新形势下煤炭企业Word下载.docx
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煤炭企业的大重组主要表现在大集团的重组。
随着经济全球化进程加快,国内外煤炭企业正向着大型化、集团化方向发展。
目前,世界十大煤炭公司煤炭产量占全球总量的20%以上。
在国内,为扭转煤炭产业集中度低、管理分割、经营分散、企业规模小、整体竞争能力弱的问题,近几年,在中央提出加快培育煤炭大集团的决策推动下,各主要产煤省、区纷纷行动,神华集团快速扩张重组,煤炭产量已在全国第一个突破年产亿吨大关,去年产量达到1.4968亿吨;
山西省已成功组建了山西焦煤集团、大同煤矿集团(去年产量突破1亿吨);
宁夏将全自治区四家煤炭企业整合重组成立了宁夏煤业集团,现今又被神华所收购兼并;
河南省从整合资源入手,分三大步整合重组全省煤炭企业;
黑龙江省采纳剥离式重组方式,将四家国有重点煤炭企业重组为龙煤矿业(集团);
河北省将邢台、邯郸、井径三个局加张家口矿区重组成立河北金能集团有限公司;
山东省、陕西省、江西省、湖南省、四川省和重庆市等地也加快或将要加快推进组建煤炭大集团。
这种重组煤炭大集团的趋势还在继续深化和加快,照此下去,中国将涌现一批年产过亿吨和年产5000万吨左右的大型煤炭集团,届时,中国煤炭市场竞争主体将形成大型化、集中化和高质化的新局面。
除同行业重组外,部分煤炭企业已开始与钢铁企业、相关产业企业及国外企业进行联合重组活动。
趋势二,大整合。
这种大整合主要表现在两个方面:
一是以资源为中心的整合,从国家层面上规划建设13个煤炭大基地和45个煤炭国家规划矿区;
从省级层面上资源整合,如河南省资源整合等。
二是以业务链为中心的整合,大多表现在煤炭大集团重组后企业内部,如山西焦煤集团、黑龙江龙煤集团等构建统一的市场营销、统一的物资供应、统一的发展战略、统一的产品品牌等。
趋势三,大变革。
这种大变革伴随煤炭企业集团的重组和整合而发生和延伸,变革的重点表现四个方面,一是企业管理体制变革,主要在企业治理结构设置和运行流程再造方面,包括母子公司型、总分公司型、事业部型等管理体制,以及法人治理结构构建;
二是人事制度变革,主要是矿、局(集团)管理人员任免权限划分和程序规范;
三是主辅分离改革加快推进;
四是薪酬制度变革等。
趋势四,大发展。
目前,在外部推动力、内部驱动力的“双力”作用之下,我国煤炭企业力求快发展和大发展的愿望十分强烈,如果找出各企业发展规划来看,可以肯定,90%以上的煤炭企业都是一幅战略扩展发展的规划蓝图,有条件的搞大规划,没有条件的也是这样规划,现在各企业都在大干快上建项目,跨越发展成为众多企业常喊的口号。
尽管现在已显露出煤炭产能过剩的苗头,但各煤炭企业追求大发展的劲头依然十足,发展的步伐没有放慢的迹象。
二、“五化模式”,即本质安全化、生产高效化、建设绿色化、矿区和谐化和发展持续化
模式一,本质安全化。
由于煤矿是事故高发行业,加之近几年煤矿重大伤亡事故的接连发生,引起党中央、国务院的高度重视和社会上的广泛关注,甚至在国外也产生很不好的影响,特别是死亡事故不断发生与国家提出的建设以人为本科学发展观,与全面建设小康社会,与构建和谐社会严重不符。
形势所迫,这几年煤炭企业逐渐明确了建设本质安全型煤矿,对人、机、环境和管理等要素进行优化匹配,实现人员无失误、系统无缺陷、设备无故障、管理无漏洞的目标,从而实现本质安全化矿井。
许多煤炭企业已在实践中作了有益探索,国家煤矿安全监察局也拟出台《本质安全型矿井建设指导意见》,可以预见,“本质安全化”将成为煤矿实施安全管理的一种新型模式。
模式二,生产高效化。
上世纪八十年代以来,煤炭企业主要搞的是“两化”矿井建设模式,即建设质量标准化和现代化矿井。
进入21世纪,根据国内外市场竞争需要,煤矿的生产模式转为生产高效化,这就是煤矿在生产上追求高产高效,特别在一些居领航地位的煤炭企业,如神华、兖矿、大同等,一个矿井年产量就突破1000万吨,井工综采工作面单产由200万吨上升为300万吨、400万吨、500万吨、600万吨……,个别工作面单产已接近1000万吨水平;
同时,员工劳动效率由几吨/工,上升为十几吨/工、几十吨/工,个别矿井达到一百多吨/工,有了生产高效率,也促进煤矿生产成本的大幅度降低,极大地提高了煤炭产品的市场竞争优势。
模式三,建设绿色化。
过去煤矿重生产建设,轻环境治理,大量排放矸石,采空区塌陷,排出废气、废水等,严重污染矿区生态环境,不仅煤矿职工家属身受其害,而且也危害矿区周围居民的生活。
现在,随着科学发展观的贯彻实施,国家对环境治理的政策法规日渐完善和加强,环境治理的投入逐渐加大,煤矿建设绿色化势在必行,追求煤矿建设绿色化,造福于社会,造福于后代已成为一种时尚。
这也是国家经济、社会发展到一个阶段对煤矿建设的必然要求。
模式四,矿区和谐化。
为了保证我国经济建设有一个好的环境,近几年中央提出了国内讲和谐、周边求和睦、世界求和平的“三和”方略。
作为国家中的一个经济细胞——煤炭企业,建设和谐矿区既是贯彻中央精神的需求,也是煤炭企业自身发展的需要。
一个企业内部不稳定、不和谐是难以持续健康发展的。
为此,按照“以人为本”的要求,要从经济、政治、文化、生活、人际关系等方面着力构建和谐矿区,营造一个环境优美、文明向上、和谐友爱、生活幸福的良好矿区氛围。
模式五,发展持续化。
“持续化”是目前我国煤炭企业在规划自身企业发展战略中的一种祈求。
现在越来越多的企业和专家都在关注和研究,企业不仅要做强做大,更要做久的命题,追求打造煤炭企业可持续发展的“百年老店”。
一个煤矿要做到资源永远不枯竭、不关井显然是不可能的。
但作为一个煤炭企业通过及早谋划战略,采取拉长产业链、调整产业结构、异地寻求新资源等措施,是可以实现煤炭企业发展持续化、长久化的。
三、“六个特点”,即重视战略、产业趋同、资源争控、精细管理、循环经济、人才开发
特点一,重视战略。
煤炭企业尤其是大型煤炭企业越来越多地关注和重视企业发展战略。
可以说,在2000年之前,大多数企业没有发展战略,只有个别大企业编制带有一定战略内容地“发展规划”,大家都习惯于按国家计划编制企业生产经营计划。
近五、六年各煤炭企业纷纷重视研究战略、编制规划企业战略问题,现在规模以上煤炭企业大多都有了自己的发展战略。
当然,在这些战略中还存在值得注意的问题,但另当别论。
不管怎么样,煤炭企业重视战略是一件好事,她是煤炭企业自觉把自己作为市场竞争主体,寻求“四自”经营与发展的积极体现。
特点二,产业趋同。
在国际上,大型跨国煤炭公司的产业呈现出相关多元化的格局,基本形成了产业链,煤炭产品在企业内部直接进行消化和深加工,大幅度减少了初级产品直接进入市场的数额,降低了产品的综合成本,提高了产品的附加值。
大部分跨国煤炭公司收入中煤炭收入只占30%左右。
南非萨索尔公司2002年生产煤炭5200万吨,其中4600万吨进行深加工,液化生产成品油740万吨,煤炭收入仅占总收入的9.1%。
在国内,随着煤炭企业的不断重组整合、扩张发展,一些大型煤炭企业已率先在战略上提出了“平向产业链”——煤、路、港、航的发展思路,或提出“纵向产业链”——煤、电、化,煤、焦、化等发展思路。
例如,我国最大的煤炭企业神华集团提出了“实行煤、电、路、港、油一体化开发,产运销一条龙经营”的发展战略;
山西焦煤集团提出了建设“煤、电、材”高耗能产业链、“煤、焦、化”高附加值产业链和“资源、产品、废物利用”环保型闭式循环经济链;
兖矿集团提出“煤、化、电、铝”产业链;
中煤能源集团、陕西煤业集团、大同煤矿集团等都提出煤、电、路、化等产业链的发展战略。
以上所举国外、国内煤炭企业的产业布局情况,集中反映出一种共同发展战略趋向——通过推行以煤炭为基础的产业链条发展战略,实现煤炭产品的深加工和高附加值,进而增强煤炭企业的市场生存能力、竞争能力和持续发展能力。
同时,产业发展趋同性所带来的相关问题也应引起关注。
如许多煤炭企业战略都在发展煤化工产业,且甲醇产品又是煤化工优先选择开发的产品,此状况必然造成甲醇产品市场过剩的问题。
特点三,资源争控。
煤炭企业是资源型的企业,没有煤炭资源作支撑煤炭企业的持续发展后劲也就无从谈起。
我国煤炭资源相对丰富,但储量分布不均衡,开发强度及需求情况也不一样。
东部地区,经济较发达,能源需求量大,但煤炭资源相对较少,保有储量仅有1500亿吨左右,且开发强度大,后续煤炭资源严重不足;
中部地区,煤炭资源极为丰富,本地区保有储量6500亿吨左右,目前虽然开发强度较大,但仍具有相当的开发潜力,是我国未来最重要的煤炭生产和供应基地;
西部地区,煤炭资源相对丰富,保有储量2200亿吨左右,生产规模小,开发强度不大,具有较大的开发潜力。
自2000年煤炭市场趋向好转以来,各煤炭企业尤其是大型煤炭企业,纷纷行动进行跨地区、跨省区寻找抢占煤炭资源储量。
目前的局面是,东部地区煤炭储量已基本被抢占完毕,中部地区煤炭储量也已大部分被抢占,西部地区煤炭储量部分被抢占。
在这场对煤炭资源储量的争夺抢占行动中,除煤炭企业之外,鲁能、华电等电力企业也积极参与了其中,以致抢占煤炭资源之战更趋复杂而激烈。
这里需要指出的是,国务院在“关于促进煤炭工业健康发展的若干意见”中提出:
“加快完善煤炭资源税费计征办法,研究将煤炭资源税费以产量和销售收入为基础计征,改为以资源储量为基数计征的方案”。
这一政策导向说明,控制太多资源储量也是要负担相应成本的,是有风险的。
特点四,精细管理。
近年来,许多煤炭企业迫于市场竞争的压力,一改过去粗放经营的习惯,积极探索实行精细管理之道,如山西阳泉煤业集团——打造以人为本的REM精细管理模式(用文化力提升生产力,4E、6S);
河南平顶山煤业集团——推行OPM精细管理模式(全方位、全过程精细管理);
山东淄博矿业集团——推行PEC精细控制管理模式(精细、4E控制管理);
兖矿集团杨村矿实行以岗位为支点的价值精细化管理模式等。
精细化管理既是一种现代管理思想,又是一种有效的管理方法。
该方法的主题内涵是以人为本,规范化为前提,系统化为保证,岗位价值化为平台,运作市场化为形式,数据化为标准,信息化为手段,以获得更高效率、更多效益和更强竞争力为目的。
特点五,循环经济。
中国经过20余年改革开放,经济实现快速增长,现阶段出现了资源紧张、经营粗放、浪费严重、环境污染等新的突出矛盾和问题。
这些矛盾及问题如不能有效解决,将会制约和阻碍我国现代化建设进程。
为此,中央提出科学发展观和建设节约型社会的要求。
国务院发布了“关于加快发展循环经济的若干意见”,对发展循环经济从指导思想、基本原则和主要目标、重点工作和重点环节,宏观指导,技术开发和标准体系建设,政策机制,依法推进,组织和领导等七个方面提出了具体要求。
煤炭企业由于过去偏重追求发展速度及经济效益,加之政策不配套,造成采煤沉陷区、煤矸石堆积、瓦斯抽放、矿井水排出等缺少治理和利用,严重污染生态环境。
随着我国经济发展水平的提高及全面建设小康社会进程加快,国家对环境标准要求会越来越高,处罚措施会越来越严格。
作为煤炭企业应认真贯彻科学发展观,按照“谁污染、谁治理”的原则,牢固树立环境就是资源的观念,强化企业的社会责任感,加强矿区水资源的治理和保护;
改革矿井开拓布置和采煤工艺,降低煤矸石排出量和土地塌陷面积;
在生产、运输、使用过程中广泛应用洁净煤技术;
加快洗选加工、水煤浆和煤层气开发与利用,推进煤炭液化、气化;
特别要按照循环经济的要求,对煤炭、煤矸石、煤气、水等进行技术开发,综合利用,循环加工增值,坚持走洁净、循环、高效和可持续发展之路。
特点六,人才开发。
在当今中国煤炭企业各显其能快速跃进式发展时期,已凸现出人才危机。
主要表现:
在煤炭主业方面“流出多、供不足”,由于现有中青年技术及管理尖子人才不断流出,老的人才不断退休,而专业对口高学历毕业生不愿进来,加之原有煤炭行业的院校大多已改名和调专业,煤矿专业毕业生大量减少。
从内部看,国有煤炭企业职工总体平均工资水平比较低,尤其是一般技术及管理人员的收入更低,用人机制和分配机制僵化,论资排辈及靠关系提拔等不良风气;
从外部看,由于近几年煤炭市场看好,民营企业、电力企业等大举进入煤炭行业,他们虽缺乏煤炭方面的人才但却拥有灵活的机制,可用高薪水和高职位来吸引招揽国有煤炭企业人才。
照此发展,将会从根本上削弱国有煤炭企业的竞争内力,大大制约其发展。
煤炭企业的持续发展后劲主要取决于两种资源,一则煤炭资源;
二则人才资源。
没有这两种资源支撑煤炭企业就不可能实现持续发展。
国有煤炭企业应对此引起高度警觉,及早制定战略性应策和有利于留住人才、吸引人才的长效机制。
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