金地集团的管控体系建设的经验081106Word文档下载推荐.docx

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在深圳，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·

翠堤湾、金地香蜜山；

在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园；

在上海，开发了金地格林春晓、金地格林春岸、金地未来域、金地格林郡等项目。

截止目前，正在运作的有金地格林世界（上海）、金地格林世界（天津）、金地格林小城（武汉）、金地国际花园（宁波）、金地荔湖城（广州）金地九龙壁（佛山）、金地国际花园（沈阳）、金地格林小城（东莞）等十多个项目。

截至2006年底，集团已拥有多家控股子公司，总资产107.18亿元，净资产30.88亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。

在“做中国最有价值的国际化地产企业”的愿景指引下，在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三名等荣誉称号。

继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地集团启动了全国化战略，首先开始在北京布局。

2001年成功上市后，金地集团的全国化战略在资金注入后进入提速阶段。

2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司，统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。

2006年开始，又陆续启动西安、武汉、沈阳等地项目。

从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司，逐渐发展为一个业务遍及环渤海、长江三角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司6个、项目公司十多个，进入全国性地产商的行列。

前进的过程中总有成长的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，金地集团母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的金地集团在追求自身超常规发展的过程中也迫切需要解决下面三个问题。

金地集团面对的首要问题是，作为一家上市公司，如何面对跨区域开发、多项目经营带来的企业经营风险，如何保证给予投资者足够的回报。

在集团的经营过程中，如何确保金地团公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，怎么才能保证集团公司各职能部门代表集团公司对各子公司行使管理、监控职能；

集团如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都按照集团统一的战略来进行发展，如何通过制度和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、进行项目的成本控制和保证产品的工程质量。

随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不明确的问题逐渐暴露，这表明即使再先进的机制，在飞速发展的市场面前也会变得过时，需要进行进一步的创新。

金地集团上海公司总经理在2005年度集团年终总结会（Kick-offmeeting）上一针见血地指出“在集团、子公司、项目三级组织之间的权责划分是不明晰的”。

这种职责不明晰、流程已然老化的现象导致各子公司和员工目标不明确，有些工作多部门进行交叉管理形成管理过度，有些工作却无人负责形成对整体公司关键业绩指标（KPI）实现的短板。

集团原来的管控模式，集权较为明显，决策流程长，同时集团某些部门在不熟悉一线市场和项目开发节奏的情况下不敢决策，导致集团拿地的效率和项目开发的效率差强人意，在2003-2004年地产市场飞速成长的时期，丧失了一些土地机会和销售黄金期。

因此，如何保证集团运转的效率和速度，充分发挥子公司的积极性和能动性，如何分级分权，将经营权充分下放给子公司，也是金地集团跨区域经营以来迫切需要解决的问题。

金地集团一贯坚持“以产品为核心，创造客户价值”的产品主义传统，坚持产品的差异化战略，把产品打造的能力奉为企业的核心专长之一。

而随着集团在全国的扩张，优秀人力资源的稀释，在面对各地不同的气候、消费习惯等个性化因素，如何保证策划和设计不脱离实际、保持企业的核心竞争优势和创造客户价值，也是金地集团的决策者要解决的组织管理难题。

金地集团敏锐地发现了企业发展中的问题，并试图随着企业的发展不断实现母公司的角色的转变，制定金地特色的“集团管控体系”。

在规划设计“金地集团母子管控体系”时，金地集团坚持了如下的设计思路：

在2002-2004年金地集团“集团化研究项目”项目组提交的《集团“宏观管理体系”规划建议》的报告中，金地集团提出“及时扭转单项目的公司管理思路，转向集团管控的思路”，并提出集团管控的原则。

（一）安全与高效并重，有效实现跨区域多项目远程管理

安全，即指在集团的经营过程中，为确保母公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，母公司各职能部门必须代表母公司行使管理、监控职能；

高效，即指要充分发挥子公司的积极性和能动性，坚持分级分权的思想，将经营权充分下放给子公司。

分权不一定就高效，高效还有一个前提就是集团必须协调资源，发挥协同优势，给予子公司支持；

控制不一定就更安全。

通过以下措施，实现使母公司能有效进行子公司的战略控制和协同（具体如下表1）：

表1：

金地集团对安全和高效思想的定位

分类

解决办法

安全

1导入预算管理和年度经营计划，建立业绩和薪酬考评和管理系统，并坚决贯彻实施。

2.完善母子公司制度与流程体系，使之科学化、精细化、规范化。

3.通过实施管理审计，建立母子公司常年监控和预警体系，进行偏差分析。

4.集团母公司外委专业战略合作单位（如预算、设计、审计单位）对子公司的检查、审核、监控；

不能通过合作单位来检查的，通过自身的力量来检查。

5.优化集团战略协同的企业文化。

6.加强母公司人力资源的优化工作，使之胜任母公司支持和监控岗位职责。

7.强化子公司的项目总经理等关键岗位的招聘、任用和工作业绩考评工作。

高效

1.把集团母公司从日常事务中解放出来，重点研究企业前瞻性的决策课题，增强母公司的预见性。

2.母公司与子公司之间权责划分明确，并扩大各个子公司运营的自主权；

强化集团的指挥与协调功能；

充分发挥子公司的积极性与灵活性。

3.母公司的职能设置有能力对子公司核心的活动（业务运作，项目管理、融资等核心节点）进行决策和监控。

4.母公司的机构精干、高效、灵活有力。

5.母公司的管理流程清晰简洁，管理幅度适当。

（二）有效提升企业竞争力，实现战略发展目标

通过集团管控体系的设计，金地集团保持了“产品主义”的差异化竞争优势，创造客户价值，保证企业“作最有价值国际化地产企业”愿景得以实现，实现企业战略规划中制定的战略发展目标。

（三）制度和流程的需要

推动“集团管控体系和权责制”的研究，进一步明确金地集团母公司和各房地产子公司之间的管理，梳理房地产开发管理和业务流程，集团就集团母公司和各房地产子公司的职能边界、各自承担的权利、义务和责任进行说明，集团母公司和各房地产子公司将严格遵守执行，不超越工作边界和权限去开展工作，为流程整合优化提供依据，提高公司的效率。

在设计“金地集团集团管控体系”前，金地集团对“发展中的问题”进行了认真地梳理，主要集中于跨区域开发的战略协同缺失、组织能力缺位、缺乏机制、资源摊薄。

对2000年执行的“操作型的管控模式”出现问题的解决思路也进行明确的研究，金地集团总结如下。

表2：

金地集团集团管控中存在的主要问题

序号

主要问题

造成原因

解决方法

1

集团战略协同效率低下

集团在各地的地产子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理和地产开发工作协同。

明确金地地产五年战略规划，提出全国化战略和管理提升计划，实现母公司的资源配置职能。

2

母子公司冲突，内部资源调动混乱，整体效率低下，公司经营质量和效率无法有效提高。

缺乏先进集团管控的思路，采用的运营型管控模式，母公司管理集中程度过高，放权不够，干涉过多，不适合公司区域化开发格局。

优化母子管控模式，设计实施：

《金地地产集团管控体系方案》，调整母子公司职能和权利划分。

3

管理模式中个性化管理倾向较强、系统化制度倾向较弱，出现制度无法执行到位的状况。

集团管控缺乏模式化和固化的制度和流程。

制订和完善金地地产的管理制度和流程体系文件。

4

母公司无法实现对子公司的有效控制，企业经营安全无法有效保障。

集团信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控体系。

加强集团管控方案的实施，实施母公司预算管理和监控职能。

5

母公司规模过大

由于母公司事务性工作量较大，导致人员配置较多，母公司的规模过大。

而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配。

母公司强化项目前期投资分析、营销策划和规划设计的管理。

优化母子人力资源；

母公司建立企业文化和品牌管理体系。

母公司建立有效的绩效考核和有竞争力的薪酬体系。

6

公司核心竞争力不明显，产品竞争力较弱。

对工程前期可研、营销策划、规划设计的重视程度不够。

7

人员流动率高，绩效管理苍白无力

母子公司权责体系不清晰、绩效考评和薪酬体系存在缺陷。

从2000年以来，金地集团就成立专门的项目小组，研究集团管理的设计。

金地集团在实际的设计中，总结下来大致有八个步骤，具体见下表3和图一。

表3：

集团管控体系设计总体步骤

步骤

做法

第一步

确定和分析目前金地地产集团管控中的问题，并拿出解决思路。

第二步

管控的宗旨和目标。

第三步

战略选择。

第四步

管控模式的选择。

第五步

确定母子公司权限边界。

第六步

确定集团组织架构。

第七步

确定集团管控核心流程。

第八步

确定母公司和子公司部门职能设计。

集团管控体系设计总体步骤如下图一：

图一：

金地集团管控体系设计总体步骤

“凡事预则立，不预则废”，金地集团意识到实现有效集团管控不是一蹴而就的。

因而集团在实施新的集团管控体系时，分三个阶段实现集团有效管控。

其阶段划分和重点关注内容可以见下表4的表示：

表4：

集团实现有效管控阶段划分设想

阶段

重点关注内容

第一阶段

①以集团管控模式为纲，加强对子公司的审计监察工作，用以防范子公司的经营风险；

②加强集团的制度、流程建设和执行，提高工作效率和效果；

③提高人力资源素质，尤其是高管层的素质建设，可以选派高管参加外部管理培训，参加行业重要研讨会；

④加强专业委员会建设，发挥其集体决策优势。

第二阶段

①着力提高集团人力资源素质，吸引、培养、保留、激励一批能独当一面的全能型人才；

②加强企业文化建设，尤其需要打造一个团结高效、协调一致的中高层管理团队；

第三阶段

①维护所取得成果，对之进行例行性的回顾和反思，及时处理发生问题.

②逐步由制度管理过渡到文化管理。

金地集团的超常规成长是与其重视战略管理分不开的，公司每年滚动制定五年发展战略规划，以指导公司经营和管理的全局。

金地集团意识到，在制定“金地集团集团管控体系”，明确集团的使命、愿景、经营和管理的战略目标以及企业的市场、产品、拓展、竞争战略是非常重要的，这是制定“金地集团集团管控体系”的DNA，是集团管控体系设计的出发点和最终归宿。

金地的发展战略指出，无论房地产市场怎么发展，地产开发业务都是集团主业，应该实现战略性的全国化布局、区域聚焦、产品聚焦、品牌聚焦，把区域市场和细分市场做深作透，实现战略、管理、效率、成本、效益的提升。

在这种“聚集能力,集中突破”的战略思想指导下，金地集团提出通过集团管控体系的设计使“母公司做精，子公司做强”，这种思想的具体体现可以见下表：

表5：

金地地产集团管控体系的战略导向

战略作法

战略思想

对集团管控的指引

聚焦区域化

实现有效的跨区域多项目管理

改变母公司直接参与项目开发环节。

核心竞争力培育

品牌、营销、设计

强化投资决策、营销策划和规划设计的核心能力上。

实现战略、管理、效率、成本管理、效益的提升

集团聚焦于关键管理职能和关键业务节点的控制。

所谓母公司做精，就是母公司应该减少人员规模，强化业务（设计、工程、营销）指导和监控能力，减少对子公司具体事务的过多的干涉，管理和业务监控聚焦于核心管理问题和关键的业务流程重大的节点上，聚焦于公司的经营安全和战略发展上。

子公司聚焦于项目的研发和执行上。

所谓子公司做强，是子公司应该强化设计管理、营销策划、工程质量和进度管理和成本控制等运营能力培养和聚焦上，实现项目运营的快速、灵活和高效，保持和母公司的战略协同。

在集团管控体系的设计上，金地集团认为首要的重点是保证“集团对子公司能够有效管控”，集团通过这个体系，能够有效的获得重大关键节点的知情权和决策权，通过这个体系，可以使集团的职能部门对子公司对应业务进行有效管理和控制。

具体来讲，通过“制度和流程管控”控制产品主义传统的实现；

通过“战略管控”来保证公司的战略协同；

通过“财务管控”保证集团资金的统一调配和使用；

以及通过“人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察”来保证公司经营的稳健和安全。

在实施上述管控的措施时，金地集团重点作了如下工作：

通过宣导使集团明确“要从单一城市管理思路转变到多城市的集团化管理思路”，扭转集团公司扮演的角色，形成几个中心，即：

投资决策的中心，管理调控的中心，资源配置的中心、信息整合的中心和品牌文化的输出中心。

通过建立一个总体发展战略，做好集团整个发展战略，使整个集团也就是母公司和子公司一起达成共识，同时按战略、市场导向和精简高效原则，调整完善集团组织架构，提升管理效力与执行力。

只有达成了这样的共识，才能够做到母子公司远景是一致的，大家朝着一个共同的目标发展，如果没有这种共识，可能容易造成母公司和子公司之间远景、目标不一致，造成矛盾和冲突，也会影响到资源的分配和管理的效率。

集团管控紧紧抓住财务和人力资源两个基本点，完善核心业务管理流程和制度，提升对子公司的支持和服务水平。

金地集团认为，作为一家子公司，应该拥有充分的权力，这里所说的充分的权力，是指在人、财、物三个方面。

对于财务方面来说，在下放充分权力的同时，应该怎样进行有效的控制，这是集团在管理时要考虑的重要问题。

为了实现公司财务的统一管理，集团加强了子公司财务负责人的任命，以及资金统一配置、调度和预决算的管理。

四、 

做好信息共享及中央服务

金地集团认识到，信息共享对于一个大公司来说，非常重要。

如果信息共享做不好，会出现管理效率低的情况，同时也会使公司在经营上比较迟钝，或者说灵敏度不够。

一个公司大了之后，需要控制的关键点会非常多，可能要控制三十到四十个关键点。

对于房地产行业而言，关键点发生控制指标的变异之后，对整个系统的影响有时是非常隐性的，需要比较长的时间才会暴露出来。

要较好的解决这些问题，都要求做到信息共享。

金地集团为实现有效管控而建立了非常强大的信息平台。

通过这个信息平台，集团可以时时监控下面资金调配、生产进度和销售进度情况。

建立与企业快速发展相匹配的机制和健康的企业文化是所有问题的根源，管理提升必须从治本出发。

金地集团认为企业文化的一致性非常重要，因而非常强调核心的价值观，并不断的推广。

同时推出公司员工的行为道德规范，告诉员工应该怎样做人做事，统一企业的基础价值观，公司取一个名字叫“金地之道”。

用最少的人力物力使产出最大化，这就要求建立对内具有公平性、对外具有竞争性，为了配合集团管控体系的有效实施，金地集团不遗余力地建立对公司长远发展具有战略导向性的绩效、薪资管理体系。

综上所述，金地集团对子公司实施的有效管控措施见下表：

表6：

具体对子公司的控制措施

管控职能定位

管控流程

制度和流程管控

步骤1：

完成集团管控体系建立，划分母子权限，确定公司组织结构和部门职责。

步骤2：

建立明确的管理流程。

即战略管理流程；

财务、成本管理流程；

人力资源管理流程；

监察流程。

步骤3：

建立业务流程。

即项目拓展流程；

项目策划流程；

设计管理流程；

工程管理流程；

销售管理流程；

物业管理流程。

步骤4：

各流程在全公司的实行。

战略管控

母公司战略规划；

子公司战略规划（子公司战略协同）；

子公司年度计划制订；

与子公司经理层签订绩效合约；

步骤5：

预算和审计监控；

步骤6：

偏差分析和绩效管理会议；

步骤7：

计划调整和绩效改进。

财务管控

制订财务政策、制度和流程；

对子公司财务负责人进行下派。

财务预算系统：

以年度战略计划为依据，制订年度财务计划并落实到公司各责任中心。

财务汇报系统：

建立汇报机制以便及汇集各责任中心的经营状况。

财务控制系统：

分析报告，找出偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的解决方案。

人力资源管控

母公司对子公司高层和部门经理的选聘、委派、任命、考核等控制。

子公司管理部经理、财务部经理由母公司直接下派。

对子公司高层的胜任和业绩评估，不合格者及时罢免。

进行人力梯队建设，制订子公司高层继任计划，通过职务轮换、设立副职、临时提升、参加各种委员会、管理知识培训等进行子公司后备经营者的培养。

业务管控

母公司通过评审、备案等方式，对项目拓展、营销策划、规划设计、工程管理、销售管理和物业管理的关键节点进行控制，保证在项目开发中实现公司的经营策略和产品的竞争力。

建立项目巡查小组，对子公司的制度和程序、工作执行情况进行检查、督办。

成本管控

母公司外委预算单位进行工程预算和结算控制。

母公司参与重大的招投标活动，并推荐相关战略合作单位。

子公司对一般的招投标事项在母公司进行备案。

审计监察

对子公司进行管理审计和财务审计。

对子公司高层进行人事监察。

金地集团参照国内常见的集团管控模式，结合金地地产所处的阶段以及业务状况，制定与金地地产发展战略相适应的集团管控体系。

这个体系是一种机制、管理模式和支持企业发展的企业管理系统平台，一种集团战略协同的工作方式，通过这个管理体系，完成资源分配、战略规划、产品研发、运营管理。

具体而言，金地集团集团管控体系设计的具体内容有：

“管控模式选择”、“母子公司权限划分”、“集团组织结构优化”、“集团部门职责确定”、“集团岗位职责确定”、“集团制度和流程优化”和“集团薪酬和绩效考核体系设计”等七部分。

（一）可供选择的管控模式

目前集团管控模式有“财务型管控、战略型管控和操作型管控”等三种管控模式，这些管控模式的特点具体见表7和图二：

表7：

财务型、战略型、操作型管控模式

财务型管控

战略型管控

操作型管控

集团

母公司

功能

核心功能

财务/资产

集团规划

监控/投资管理

收购、兼并

重要功能

-

公关

人才培养

法律

审计

集团营销

现金管理

R&

D

采购/物流

销售网络

人力资源管理

权力集中程度

分权

集权与分权相结合

集权

对子公司日常经营的介入

弱

中等

强

在实际操作中，在以上三种管控模式之间，还有鉴于相临两种管控模式之间、以某种管控模式为主的过渡性模式存在。

（二）模式选择的变迁

金地集团根据对自身的集团管理现状的管理诊断和战略规划出发，需要从三种模式中选择一种，作为企业发展的不同阶段、不同区域、不同的管控模式。

金地集团采用的管控模式经历了从1998年单项目的操作型管控模式到2000-2004年期间跨区域的多项目的“战略型偏操作型模式”的变迁。

即金地集团对管控模式的选择是弹性的、灵活的和务实的，并不是一成不变的，而是适应企业的不同发展阶段，进行动态调整和优化的过程。

（三）目前的管控模式

2005年，金地集团产品层面随着全国10余个项目的开发，为适合公司的经营效率年的实施，集团在产品决策层面的权利下放非常多，管控模式也逐渐过渡到了“战略型管控模式”。

到2006年初，经过组织结构的2005年10月的再次调整和高层人事变动，金地的集团管控基本上是以战略型管控为主流。

对于新开拓地区，如西安项目，由于区域公司尚未成熟，还是以操作型为主的管控模式。

可以预见，随着金地集团的经营规模的不断增长，北京、上海、深圳、武汉、西安、济南等区域公司的成熟和壮大，集团的管控模式还将发生变化，将最终走向“财务型管控模式”。

管控模式

功能与人员配置

财务性管控

战略性管控

集

团

总

部

功

能

•财务/资产

•集团规划

•监控/投资管理

•收购兼并

•集团规划/SUB战略

•公关

•人才培养

•法律

•审计

•集团营销

•现金管理

•集团规划//SUB战略

•R&

•采购/物流

•销售网络