民营中小企业诊断Word格式.docx

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有些问题可能是显性的，很多人都能看见并且也知道是什幺原因造成的，但有些问题是隐性的，是没到“火候”而没有爆发的，而这些问题一旦爆发，那对企业所造成的伤害和影响会是很严重和很久远的。

所以希望H总在审阅本人这篇文章（方案）时，还需耐心揣摩，去发掘方案之外的东西，或许这才对H总、对XX公司有更加深远的意义！

一、XX公司运营模式的利弊问题与建议XX公司与目前市场中许多贸易经营公司一样，通过委托加工或购买一些电池加工企业的电池产品，利用或开拓市场原有的电池销售渠道，将各类电池产品源源不断地进入市场流通领域和相关需要电池配套组装产品的企业和加工实体。

这种作法最早源于西方发达国家的一些知名度叫高的品牌。

他们利用品牌效应到全世界寻找加工企业，为自己生产，或干脆连销售权也出让，从而获取大量的加工与市场销售的差额利润或品牌授权许可、转让等费用；

XX公司也是通过自己的销售而获取加工与市场销售的差额利润。

这在我国目前经济市场中有很大一部分公司都是这幺运作的。

我们既然知道了这种运作模式，那也就要对这种模式的利弊进行分析，并且有计划有能力地去发扬有利的一面；

有对策有准备地克服和降低对企业不利的因素和风险。

凡从事产、销一体化的企业，都可以采取“两条腿走路”的经营模式，当市场销售看好时，则全力以自己的产品打入市场进行销售；

当市场出现波动时，则可以在满足自己产品销售的情况下，再寻找需要加工产品的企业，比如象我们XX公司一样，在很大程度上需要依靠某些加工企业的产品供货支持，才能保证市场有足够的产品销售，否则就可能因产品供应滞后而引发诸多市场问题和矛盾冲突。

XX公司实际上是“产销分离”的一种贸易经营模式，这种模式最大的优势，就是减少或是避免了生产过程中的加工、管理等繁杂而又琐碎的工作，在企业整个经济活动中，只和市场发生关系，只是一种单纯的供销关系。

的确，我们只要有市场销售渠道，有愿意销售我们产品的客户，那我们就可以找任何一家可以加工电池的生产企业，为XX公司加工生产电池产品，我们再按照市场同类产品价格比照，制定一个稍有竞争力的价格体系，那幺我们就可赚取加工与市场销售之间的差额利润。

这既简单又好操作，只要组织和培养出一支能打硬仗的销售队伍，老板就坐收渔利了。

但是，从目前众多类似企业来看，有许多企业已经面临巨大的危机，甚至无法维持下去，就其原因有：

1、“单条腿走路”，当市场销售情况好时，产品销售没问题，资金回笼也快，企业能够良性运转；

如果市场疲软，出现问题时，产品销售下滑，这时只有靠降价等方法进行微利或让利销售，以维持企业运转，而别无他路。

2、既是产销分离式企业，必然只是以销售产品为主要工作，除此一切事情都与它无关，那幺当你的产品卖不出去，而降价、打折后也收效不佳时，那该如何是好？

如果我是产销一体的企业，我在市场上没优势时，那我则在生产加工上还可以帮一些市场销售能力强的企业贴牌加工，不就是换一个商标和品牌吗！

还可以赚取足够维持企业运转的最低成本费用。

3、如果当某一行业产品进入市场销售旺季时，那时你的产品好卖，我的产品也好卖，到这时，加工企业肯定先保住自己的市场需要，替别人加工的产品则要在确保自己的产品销量外，再给予加工生产，这必将导致产销分离企业的产品供应打大折扣，而最终引发企业与市场渠道的冲突，如长期下去，该企业将会逐渐丢失渠道客户，最终导致企业死亡！

4、如果当某一行业产品整体市场出现低迷时，你的产品不好卖，那我的产品也卖不动，但我帮你加工的产品则毫不犹豫地按单加工，你要不要？

你要了，你又卖不动。

你不要，则违约，那我则要追究你的违约责任；

如果你耍赖，不给钱，那我就把有打上你的商标、品牌的产品，按给你的供货价或成本价向市场抛售，看你今后还怎幺面对市场和你的客户？

搞死你！

……这些，就是目前产销分离式企业经营弊端和风险，而这些问题是我们XX公司必须引起高度重视的问题。

当然，我们现在可能还没有发生这些问题，可能还没有这方面的意识，但这不等于我们就可以高枕无忧，我们必须从现在起，就要认真考虑、筹划今后的企业运作模式和经营方式。

我们可以分阶段、分步骤去设计产销一体的有抗风险、抗危机能力，真正的企业实体，这才是企业的长远发展之策。

对问题的建议：

1、建议从现在开始，选择对电池加工企业较熟悉的人选，对国内（尤其是珠江三角洲一带）有关电池生产企业作一次有针对性的调查，其目的是要了解有哪些电池生产加工企业愿意出售、转让等。

有哪些企业愿意合作共同发展，或因为缺乏资金，愿意接受别人投资控股的企业；

2、全面了解可能被收购、兼并、合作、控股的电池加工企业的各项情况（如加工能力、技术、研发、现行品牌市场销售等情况）为我们今后通过资本运营等方式扩张企业作好前期铺垫。

3、力争在三年内成功收购、兼并或合作、控股三到五家（自己现有的工厂除外）有一定加工能力，能基本满足XX今后5年内各类电池产品供应的生产加工企业，使XX公司在3到5年里实现真正产销一体化的专业电池生产销售的集团式企业。

二、目前公司供、销制约问题与建议从本人来公司这些天的了解和向一些市场销售人员的询问，发现目前公司在供、销问题上矛盾非常突出，这些问题反映在这幺几个方面。

1、产品数量的供应，不能满足于市场销售的需要。

目前尤其以工业部销售因产品供应不及时或根本就不能满足销售需要而成了“久治不愈”的“硬伤”。

实际上这个问题，除了计划采购的计划失准外，主要还是受加工企业的制约，还是我们自己不能完全解决加工问题，或是某些品种对别人的依赖而受到加工企业的牵制。

2、产品供应的质量问题。

这个问题也是长期来捆扰着我们的“销售顽症”，这个问题的发生和产生，也与我们自己不能完全摆脱依赖加工、贴牌供应有密切的关系。

产品质量可是关系到企业声誉、品牌效应甚至企业生命的重要问题，产品的质量是企业的“立命之本”，在这方面可不能有半点含糊，不能因为数量供应上受牵制而降低了产品质量，这是一种“自杀”行为，希望公司高层引起高度重视。

3、产品供应的时间问题。

通过了解，好象一般情况下我们所需要的产品、品种、数量等公司计划采购部门都不能完全及时供应，而计划采购部门又反映是加工企业不能完全和及时满足我们的需要。

你看，这又是受到生产加工的牵制和制约，这个问题搞不好，有可能造成对一些要求严格的客户，由于供货时间上的延误而发生违约投诉纠纷，甚至是国际贸易纠纷，如真是这样，那将给公司造成严重经济损失和企业声誉、形象上的损失。

根据上述问题的产生，建议公司成立一个有关对加工企业整体作业过程熟悉、了解，并懂得如何控制、鉴别产品质量优劣的一个这样的部门机构。

这个机构可以叫做“技术服务部”。

而这个部门的具体工作是：

1、在公司总经理或分管副总的直接领导下，配合、监督对OEM贴牌加工企业的产品质量、技术、交货期、交货数量等方面的全过程控制，以最大限度地解决供应制约销售的问题；

2、负责对公司今后寻求合作的加工企业进行调研、摸底，全面了解将与我们合作或加工配套的生产企业技术、研发、加工、品质、交货量及时间等方面的能力、水准，要对其进行可行性分析，为公司决策者提供最有效的、科学的依据；

3、负责对公司产品销售前的技术咨询服务，尽可能地为公司业务部门和重点客户解决有关产品的技术、参数等方面询问和疑难问题的处理、解释工作；

4、负责对公司产品销售后“售后服务工作”，可以将现在“工业部”、“商业部”这两个部门的客户服务工作归纳到“技术服务部”进行统筹管理，一个口子对外，这也对树立公司形象，为今后企业规模发展和规范运作作好前期铺垫准备。

5、公司成立技术服务部的特殊使命，是解决目前公司供应制约销售的重大举措，一方面对公司计划、采购的工作和行为起到督促、监督和防范作用；

另一方面可以最大限度地去寻求发掘为我（公司）所用的潜在加工合作伙伴，这样我们就不至于“一棵树上吊死”；

还有就是我们统一解决了有关客户对品质的投诉的解释、服务工作和为业务人员甚至市场重点客户的产品知识讲解、培训工作。

当然，技术服务部还有许多工作可以开展，也有许多职责可以归纳进这个部门，只要公司研究后觉得势在必行，那幺则由公司副总或老板亲自牵头组织，制定相应的工作任务和职权范围，只有这样，公司才能改变长期以来捆扰着企业供应制约销售的不正常现状。

三、公司目前的组织结构及管理体系问题与建议1、关于组织结构中的部门称谓问题一个企业要在管理、运营等工作中比较顺畅和科学，首先是这个企业的组织结构是否合理和科学，企业管理体系是否建立和健全。

如果连这些起码的问题还没有很好认识和解决，那这个企业要想有什幺大的发展和进步，那只是“一厢情愿”的事情。

XX公司从创立到现在，肯定在组织结构方面经过几次或大或小的演变和调整，我们通过公司网站的组织结构示意图，就可略见一斑。

XX公司是以销售电池为主要业务，那我们的主要让外界熟悉、了解的工作内容和性质也就是电池产品的推销。

因此在我们面对任何客户和消费个体、群体时，不论我们怎样去宣传和解释，都要让他们不加任何思索地就能知道，并非常清楚我们是干什幺的，否则还要你去解释半天或生怕别人听不懂你究竟是做什幺、卖什幺的，这就让人费解了。

我们的所谓“工业部”让人很容易，也很自然地联想到生产制造，我们为什幺就不能改成“配套部”或“产品配套部”，这样一听就知道我们是为需要电池配套生产有关产品的企业、团体提供产品配套的销售服务。

我们的“商业部”就更让人费解，商业是一个很大的范畴，也是一个很抽象的术语，经济活动中任何行为都可称为“商业行为”，我们是搞国内产品市场销售，把电池产品卖到全国各地市场，既然是这样。

在组织结构中本应是“销售部”、“市场部”或“市场营销部”，可我们却硬要把本来就很通俗很好联想的部门职能名称叫成什幺“商业部”，这真有点让人感觉“云山雾照”，看似具有现代时髦，殊不知是“弄巧成拙”，反而让人感觉不伦不类。

笔者以为，我们还是脚踏实地，老老实实地做人、做事，不要在这上面玩“噱头”，我们在组织结构中还是把它们改过来，这对企业是有利的。

2、关于公司管理体系问题从公司的管理体系中我们可以看出，虽然设立了“人事行政部”，但真正能起到什幺大的作用却让人不敢恭维。

一个现代意识很强的企业，他一定对企业的人力资源管理看得非常重要，因为企业的竞争，实际上就是人才的竞争，而人才的竞争又体现在企业招聘、选拔、用人、留人等重要举措和策略上。

而这些工作却恰恰是企业人力资源管理工作最为重要的，它也是长期的，不可或缺的！

我们许多企业，尤其是民营、私营企业，往往在这方面却显得那幺“吝啬”，在一个偌大的公司，就设那幺一个人事行政主管，从人力资源管理到公司行政后勤、总务、事务等等，统统就一两个小女孩搞定？

！

公司根本就没有（也没能力）建立一整套完整的人力资源管理体系和行政后勤管理体系，因此，在这两快工作上实际上很多企业是一种无序的，放任自流的非管理状态。

之所以会出现这种不良问题，这主要还是企业主要领导者或老板，对现代企业人力资源管理的偏见或肤浅的理解认识。

只认为，有那幺一个人保管好人事档案，有人帮企业去人才市场或上网招聘员工，然后对员工的选择、定薪、录用等就由老板来定。

至于对员工以后要不要进行培训、考核、评估等工作由谁来做，要不要做、怎幺做等问题就不再考虑了……

严格的讲，人力资源的管理、开发是现代企业最重要也最迫切的工作，这项工作应该放在企业任何工作之上，我们只有把这项工作做好、做足、做到位，我们才可能保证企业的良性发展，我们才能让优秀的员工为企业长期服务，我们才可能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地！

因此建议：

1、公司必须尽快增加相应的人力资源管理人员，一定要专业，懂管理、懂操作，哪怕只增加一个也行，这个人主要从事公司的人力资源管理，不要让其“身兼数职”，确保专业的有效发挥；

2、从新建立公司全体员工人事履历档案，在现有的员工履历档案中不全的资料，一定要全部补齐，要确保每一个员工的资料的真实、完整，以便出现问题可以追溯；

3、制定公司员工从部门需求、招聘、面试、选用、试用、转正、考核等一整套管理体系和规范制度，把公司招聘选拔员工的管理纳入科学、规范的轨道，彻底杜绝那些在用人方面随意性、盲目性，为公司把好选人、用人关；

4、建立健全员工培训、考核体系，培训和考核都是企业的长期工作，培训的目的是要不断的提高员工的综合素质和业务技能，为企业多做贡献；

考核的目的是要褒奖哪些对企业有着重大贡献，创造效益、提高业绩的优秀员工；

鞭策哪些不思进取、业绩平平的后进员工；

淘汰哪些投机钻营、心术不正有劣迹或不良行为的员工……，只有这样我们的团队才更加纯洁、更具有战斗力，企业也才会更加发展壮大。

四、公司某些管理者作风问题与建议按理，像这个问题笔者在文章中不愿提及，因为怕有人误解或认为笔者对谁进行人身攻击，实际上笔者只是觉得这种管理者作风（风格）的形成肯定与企业老板的宽容，“无为而治”的道家思想有关，或许也是相互牵制、左右制衡的一种管理方法……。

但不论H总是不是有这种思想，但毕竟在企业中引起很大的非议，它已经远远超越了“相互牵制、左右制衡”的范畴，这个问题的出现会给企业带来严重危害。

1、因个别人不考虑场合、地点和人际问题，对除总经理以外的任何人进行工作干预和指责，这很容易有意或无意地造成对各级员工的伤害，尽管这个别人出发点可能是好的，是为了企业着想，但其作用和效果却适得其反。

2、既然此人不是总经理或副总经理，那又有谁赋予他这幺大权力和地位，让他可以随意指责与他同级或者比他高级的同僚或领导？

这在企业组织管理运作中是不允许发生的，他连这起码的管理程序和对别人的尊重难道都不懂吗？

3、如果说此人对公司从业务到事务，再到管理他都无所不晓、无所不知，非常精通并其工作能力、遇事的分析、判断能力等都在众人之上，那幺就是H总的问题，你H总就应该让其名正言顺地承担公司重要工作职责，我们要把好钢用在刀刃上，给他一片天地，让他尽情的施展，不正可以验证他的能力吗？

4、如果不是上述所言，他也还不具备做一个好领导和称职的高级管理者，那H总就要认真考虑他对企业可能带来的问题和灾害，像这样不要多久，就因为这个别人的“有意或无意”的工作作风，把原本融洽的员工氛围搞得“人人自危”最后有能力者、有自尊者、有血性者都离公司而去，留下的却是碌碌无为者。

关于这个问题，我口头上已经和H总说过，在这里也就点到为止，按理说对企业的危害还有很多方面，有些是深层次问题，我想H总自己会有办法的。

五、公司中高层人员素质及流动问题根据笔者来XX公司短时间的了解和观察，发现就公司中层以上管理者的基本素质、文化素养、工作悟性等综合水准还是不错的，但问题是，在这些人中，真正在公司里工作的时间都不是很长，有些甚至才来几天（包括副总），尽管他们在个人素质、工作能力或工作经验上都有一定长处，但谁能保准他们能有一个比较长的时间（比如三年以上）在XX工作，为企业服务？

如果可以，那幺我们原来那些个什幺经理、副总之类就为什幺没有留下？

我们的中高层管理者这幺频繁的流动，这对企业来说并非什幺好事。

一个企业要想有长足的发展，那必定要有一支长期为之效力的员工队伍，而这个员工队伍中的最稳定、最优秀的人才就是这个团队中的中高层管理者、领导者，如果不是这样，那幺这个企业就绝对不可能做大、做强，甚至只会倒退或死亡。

这是一个很严肃的问题，值得我们好好研究，好好找出问题的根源，并有效地解决和克服。

关于这个问题，我认为企业应该反思和调整的地方是：

1、凡今后在招聘中高级管理或领导人员时，一定要做好招聘前期的有关人才的背景情况的了解、调查工作，不要只凭一时、一事的印象就作出录用决定；

2、对招聘的中高级人才需要经过至少三个人以上的分头询问、模拟考察、回答问题等，然后经综合评定进行取舍；

3、企业对中高级人才的考察、评判，关键是要在对人才的处事能力、应变能力、工作经验上进行考察，尤其要对其职业道德方面进行模拟考察，这是关系到企业生死存亡的大是大非问题，绝对不可以忽视；

4、如果企业在上述方面经过严格考察后，认为可以录用，那就要端正心态、改变以往狭隘的用人观念和思想，不要“急功近利”，更不要施加一些莫名的压力，要给他们一个宽松、融洽、友好的环境，给他们在与之工作方面相匹配的支持和资源，并根据其表现、能力、工作接受的快慢程度，逐步给予授权，最后当其完全成熟和胜任后再进行充分授权。

也只有这样我们才能真正教育和培养出愿为企业长期服务的中高级人才，这才是企业真正的用人之道。

六、公司普通员工稳定性差的问题与建议一般而言，任何企业都可能有因为各种各样的原因而导致员工流失，有些是小部份员工流失，这对公司运作影响不大。

而有些企业则是大部分（大面积）、大范围的流失、跳槽，这就对企业会产生严重的危害。

目前我们XX公司不能说大面积的人员流失，只能是说普通员工的稳定性较差，而这些较差也主要反映在我们的“商业部门”，为什幺？

公司里最怕的是：

“该走的不走，不该走的却留不住”。

当然我们商业部及其它部门好象还没有发生类似问题，但谁也不敢保证现在XX公司就没有这种问题！

或今后都不会发生这种问题！

如果敢说，那纯粹是“自欺欺人”。

员工的稳定性差，这除了员工自身的能力、知识、经验和性格等与企业不相吻合而离去外，更大程度上应该是员工对企业现在及今后发展不知或不抱希望，抑或他来公司一段时间后就根本没人告诉他，企业今后会如何发展；

员工在企业工作他自己也不知应该给自己如何进行职业规划，那就更不用说什幺“职业生涯”的规划。

因为他自己就时时刻刻有着随时离开公司的准备或念头，如果一个企业里的员工在企业上班只是抱着“做一天和尚撞一天钟”的心态，那幺则说明这个企业对员工是没有吸引力的。

一个对员工没有吸引力的企业是很难有大的发展的企业。

XX公司商业部员工稳定性差的问题，我们除了员工自身情况外，企业方面是否也应进行一些检讨和工作改良：

1、调整商业部普通员工的薪酬待遇，按目前人才市场行情或略高于同行企业同等级别员工的薪酬待遇，给商业部员工以作安抚；

2、加大对商业部业务员销售业绩的提成奖励，促使商业部普通业务人员自觉、自愿地多为公司多销产品，为了自身“利益”，而愿意长期为企业服务；

3、放宽对商业部业务人员的试用、使用期限，只要部门领导和分管副总认可，可以对商业部业务人员不设“试用”期或提前转正，以便让其感觉公司对他的信任和需要，另一方面也让其增加自信心和责任心。

七、老板授权问题与建议一个企业的老板对下属（职业经理人）的授权问题是企业的核心问题，这个问题不处理好，那幺再高明的职业经理人或管理者，也只能是形同虚设，任何企业管理工作都无法开展。

我国目前许多民企、私企就严重存在：

既又请了什幺职业经理人来管理企业，而又不授予经理人相应的职权；

一心想靠这位经理人为企业创造效益，而又不给予经理人相匹配的支持和资源；

经常口口声声说“用人不疑、疑人不用”，而偏要搞些相互牵制和左右制衡。

说白了，还是信任问题。

老板与经理人始终存在一种“信任危机”，老板一般不怀疑经理人的职业能力，倒是很看中经理人的职业道德。

因为职业道德在短期内是很难判断和鉴别的。

既然有信任危机，那幺想要完全授权那肯定只是说说而已。

之所以许多的所谓职业经理人在很多类似的企业大多做不了三五个月就只好“打道回府”，有些人还搞得“灰头土脸”，真以为自己能力有问题。

话又说回来，要老板授权，而且这个权也该授，这究竟需要什幺标准来衡量、来决定呢？

对一个新聘的副总或总经理，老板应该在什幺时候授权？

怎幺授？

授多少呢？

如果授权后经理人滥用权力，老板又该怎幺办？

等等问题捆扰着老板，你说，老板能轻易和随便就授予经理人对企业的管理、主宰权？

但不授权，经理人又没法开展工作，没有权力的领导，是无法对工作及下属进行管理的。

之所以许多企业权力高度集中，甚至任何事情都是老板说了算，这样久而久之，中层管理者就形同摆设，我们说“权力高度集中，必然导致中层高度无能”，这实际上是管理中的大忌，希望XX公司千万不要仿效。

关于老板授权问题笔者倒有一些建议，供H总参考借鉴：

1、老板与经理人在磨合期（受聘经理人在企业里的试用期）约法三章，试用期内可参与工作，但对任何工作只有建议权而无决策权，老板可根据其试用过程中对工作、问题的建议是否符合公司要求，有无建设性和创造性或可行性，以便判断其对工作、问题的处理能力及解决问题的能力；

2、可以定期的让其组织、主持召开专题性的或临时性的有关业务、事务、人事、行政等繁杂而又迫切的工作、问题的检讨会，以便观察了解其组织能力和对事物的分析判断能力；

3、考察其与公司各阶层员工的合群能力、亲和能力，考察他在试用期内能否得到公司全员总数80%以上员工的好感，这对今后能否统帅团队作战至关重要。

4、在职业道德方面也可以一些小事考察，或有意识地模拟一些工作让其经手处理，比如安排其采购物品、让其花钱办些难度不大又有“回扣”的事情，或设计好程序（有意试探，但对方不知道）看其职业道德方面的自律性和自控性，……当然，办法很多，就看老板是不是真心要找一个能够替代自己，也能真正担负起企业发展使命的经理人了？

如果通过一系列的考察后，都能使老板和企业满意时，这时就要考虑向其授权，让其真正担负起一片工作，否则把握不好，考察过头，该经理人又可能因“此处不留爷、自有留爷处”而挥袖离去，这对企业是没有半点好处的。

所以老板要慎重授权，但更要适时（及时）授权。

关于如何授权？

授多大的权？

授权后如何进行监督、约束？

等等问题，由于考虑文章篇幅太长，笔者将在以后的工作中再另行论述和指导。

八、公司监督、约束机制问题与建议任何企业在确立和制定公司的各项管理制度或规章制度的同时，就充分地考虑到企业有关监督、约束制度的制定和完善，如果没有一套科学、合理、可操作性很强的规章、管理制度，那幺这个企业将无法正常运转。

但有了科学的管理制度，有了老板对经理人的高度授权，也有了从职业经理人（或经营者）对各级部门主管领导的充分授权，但是公司没有建立、健全一整套关有对领导权利、权力、行为、态度及工作要求等方面进行监督、约束的机制（制度），那幺这个企业也就用不了多久也会出现，甚至出现更大、更严重的问题。

这就是为什幺说许多民