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20%

3

创值力指标

EVA（通常年资金成本率按8-10%）

25%

4

成长性指标

3年平均销售收入增长率=³

√年末销售收入/年初销售收入-1；

3年平均EVA增长率计算公式，相同。

5

竞争力指标

市场占有率=品牌销售额/行业销售额

自由现金流量=息税前利润×

（1-所得税率）+折旧-资本性支出-追加营运资金

短期激励机制

工资：

包括基本工资、加班费、出差补贴、员工福利等；

奖金与年薪：

与公司绩效挂钩，又称绩效奖金和绩效年薪。

对一般职工实行奖金制，公司管理层实行年薪制，通常效益年薪是基本年薪的1-3倍。

效益年薪=（EVA实际增长率-EVA核定增长率）×

基本年薪

长期激励机制

股票来源：

公司增发新股或回购原有股票；

激励主体：

股东和董事；

激励对象：

公司管理层、部门核心员工；

有效期：

3-10年（以3-5年为宜）；

授予股票数量（占公司总股本的5-10%）

股票期权：

行权价（激励对象购买股票期权出价），公司管理层与部门核心员工占比8:

2。

2、股票奖励：

对贡献突出的个别管理层人员、部门核心员工提供的股票奖励。

[转帖]薪酬管理七步曲

薪酬管理主要由确定薪酬策略、进行岗位评价、进行市场调查、确定工资水平、确定工资结构、确定工资等级、编制或修订企业薪酬管理制度等步骤组成，每个步骤有不同的侧重点：

　　1、确定工资策略

　　工资策略的制定实际上是工资结构的选择，它与企业发展战略的关系密切。

尽管工资结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类：

　　a.高弹性类：

员工的工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大。

　　b.高稳定类：

员工的工资与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的工资相对稳定，给人一种安全感。

员工工资中基本工资所占的比重相当大，而奖金则根据公司的整体经营状况，按照个人基本工资的一定比例发放。

如日本的年功序列工资制度等。

　　c.折中类：

既有高弹性成分，激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。

　　企业为了更好地激励高级管理人员和企业骨干人员，建立了将短期激励与长期激励相结合的工资结构，即在工资结构中，除了有固定工资部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励工资部分以外，还有股票期权、员工持股计划等长期激励工资部分。

企业工资策略与企业发展战略的关系

发展战略

企业发展阶段

工资策略

工资水平

工资结构类型

性质

工资结构

以投资促进发展

合并或迅速发展阶段

以业绩为主

高于平均水平的工资与高中等个人绩效奖相结合

高弹性

以绩效为导向

保持利润与保护市场

正常发展至成熟阶段

工资管理技巧

平均水平的工资与中等个人、班组或企业绩效奖相结合

高稳定

年功工资

折中

以技能为导向、以工作为导向、组合工资

收获利润并向别处投资

无发展或衰退阶段

着重成本控制

低于平均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合

以能力为导向、以工作为导向、组合工资

2.进行岗位评价与分类

　　岗位评价的主要内容包括：

岗位分析、岗位评价以及分类分级。

岗位评价的方法很多，常用的主要由排序法、分类法、因素比较法和因素评分法，根据企业的实际情况选择相应的方法，其中最常用的是因素评分法，因为其客观，易衡量。

岗位评价完成后，会进行岗位分类，划分不同职系或者不同岗位级别。

　　3、工资市场调查

　　工资的市场调查旨在考察某一行业或地区中，某一岗位在其他行业中的工资水平，即考察该岗位的市场环境。

常用的有正式调查和非正式调查。

正式调查又分商业性薪酬调查（一般是由咨询公司完成）、专业协会薪酬调查及政府薪酬调查等。

　　4、工资水平的确定

　　不同的企业有不同的方法。

一般而言，常用的方法有以下两种：

　　a.将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。

企业全部的一般性岗位的工资水平（工资率）由工资调查数据得到；

　　b.根据工资曲线确定工资水平。

特殊岗位的工资水平可通过工资曲线得到。

　　5、工资结构的确定

　　工资结构的确定，即确定不同员工的工资构成及所占的比例。

　　a.工资构成项目的确定。

同一企业内，从事不同性质工作的员工工资构成项目可以有所不同。

如：

对研发人员可以实行能力工资制，工资构成项目主要是能力工资制；

对销售人员可以实行绩效工资制，工资构成项目主要是提成工资；

生产工人的工资构成中可能主要是计件工资。

同一企业内，不同工资水平的员工工资构成项目也可以有所不同，如高级管理人员和企业骨干人员可能除了有基本工资、岗位工资、奖金等工资项目外，还有职务津贴、股票期权等项目。

　　b.工资构成项目的比例关系。

工资构成项目的比例应视从事不同工作性质的员工比例有所不同。

销售人员应重激励，浮动工资（或奖金）应占较大比重；

管理部门的人员由于其劳动不直接影响到企业的经济效益，所以应重保障，浮动工资（或奖金）占的比重要小些。

不同工资水平的员工工资结构比例也应有所不同。

高级管理人员由于其工作的成果对企业的影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以在其工资结构中，浮动工资应占较大比重；

而位于执行层的员工（除了实行计件工资或提成工资的员工）由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通过自己努力就能提高，所以在其工资结构中浮动工资应占较小比重。

各种工资制度的结构比较表

绩效工资制

年龄与工龄

基本工资（２０％）

技术与培训水平

职务（岗位）价值

绩效（生产量、销售量）

绩效工资（８０％）

岗位工资制

工龄工资及其他（１１.１％）

岗位工资（８６.９％）

能力工资（２％）

技能工资制

技术等级工资（９０％）

职务津贴工资（５％）

生产津贴（５％）

组合工资制

工龄工资（１４％）

基础工资（３３％）

岗位工资（２４％）

奖金（２９％）

　　6.工资等级的确定

　　a.工资等级类型的选择：

：

1）分层式工资等级类型：

工资等级较多，呈金字塔形排列，员工工资水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。

这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。

2）宽泛式亦即宽带式工资等级类型。

企业包括的工资等极少、呈扁平状，员工工资水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高，也可以是因横向工作调整而提高。

在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。

　　b.工资档次的划分：

在确定了员工所在岗位对应的工资等级后，可以根据员工个人能力水平高低的不同进入该工资等级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。

由于企业的岗位等级一般都是金字塔形，岗位级别越高，可提供的岗位越少，员工的升迁机会越少。

为了弥补由于岗位数量少而给员工工资带来的损失，工资等级之间的工资标准可以重叠。

　　c.浮动工资（奖金或绩效）的设计：

浮动工资分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性和与员工考核结果挂钩的匹配程度。

可以结合绩效考核进行设计。

　　7.企业工资制度的实施与修正

　　工资制度一经建立，就应该严格执行，发挥其保障、激励功能。

在保持相对稳定的情况下，企业还应随着经营状况和市场工资水平的变化对工资制度作相应的调整。

　　在制定和实施工资制度的过程中，及时地沟通、必要的宣传和培训是保证工资制度顺利实施的关键成功因素之一

[原创]薪酬如何顺利调整

年底年初又是一年薪酬调整时

不少公司已经开始实施或者酝酿2010年的调薪计划。

对于薪酬的调整如何做好，相信各个公司都会有自己不同的方案，以一定的数据测算为基础。

然而，员工的薪资期望却总是与企业所提供的调整度有落差，员工没有调整的会抱怨，调整了的也会抱怨，调整得不够。

这些或许就不是我们薪酬调整计划数据量化和明确的政策可以解决的问题了。

下面提供几点个人想法，抛个砖

别把薪酬调整独立了

薪酬调整层层逐个沟通，与年度绩效面谈放在一起，如果没有年度绩效面谈，那在薪酬调整的沟通过程当中也要从绩效表现情况及下一年的绩效目标开始着手。

即在聊今年我要给你多少的提薪的时候，同时约定明年的提升计划目标。

真正让薪酬调整提升绩效。

如果员工计划定太低了

当员工提出的提升计划太低的时候，站在员工的立场，以帮助员工如何获得公司认可的姿态与员工沟通（即你在为员工提供帮助），而不是在想“MD..给你提了这么多工资，你就定个这种目标”然后予以不屑鄙视。

你的帮助姿态会让员工感到很窝心，而不屑则只会产生抗拒。

如何发挥协调员的角色

在薪酬调整的沟通过程当中，一般管理者容易深陷其中，把薪酬调整当成是自己与员工的约定，员工也容易认为没有加薪或者加薪不足是上级造成或决定的。

薪酬调整过程当中，若能把自己的角色从约定的双方中独立出来，作为协调员与员工沟通，那么整个沟通过程将会更顺畅，自然也就避免上下级的不满与冲突。

尽量避免“我给你调多少，我给你的目标是”而是“公司给予你的期望是”“我希望能够帮助你得到公司的认可”“我会帮你向公司申请，这也需要你的协助支持”等。

弱化薪酬公平关注

我们没有办法做到绝对公平，所以不要标榜公平。

一旦我们认为我的政策已经做到很公平了，去宣传标榜，那么这个政策就会很危险，发挥不了本应有的作用。

在薪酬调整的过程当中，要首先承认无法做到绝对公平（这个容易获得认同），然后尽力而为。

例如“在这次薪酬调整过程当中，或许公司没有清晰认识到这个岗位的价值，但我相信通过我们的努力，把我们的价值数据化量化让公司看到，公司不会让我们永远吃亏的”

把薪酬关注转移也是一种不错的方式，参考“做一棵永远成长的苹果树”的寓言，列出积极面对与消极面对的结果，让他自己去选择（会比你告诉他要积极面对要有效）。

--别为别人做决定，通过帮助分析让他做出决定

走出薪酬设计的误区

如果你认为薪酬设计就是简单地确定每个员工该拿多少钱，薪酬的多少只取决于职务的高低，薪酬结构越复杂越科学……那么，你就走入了薪酬设计的误区。

薪酬设计是一项复杂的工程，它包括薪酬策略和薪酬水平的确定、岗位价值评估、外部薪酬调查、薪酬结构设计、薪酬级幅和薪档的设计等多个步骤，在每个步骤中都存在一些认识和操作误区，进而影响到企业整体薪酬体系的有效性。

误区一：

忽略薪酬设计之本——企业的发展战略

在设计薪酬体系时，应时刻提醒自己，设计的目的是通过不同薪酬策略的不同激励作用，促成企业战略发展目标的实现，而设计的基础也一定是根据企业的发展战略来确定需要怎样的人才结构、水平和类型，并由此采取相应的薪酬策略和薪酬体系。

如图所示，薪酬策略与企业的战略目标是一一对应的，具体可分为薪酬水平领先型、薪酬水平跟随型和人工成本优先型三类。

薪酬设计，战略先行。

每个企业所处的行业、外部环境、人力资源状况，经营战略、企业经济情况等都是不同的，企业应立足于这些不同点，根据自身情况来确定薪酬策略，若薪酬体系与企业发展战略不匹配，企业就无法实现自身的发展目标。

比如，一个战略目标为“领先者”的企业采用了“薪酬水平跟随策略”，那么企业就可能会因招不到支持其发展的优秀人才而无法实现其战略目标；

同理，一个采取“保持者”战略的企业若采用了“薪酬水平跟随策略”，则会徒增人工成本，甚至会被竞争对手拖垮。

误区二：

按照行政级别确定薪酬高低

受“官本位”传统思想的影响，许多HR都简单地将行政级别作为决定员工工资的关键因素，而忽视薪酬与岗位价值的关系。

例如A企业近几年发展迅速，但由于缺乏有能力的品牌设计人才和项目管理人才，因此无法实现质的飞跃。

虽然企业也曾多次招聘，希望能够吸引到相关的人才，但最终还是因为缺乏具有竞争力的薪酬而导致人才流失。

其实，A企业战略发展部由于具有战略规划、品牌管理和投资项目管理等职能，因此即使是对普通专员的要求都比较高，甚至超过其他部门的经理。

但在扁平化管理普遍流行的今天，A企业也不会设计过多的行政级别，这致使基于行政级别的薪酬体系无法为战略发展部需要高能力的岗位支付更高的薪酬，而低薪自然吸引不到高能的人才，其战略和品牌管理工作也就达不到相应的水平，阻碍了企业的发展。

薪酬水平应由岗位价值决定，要想增强薪酬的激励作用，实现薪酬的内部公平，必须根据岗位本身的价值来确立薪酬水平的高低，这也是薪酬设计的原则之一。

如图2的右边所示，根据各岗位对企业的价值付薪的薪酬体系，会让在某些方面有专长人员的工资高于经理的工资，比如让高级培训师超过人力资源经理的薪酬就是基于岗位价值的薪酬设计。

误区三：

只简单对照外部市场数据

薪酬设计中一个重要的环节就是通过调查外部市场薪酬数据，来确定既符合本企业战略需求又具竞争性的薪酬水平。

但事实上，多数企业拿到外部薪酬数据之后，只是根据岗位人才需求和企业发展战略简单对比分析，并没有真正发挥出外部薪酬数据的作用。

因此对于外部数据须谨慎运用，并要注意以下两点：

根据数据来源做出整体调整

由于薪酬报告中所使用的外部数据一般都是本行业竞争对手的薪酬数据，因此，企业应根据自身的发展战略和定位，对薪酬数据进行一定的调整后再使用。

比如，将发展战略定位于国内行业三、四名水平的B企业，为促进企业发展决定采用跟随型策略重新设计薪酬体系。

B企业购买到的外部薪酬数据来源于国际知名、国内顶级企业，可以说这份薪酬报告的数据总体上处于整体市场的高端位置，不能拿过来直接使用。

因此，B企业考虑到自身的战略、支付能力和薪酬的竞争性，将自己的薪酬水平定位于：

高层薪酬采用薪酬报告数据的50-75分位水平；

中层薪酬处于报告数据的25-50分位；

基层薪酬处于报告数据的25分位。

这样，B企业的高层、中层和基层薪酬分别处于国内整个行业的75-90分位、50-75分位和50分位，而这样的薪酬水平即对高层人才具有极大的吸引力，又可以实现企业中基层人才用工成本的经济化，保证了企业薪酬定位与企业发展战略的一致性。

关注差异，匹配岗位

外部薪酬数据往往包括不同具体岗位的市场薪酬水平，但每个岗位的职责描述与本企业的情况往往并不一致，因此必须首先进行岗位匹配度评价工作。

一般来说，岗位匹配首先是要看外部岗位和内部岗位之间的权限是否一致；

其次要看岗位所从事的主要工作内容是否一致，至少不能出现太大的差异；

然后就要依据岗位匹配的程度对市场数据进行修正。

一般主要采用的修正方法是计算“匹配系数=标准岗位职责/企业岗位职责”，可以统一确定标准岗位的职责为100，若企业相应岗位的职责更为宽泛则高于100，职责较窄就低于100。

依据该计算结果来修正市场数据（市场数据/匹配系数），这样做虽然也存在一定的主观判断成分，但比直接套用外部市场数据要有效得多。

例如：

某企业人力资源经理同时负责行政部的工作，对比外部薪酬报告中的人力资源经理岗位时，内部岗位评分为120分，因此，匹配系数为100/120，此时，若人力资源经理岗位在薪酬报告中的薪酬为15万/年，则该企业人力资源经理兼行政经理的年薪就是15/（100/120），即18万。

综上所述，企业在进行薪酬设计时一定要谨慎使用外部市场数据，如果只是全盘照搬市场数据，恰恰会导致企业薪酬设计无法做到外部公平性和竞争性。

误区四：

薪酬结构中加入多种“加给”

所谓“加给”是指针对岗位的各种因素和需求，在薪酬之外设计的给付项目。

目前，在以岗位价值为主要付酬要素的部分企业中，还存在岗位与薪酬关系混乱、“加给”盛行的薪酬结构。

在规范的薪酬体系中，薪酬等级与岗位价值等级存在一定的正相关关系，即岗位价值等级越高，薪酬等级、薪酬水平也应该越高，但若企业因人设岗，岗位无法根据员工能力进行调整，就会形成各种各样的专业加给、职务加给等。

如此一来，不同职务对应不同薪酬，加之各类附加“加给”导致企业薪酬分布高度分散，产生薪酬水平与岗位价值之间极大的不一致。

其实对于薪酬结构来说，简单的往往是最合理的。

C企业在薪酬设计时就存在诸多“加给”。

为财务、研发等部门的人员加入“专业加给”；

为不同行政级别的职位提供相应“职务加给”，如班长加给200元/月、科长加给500元/月、经理加给1000元/月。

因此，企业出现了很多“科长级助理”、“经理级专员”等，这些人员在岗位调动时，如果没有了专业加给，就会出现生产部门的人不愿意去品保部门，财务部人员不愿意去行政部门等调度困难的问题。

但对经理级人员来说，由于他们调到其他非管理岗位上时仍享有职务加给，因此C企业不得不为此付出大大高于岗位本身价值的薪酬。

其实在各类岗位价值评估时已经考虑了各个岗位的专业性以及由于职务不同所带来的工作职责的不同，因此，薪酬结构中不用再另行增加各种加给，只需简单将目前的所有加给统一为岗位工资即可。

误区五：

工资固浮比不考虑岗位的特征

总的来说，岗位固定工资和绩效工资设置比例（以下简称“固浮比”）的确定有两个原则：

其一，根据岗位绩效变化对组织绩效可能产生的影响，影响力越大的岗位越应采用较高的绩效工资比例；

其二，根据岗位的弹性，即岗位由于任职者的能力等不同而导致绩效产出的可能差异，岗位弹性越大越应采用较高的绩效工资比例。

基于以上两个原则，岗位薪酬可根据两个维度来确定固浮比：

一是岗位类别，如职能、研发、生产、营销等，二是岗位的职位等级，如基层、中层和高层。

一般而言，营销类岗位的浮动薪酬比例要高于职能类岗位，高层岗位浮动薪酬比例高于基层岗位。

但很多企业由于过分强调薪酬体系的简单、易操作，要么将所有岗位的薪酬固浮比设计成一模一样的；

要么通过加大数量更多的基层岗位的工资浮动性，降低这部分的人工成本；

抑或不结合岗位、业务特征，豪无根据地设计薪酬固浮比；

抑或统一降低岗位薪酬浮动部分的比例，使岗位薪酬保障过度、激励弱化。

如图所示，左边为企业现阶段薪酬固浮比的情况。

固浮比的设置未考虑到岗位的职位等级和岗位类别的差别。

纵向来看，基层岗位的浮动薪酬普遍高于中层和高层，企业将过多的绩效压力放在了基层员工身上，导致基层员工权责之间的严重不对等，员工工作风险加大，怨声载道；

横向来看，高层之间未显示出由于岗位类别的不同造成的浮动薪酬的差别，营销类高层浮动薪酬居然低于职能类岗位，过于保障，激励作用弱化。

正确的做法是，对不同岗位必须区别对待岗位固浮比，合理的固浮比设计应该像图的右边所示，从上到下，从左到右，浮动薪酬比例逐渐降低，同时，合并岗位性质类似的岗位（如采购、研发、生产和品保），确保薪酬固浮比设计的简单性和有效性。

误区六：

薪酬设计不向关键岗位倾斜

许多企业在进行薪酬设计时，往往不向关键岗位倾斜，常会错误处理不同薪级和薪酬带宽的比例。

一部分企业为设计、操作简便，将所有薪级的带宽都定为相同宽度；

还有一些薪酬设计者缺乏数学常识，带宽设计不看比例只看绝对值。

如图左边所示，薪级低的岗位带宽反而大，而越到高层，薪酬带宽却越变越小。

岗位薪级为1级的员工，虽然最大值和最小值之间的薪酬绝对值之间只差470元，但其岗位薪酬带宽却为157%；

而位于最高薪级17级的员工，其薪酬带宽仅为23%，最大值与最小值之间仅相差3120元。

这样的比例根本不足以保留和激励核心员工。

实际上，带宽设计应遵守倾斜关键岗位，重点激励原则，不同薪级的带宽在一个薪级范围内可以一致，但总体趋势应该按照薪级的增加而增大。

如图右边所示，从上到下，带宽随着薪级的增大而增大，较低的薪级其薪酬绝对值差异较小；

而较高的薪级其薪酬绝对值差异极大，到最高点15-17薪级的岗位带宽达到了50%，这才能更好地保留和激励关键人才。

[推荐]薪酬问题面面观

薪酬问题面面观

合易咨询

问题一：

我是一家饮料生产销售企业，刚刚成立2年多，企业的核心是销售部门。

去年由于没有历史数据参考，目标制定偏高，大多数营销人员只完成目标的40%—80%，去年销售政策规定：

营销人员完成目标的80%以上才能够计提奖金，所以去年的销售奖金政策基本成为“水中月”，营销人员非常不满意。

今年初又面临销售政策调整问题，公司目标不想低于去年目标，并且要在去年基础上保持一定的增长率。

请问今年我们的销售激励政策如何制定？

公司目标设定仍然要相对高一些，不能低于去年目标，这个前提不能变。

激励政策可分两种方式，将销售人员与销售经理的奖励政策分开设计。

1、销售人员奖励方式：

低工资+高提成 

销售人员工资相对较少，对销售人员实行无底线计提奖金，只要销售就有奖金，设计不同的奖金计提区间。

完成目标的50%以下，设定一个较低的提成系数；

完成目标的50%—80%，设定一个相对较高的提成比例；

完成目标的80%—100%，设定一个再高一点的提成比例；

完成目标的100%以上，设定一个再高一点的提成比例。

第一，可以充分激励销售人员不断挑战更高目标，避免由于新成立企业缺乏历史数据设定一个过高目标，使员工丧失动力，彻底放弃努力；

第二，解决了企业目标设定问题，企业可以按自己的预算进行设定目标，缓和了企业与销售人员之间的目标矛盾。

2、销售经理奖励方式：

高工资+低奖金

销售经理工资可以设定相对较高，因为销售经理属于企业的核心层，要强力保留。

工资可分成固定和动态工资两部分，动态工资与其绩效考核成绩挂钩。

销售经理每月设定一个奖金基数，与其销量完成比例挂钩，完成目标70%以下，取消当月奖金。

第一，可以增加销售经理的安全感，使其对企业更加忠诚；

第二，使销售经理有一定的压力和全局观念，因为其要拿到奖金有一个目标底线。

问题二：

我是一家快速食品制造销售企业，销售淡旺季非常明显，旺季能完成全年目标的70%—80%。

销售人员旺季能拿很高的奖金，淡季基本没有奖金，只能拿基本工资。

很多销售人员旺季到公司工作，到了淡季则纷纷离开公司。

所以，我们企业销售人员流失非常快，每年都要招聘大量销售人员，既增加了人员招聘费用，又使销售渠道的管理难度加大。

请问该采取何种措施才能长久保留住销售人员？

这是我们在管理咨询中，很多同类企业遇到的共性问题。

其关键问题点是企业没有把员工与公司联结成长远命运共同体。

可以将销售人员的奖金比例相对提高一点，提成奖金分成月度奖金和年度奖金，每月根据当月销量领取月度奖金；

年终根据全年销量领取年度奖金，年度奖金不一次全额发放，留取一定比例作为发展基金，下一年底发放，并计算利息。

设计销售人员奖金要兼顾企业与销售人员双方利益，使双方都能达到自己要达到的目的，特别是注意销售人员的感受，这样的销售政策才是好政策。

问题三：

我是一家药用玻璃制品生产销售企业，主要客户是针剂、粉剂制药厂，销售量随客户的生产量变化而变化，大型客户一年能消耗十几亿只瓶，一般客户只能用几百万甚至不足一百万，所以不同区域销售人员的销量差距非常大。

虽然不同区域提成比例不同，但调整力度不大，而且，对于大客户公司关注、支持较多，销售人员都愿意负责大客户。

每年年初调整区域、提成比例都很头疼，请问此问题