一接口。
他要从各个角度去了解中国银行:
组织结构,业务发展方向,财务状况等,中行任何信息,他都要及时反馈到惠普;
另一方面,他也要随时把惠普信息传递到中国银行,比如说惠普推出了哪些新机器,哪些新解决方案,哪些新管理理念,与中国银行有关各个产品线、各个相关部门信息,他都要及时向中行提供。
这个人在中行出现时候,他的脑门上印着“惠普”两个字;
这个人在惠普出现时候,他的脑门上印着“中行”两个字。
这种双向沟通的渠道非常关键,比如惠普产品线有打印机、掌上电脑等,还有许多大型主机设备,用户可能会同时面对我们很多产品销售人员,我曾见过一帮自己的销售人员同时到客户办公室,用户非常反感。
而大客户经理就可以解决这个问题,所有产品找他一人就可以了,把各种分散的信息都归结到一个统一的接口上来,所有产品跟踪、调查都由他来负责。
这是惠普公司根据大客户的特性对组织结构作出相应调整,是以前没有。
以前无论是惠普还是其他公司通用做法都是根据产品来设置销售队伍,卖螺丝就是卖螺丝的,卖螺帽就是卖螺帽,客户必须自己挑出各种不同螺丝和螺帽组装成一个系统。
现在有大客户经理,他清楚客户总体需求,公司内部也能在各个部门之间沟通,充分调度公司内部资源,统一跟客户接口,做出个统一方案。
大客户经理其实就是专门为大客户设计虚拟团队负责人,虚拟团队成员是不固定的,今天可能需要找一个系统管理专家来解决中国银行系统管理问题,但这个专家并不只为中国银行服务,它可能同时参加很多个虚拟团队。
虚拟团队是一个动态存在,它随时根据客户需要临时组织起来。
这也要求大客户经理必须对惠普内部资源非常了解,比如说惠普本来有专家可以帮助客户解决某个问题,但是由于大客户经理不知道这个专家在哪里,这个问题让竞争对手给解决了,那就是人家对客户有价值了。
2、稳定关系阶段
与大客户的关系进入稳定期以后,工作重点和关键就发生了转移,这个时候工作重点应该放在防止意外情况发生和积极进行危机管理。
因为你在建立关系的阶段已经付出了很大努力,才可能确定为大客户关系,如果这一阶段发生意外,不能及时响应处理,那可能就功亏一篑,先前努力就全白费了。
进入稳定关系阶段以后,沟通在大客户管理中起着非常重要的作用,所谓沟通就是说你要知道客户什么地方出了问题,要防患于未然,不要老是帮他救火,要帮他建立一套救火的机制,帮他建一套流程,把责权利分清楚,出现任何问题,很清楚责任点在哪里。
就像一台机器不能正常运行,可能是网络坏了,数据库坏了,或者是客户操作人员水平有问题,有很多可能的原因,不一定就是机器本身的问题。
一定要进入客户管理流程,在帮客户解决危机时候要立功,如果在处理危机时候不能立功话,与客户关系就可能恶化。
立功实际上是在免费加强关系,因为你帮客户解决问题是天经地义,这个费用他也是预付了,而且如果你真帮客户解决了问题话,客户更会在情感上与你拉近距离。
所以,卖方一定要在客户管理流程里面起作用,进入客户管理流程和应急流程。
例如惠普公司为上海社保局做容灾系统,在整个上海4号地铁线塌方导致社保局办公楼塌陷时,由于容灾备份做得充分,社保局业务和数据没有受到影响,能够照常办理业务。
还有一点也是非常关键,要让客户知道在你公司内部投诉渠道,如果出了问题他找不到人投诉,这也是非常要命事情。
有时候客户可能对你一肚子怨气,投诉完可能就没事了。
不能仅仅只有大客户经理一条沟通渠道,无论是技术层面还是管理层面都要建立稳定的沟通渠道。
在组织结构方面,公司应该设置一个专门部门来对应该阶段大客户维护。
因为每一个部门都有自己文化,做大客户和做小客户在一起是没有办法沟通,做事情方式也完全不一样,一个人既要管理大客户,又要管理中小客户,基本上是不可能。
比如说一个1亿项目需要一个工程师,而一个100万项目也需要一个工程师,这个时候怎么分配资源是要非常大学问,混在一起是不行。
所以你必须有专门部门来对应大客户,宁肯大客户部门小一点、精一点,也不能和中小客户混用资源。
另外,为了能够有效利用公司资源,大客户部门负责人最好由公司副总裁一级人担任。
同时应该与客户建立双方高层定期会面机制,如果高层之间沟通顺畅话,那具体事务就容易了。
3、加强关系阶段
随着买卖双方信任和了解的加固,卖方应该对自己满足客户能力进一步加强和要求,应该更加深入分析客户需求潜力,这也是增加销售内容和加固关系最佳时期。
在加强阶段要和客户建立一个互利互惠关系。
你买我东西,我也能买你东西,可以互相成为大客户。
例如台湾的许多大企业,他们每年惠普采购大量设备作为工厂企业管理系统,反过来,惠普每年也向他们采购几十亿设备,大家是平等互利关系,不是简单甲方乙方,而是互为甲方乙方。
其次,卖方把产品卖给大客户以后,不仅要参与客户管理流程,而且参与得越深越好。
惠普设置自己咨询部门就是这个目的,把硬件卖给大客户以后,我们要帮助客户解决使用过程中出现问题,但是单单解决应用上问题,我们并不能保证这个客户可以成为我们持久客户,并不能帮助客户解决企业生存问题。
所以惠普还有很多行业专家帮助客户解决其企业在战略上面临问题,比如我们在为一家保险公司设计计算机系统时发现他很多业务系统流程是有问题,就提出不仅可以帮他做应用系统,还可以帮他做整个企业流程再造。
因为我们公司有保险方面专家,是一家保险公司老总退休以后来惠普当顾问,对整个行业水平和发展趋势都非常清楚。
宝洁公司跟惠普关系也是这样,一开始惠普只是宝洁供应商,后来逐渐参与宝洁的IT服务管理。
宝洁发现惠普做工作比自己亲自做还省事,就把整个部门外包给惠普,可以说宝洁全球几千人就加入惠普了,也可以说惠普把宝洁IT部门给买下来了。
宝洁把整个IT服务部门外包给惠普10年,支付30亿美金,他把这个部门交给惠普来管理,每年只需下达指标和监控结果就行了。
进入客户业务越深,那跟他关系维持得也就越深,最深程度达到你可以进入他董事会,就像惠普的总裁卡莉是多家美国大公司的董事,同时这些公司总裁也是惠普董事会成员,我认为这是大客户营销未来发展方向。
大客户营销的误区
误区之一:
企业给大客户的优惠政策愈多愈好
大客户规模大、实力雄厚、销量惊人,因此之故,大客户对企业重要性要远超出一般的中小客户。
要想有回报,必须先要有付出,所以,企业给予大客户的优惠政策应该比一般中小客户的政策优惠得多,这个道理企业和大客户都心知肚明。
事实上,在大客户营销过程中,大客户会要求获得比一般中小客户更佳的营销政策,而企业也会提供这种更优惠的政策。
企业非常清楚,厂商存在于市场中,最根本的目的就是获得利润,赢得继续生存和长远发展的空间;
大客户也是商人,商人的本性就是“惟利是图”。
所以,从这个前提出发,企业常犯这样一个错误:
企业认为,只要自己承诺给予大客户的返利更高,给大客户提供的政策更优惠,那么,大客户就会“投桃报李”,会更尽心地帮助企业打开市场,赢得更大的市场份额。
许多企业在对待大客户营销过程中,确实是抱着这种观念,而且也确实是这样做的。
但是,结果却大出人意料:
企业付出的多,从大客户那里回收的却少,甚至还比不上少投入时的回报!
为什么呢?
很简单。
首先,大客户作为商人,不仅是“惟利是图”,而且是“贪得无厌”,“欲望”是没有止境的。
企业给予大客户的支持越多,大客户对企业提出的要求会越多;
企业永远无法满足大客户的欲望。
其次,企业支持大客户,虽然提供了大量的政策支持和市场支持,但是,企业并没有对大客户提出相应的效益回报要求,大客户也没有以正式书面的合同、条款来限定自己必须完成多大的销售任务,因此,企业提供的支持只是企业单方面行为,幻想大客户会“将心比心”服务企业也只是企业的“一相情愿”。
再次,大客户久经沙场,深谙“风险与收益”成正比的关系,企业单方面提供如此大的政策支持,大客户内心会猜疑企业产品质量可能低劣、售后服务无法得到保障等隐患问题,从这个角度出发,大客户也只会是多拿企业的所有市场支持费用,而不会用心去销售企业的产品。
大客户虽然追求利润,但是,它所追求的只是一种“合情合理”的利润,而绝对不是那种稀里糊涂、隐患甚多的利润;
企业在给予大客户营销政策和市场支持时,必须把握好一个“度”的问题,并不是优惠政策愈多愈好,“过犹不及”就是这个道理。
误区二:
大客户营销获量中小客户营销获利
大客户实力和占有市场份额要大于中小客户,因此,大客户对企业提出的要求也远多于中小客户对企业提出的要求。
企业需要付出更多努力才能获得大客户“芳心”。
正因如此,许多企业将自己总体营销思路定为:
重视大客户营销,但目的并不在于获得利润,而在于提高销量,扩大市场份额;
企业的主要利润来源于中小客户。
乍一看,这个思路确实是没有错的。
据悉,在许多领域,大客户(尤其是连锁大客户)会对企业提出这样那样无数苛刻的条件,许多企业甚至根本进不了大客户卖场,即便进入,也是很难获得现实利润。
但是,一旦企业进入这些大客户卖场,那么,销量往往会有一个较大提升。
这是一个两难的选择:
不进入,等死;
进入,找死!
企业经过综合考虑,往往最终会选择进入大客户卖场,但是企业对利润是没有任何指望。
许多企业将自己全部利润寄托在中小客户身上。
不过,随着市场深入发展,企业不应该继续持以这种观点。
事实上,现在大客户势力越来越强大,在大中城市,甚至在三四级城市,大客户占据了绝大部分市场份额,中小客户只能占据很小的一块市场份额。
企业希望通过中小客户来获取利润的观念已经变得不切实际了。
此外,(连锁)大客户发展日益规范化、现代化,企业只要进入大客户这个门槛,后面的营销费用不一定比经营中小客户的营销费用高,甚至还会略微低一些。
加上越来越多的商家认识到,惟有厂商共赢,才是双方真正的出路,厂商之间的合作要远大于竞争。
企业在大客户营销过程中,应该转变以往那种靠大客户获量、靠中小客户赢利的观念,毕竟时代不同了,社会在不断前进。
企业转变不了这种观点,必定只剩死路一条!
误区之三:
沿袭传统营销思路
大多数企业都是同时与大客户和中小客户打交道,相对来说,企业应该更加重视大客户。
但是,许多企业并没有真正转变观念,跟上大客户的步伐,在与大客户打交道过程中,仍然沿袭传统的营销思路,把大客户当成传统的中小客户一般来看待。
企业的这种思路在很大程度上制约了企业与大客户之间的良性、协作的发展局面。
企业的这种思路体现在实践中,往往表现为以下几种形式:
·
企业没有专门机构和专人负责与大客户打交道。
大客户的营销模式与传统中小客户的营销模式有很大差异,企业却没有看到这种差异,反而由原本负责中小客户的营销人员负责与大客户之间的联络、沟通。
企业营销人员按照“对付”中小客户的方式来“应付”大客户,比如,给大客户下发“指令性”的文件,“命令”大客户做这做那;
对大客户正常经营指手画脚,横加干涉;
一旦碰到遗留问题或者是难于解决问题,推委拖延,拒不承认,要么就是敷衍了事……
沿袭传统营销思路企业在与大客户打交道过程中,会多次遭遇类似的问题。
这样的境况使得双方的合作成为一句空话。
遇到这种情况,企业应该积极主动进行调整,转变自己的营销思路。
比如,从内心尊重大客户,而不能再像以往那样当“太爷”;
建立专职机构负责大客户营销;
与大客户进行合理分工,各尽其职;
碰到问题,双方协商友好解决,等等。
“态度决定一切”,企业在与大客户打交道过程中,必须注意调整好自己的营销思路,这是一个总体原则问题。
误区之四:
为了大客户,舍弃传统客户
大客户营销代表了未来商业流通领域发展大势,但是,一个市场无论发展到哪个阶段,总离不开少数势力强大的大客户和大量的中小客户。
企业重视大客户无可厚非,而且非常值得;
但是,“一切为了大客户”,抛弃所有中小客户,这样的做法是非常欠缺思考的,也是不应该的。
问题是:
现在有部分企业,与大客户搭上关系、签订全年订销合同之后,就将传统的中小客户置之脑后,甚至找各种借口“清退”各级中小客户。
有的企业虽然也说重视中小客户,但那些只是一个口头上的承诺,大量的优惠政策和市场支持费用都偏向大客户,简直将大客户看成是自己的唯一靠山。
殊不知,企业的这种做法很可能会彻底葬送企业的未来命运。
大客户实力雄厚,有自己的全盘考虑和战略思维,而且大客户拥有众多的企业资源,它绝对不会为了某个企业而改变自己的整体策略,每个企业都只是大客户手中的一颗“棋子”。
企业则不然,一旦企业认定大客户利益至上,抛弃了其他中小客户,那等于是将自身身家安全系于一仞间,所冒的风险实在是太大了。
在大客户营销中,企业应该切记:
厂商之间没有永恒的朋友,也没有永恒的敌人,只有永恒的利害关系!
大客户不会为了一个企业而舍弃其他企业,企业也绝不能为了大客户而舍弃自己多年来的合作伙伴。
惟有充分发挥大客户和中小客户各自的优势,企业才能真正屹立于市场中!
误区五:
有了大客户,万事不用管
某空调企业,以往只有一些区域性中小客户,每年销量大概在60万套左右;
前不久,该企业与国内一知名专业连锁企业签订全年经销合同,合同签订的销量为50万套,该企业领导人一下子就松懈下来了,觉得万事大吉,可以睡个安稳觉了。
但是,企业这种心理在大客户营销中是极为错误。
有了大客户,并不等于说企业就可以放任不管、任意由大客户具体去操作了。
事实上,与大客户合作,需要企业付出努力并不会小,甚至比以往和中小客户打交道付出的努力还要多。
企业要想成功实现与大客户之间合作,圆满完成预期目标,必须双方在后期具体操作中精诚合作,密切联系,共谋发展。
从企业与大客户之间分工来看,企业需要为大客户具体营销提供各种“后勤”支援。
其中包括:
1、企业总部对整个行业、整个市场研究分析,预测市场未来发展趋势,对大客户营销提供宏观上的理论支持;
2、企业总部与大客户进行深层次的沟通和交流,就产品全面上市、产品卖点提炼和市场定位进行深入探讨;
3、企业为大客户提供畅销的产品,并保证及时运送到大客户卖场内;
4、企业总部对各地销售分部人员进行系统的培训,并指示各地销售人员与当地大客户卖场进行全面的合作;
5、企业营销人员参与到大客户卖场内的实际促销活动;
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