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好,让我们来说说精益生产吧,看看怎么做才可能做好。
精益生产,是在大野耐一的美国超市的思想下,开始产生了一种没有浪费的流程假设,其实那时他自己也没去过美国超市,就是听别人说说而已。
于是他假设,如果生产象超级市场那样,人们可以随手取东西走,而货架上没有多余的东西,没了及时补充。
如果生产线象这样,那么就没有了库存,或者库存很低了,然后搬运少了,不良品也少了,更重要的是,顾客需要什么,我就在需要的时候,提供需要的量,做到个性化。
在这样的思想启蒙下。
他开始着手导入一系列的措施,包括后来的看板等等。
我们看看他是怎么成功实施的,当初他实施的时候,是在第一次石油危机前,那时人们崇拜的是福特试的大批量生产,因为一个观点:
这样可以大大减少生产成本,形成规模效应。
而大野的做法却恰恰相反,结果招来了公司绝大部分人的反对。
致使大野自己很痛苦,好在丰田的掌们人支持他,所幸他没被那些人赶出公司。
(这些可以在《丰田成功经营的真髓》(大野耐一与三户节雄著)里找到)。
那时的大野被公司人骂,他的管理方式被嘲讽为大野管理方式。
他的供应商们不断投诉他。
好在他自己是第二把手,而第一把手非常支持他,没有夭折。
后来,在这个思想下,为了实施成功,达到目的,他不断鼓动那些高级经理们。
于是才有了在鼓动和压力下的实施。
也有部分人开始慢慢地接受。
直到73年的第一次石油危机,整个汽车行业出现大量的库存,这时的丰田不但没亏本,反而赢利。
这才让那些骂他的人开始相信而接受了他的思想。
于是消除七大浪费的行动就在全公司展开了,之后便出现了那些管理工具。
现在我们看到,很多公司实施不成功,就在于过于强调那些工具了,其实精益生产的灵魂是消除浪费,不管用什么工具,所以连丰田公司自己的员工知道的工具名词也不多,但他们知道怎么做。
既然工具可以创造,那么怎么保证精益生产成功实施呢?
答案是非常古老的问题:
1、建立优秀的团队。
我们现在经常听到团队精神,但我见过很多公司,真的缺乏团队精神,但当他们对外招聘时,却一个劲鼓吹自己公司的团队精神多么多么好。
这里,我我们可以通过几个现象来看自己公司的团队精神是否很好:
一,你们开会时有为了推卸责任而争吵的现象吗?
二,如果你是生产部主管,你去和研发的主管说他们研发的不合理,不好生产,他会主动到现场看,然后接受你的观点而说自己要改善吗?
三,你的经理对主管有多少实时的培训,你的主管又对班组长呢,员工呢?
员工知道那些管理工具?
2、主动承担责任的意识。
不妨在你的公司问各位主管一个问题:
开发部在生产部隔壁,隔着一层玻璃,现在,你是开发部工程师,你接到一个电话,说生产线停产了,具体什么故障还不知道,你就只知道停产了,那么,你将从那些方便开始检查问题?
丰田公司的工程师会告诉你:
我会立即把图纸拿到现场,看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。
而我们很多人的回答是:
看看是不是停电了;
是不是材料出问题了;
看看以前有没有类似的问题发生,是什么原因;
看看是不是设备故障了。
所有这些答案,都从深层次里说明了一个问题:
他的意识里,就在往外推卸责任,而不考虑自己是否有问题。
如果每个人都这么想,那生产线的问题就很难发现,如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生,那么就形成了5个为什么的良好循环。
你不妨把这个问题带到公司问问。
3、主动的工作意识。
你可以看看你公司有没有这样的现象:
采购部没有及时采购进来材料(不管是供应商问题,还是自己问题),你们生产部的主管会知道真正的原因吗?
如果是供应商问题,他知道是供应商什么问题吗?
我们很多公司的答案是:
我们不需要关心这个问题呀,采购部会和我们沟通的呀。
这就是典型的没有主动的工作意识。
而丰田公司的要求是:
你,作为生产部,或者品质部,甚至研发的人员,也应该知道,因为只有你掌握了充分的信息,你才能及时调整你的生产,采取相应的措施,品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱怨。
或者你也才能从自己的立场提出改善措施。
很多对供应商的改善要求其实都是从自己公司的生产部或销售部提出来。
如果你不关心,不主动,怎么提的出来呢,那么该发生的下次还是会发生。
4、跨边界的管理意识。
问问你们公司:
品质会主动关心生产的问题吗?
包括生产的产量和人员健康问题。
采购部懂得装配流程吗?
很多人说这样会很累,没必要,那么你也没必要实施精益生产,因为你不会成功。
5、创新意识。
我们不断提要有创新意识,你的公司有吗?
当你提一个方案,别人怎么评价你?
而精益生产的公司则是:
不管这个方案可行否,都不允许打击和否定,都需要给予鼓励。
如果可行,实施,如果不可行,则需要主管解释为什么暂时不可行,并同时给予鼓励。
你的公司是这样的吗?
可能你会说是的。
那么,一个具体的例子,你的员工说:
主管,我想如果我们把这两种产品放到一条生产线的可能节省人力。
你问他为什么,他说:
我也说不出,我凭感觉。
如果他是一个一线员工,你怎么回答他?
你会亲自运用自己的知识去考察,然后将可行与否告诉该员工吗?
以上几方面是精益生产真正实施成功的保证,当然,要在一个公司贯彻这些思想,光凭鼓动是不行的,需要体制。
这就好比每天的交通事故,总有那么多人发生事故,光告戒说要注意,千万要注意,这是没用的。
需要体制来保证,因为人都不想犯错误,都想把事做好。
提醒是没意义的,还是需要体制来贯彻。
精益生产
2008-7-29来源:
萃科研究
精益生产又称精良生产、精细生产方式或丰田生产方式,就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军。
精益是从顾客的角度来研究价值流的增值,致力于降低成本并满足顾客,提高流程的速度。
其中心思想是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费。
现代精益生产体系实际上综合了多种制造管理、现场管理的理论和方法,他是现代工业工程技术和方法应用的结果。
精益生产是美国麻省理工学院倡导的国际机动车研究小组提出的,1998年,沃马克和琼斯引入了“精益思想”的概念。
精益生产的生命力在于持续改进,并追求生产水平在各个领域的完善,从本质上讲,她和丰田生产方式(TPS)源于同一思想。
精益生产是相对于大批量生产而言的,注重时间效率。
其焦点是识别整个价值流,使价值增值流动并应用顾客拉动系统,使价值增值行为在最短的时间内流动,找出创造价值的源泉,消除浪费,在稳定的需求环境下以最低的成本及时交付最高质量的产品。
精益的内涵和田口对质量的定义(质量是社会的损失)及其损失函数的概念完全相同,她具有以下几个关键特点:
注重浪费和流程的时间效率;
他是以价值流动为核心的生产系统,其生产是动态的过程,使产品在整个过程中流动;
低库存和JIT交付;
赋予员工权利和跨职能的团队;
平衡生产达到能力平衡以及所有的生产操作同步化,能够与产品的顾客需求准确、灵活的匹配。
2006第十一期哈佛商业评论中有数据提到:
“中国企业的劳动生产率是美国的4.38%,日本的4%,德国的5%”。
印证了中国企业还在劳动密集,低附加值创造的现实。
随着市场经济的发展,竞争的压力及日益恶劣的生存环境,企业管理者急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。
被MOTO,GE等欧美企业实践并取得巨额财务成效的6Sigma;
以及被丰田创造,Dell等企业实践并取得成功的精益生产(leanproduction)进入了在浴血奋战在市场中的企业经理人的视野。
但是,精益-六西格玛是否就是中国企业提升竞争力的灵丹妙药呢?
《晏子春秋·
内篇杂下》有道:
“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。
所以然者何?
水土异也。
在海外被百强企业验证了的方法论,如果不结合中国实际,就很有可能由“橘”变为“枳”。
以下则是根据我多年的工作经验所总结的,中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题点:
1.管理人员同作业人员的观念没改变。
相关主要执行者的观念没改变,配合上不到位,难以达到精益生产的预期目的
2.急功近利。
那种要求‘立竿见影”短期内就“大见成效”,发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的
3.没找到好的切入点。
找到一个好的导入精益生产的切入点,以最容易做到,最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处,从此改变意识,建立信心。
4.样办区先行。
制定详细的试行计划,以样办区的形式先行作业,并将样办作业时所出现的问题点均改善后,再推广到全厂。
5.现场“5S”作业没做好。
“5S”所要求的素养等等观念没执行好,不养成一个好的工作态度,难以实施精益生产
6.实施过程遇到困难就停滞不前。
“三个糗皮匠,胜过诸葛亮”要集思广益,准备多个解决方案。
打开心胸,吸取不同意见,不要解释不能做的理由,要想出做下去的办法。
不要等到十全十美,有五分把握就可以动手
7.投入资金太多。
改善要以不花钱为原则,不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术,应该尽量避免投入大量资金,能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。
8.缺乏整体配合。
认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任,与其它的单位无关,例如:
采购、物流、工程等单位不能充分协作的话,就算是有好的方案,但也只是“昙花一现”,无法持续发挥精益的效能。
我在日本
(四):
本田汽车零件厂—本田“独特”之道
作者:
AlexKungSuenCheong
日期:
2009年5月25日
主题:
我在日本(四):
HONDA本田汽车零件厂—本田“独特”之道
去年,我们还在为“谁是真正的世界第一”争论不休,2009年这个年头,我们讨论的话题已变成“下一个倒下的会是谁”。
全球汽车业格局正在改变,这场突如其来的金融风暴几乎将整个汽车世界的高墙推倒,旧的秩序已被摧毁,新的领导者还未显现。
巴菲特曾说:
“潮水过后,才能看见谁在裸泳。
”同样的道理,也许只有风暴过后,才能发现谁还幸存,谁能最终成为下一个时代的领导者。
带着这样的一个背景,2009年5月18日下午,我来到了HONDA本田汽车零件厂,这里头,是一个专心走路的故事。
而这个故事,要从汽车生产的第二次变局开始说起……
汽车生产的第二次变局
20世纪60年代,日本汽车业受到海外高品质货品冲击,掉失了一大块版图。
为此,丰田汽车公司从美国引入了质量控制的思想,并先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明.朱兰等去日本传授质量管理思想。
同时,日本组织认真学习,开创性的实施,发明了丰田精益生产(Just-In-Time)模式,使产品质量有了大幅度的提升。
到了20世纪70年代末。
80年代初,日本产品凭借过硬的品质,从美国人手中抢占了大量的市场份额,摆脱了当时的危机,并使丰田成为“优质”品牌代名词。
这就是汽车生产的第二次变局。
而2009的现在,汽车生产的第三次变局正在发生。
本田“独特”之道
带着品质过硬的日本产品与汽车生产的第三次变局,再加上本田是世界汽车行业的第二位,在参观前我就猜想和思考,本田和丰田会有什么差距呢?
本田的精益生产会是什么水平呢?
本田的生产线和丰田会有什么差别呢?
在全球汽车企业效仿丰田生产方式的时期,对于离丰田生产系统最近的汽车厂商之一,本田有什么呢?
相信很多人都有和我一样的疑问。
听过本田业务员对其汽车零件厂的讲解,我有了一点想法,那就是——丰田已具有相当的规模,并且,如果本田们学习丰田的模式,那他们就可能难以竞争和发展,因此一定要打造本田特有的方式。
而本田一直以来也是这样实践的,我在整个讲解与现场视察的过程中,我也充分感受了本田这份独特之处。
以下,我试著作一点简单的战略分析:
经营质量的3大要点
图1:
3大经营质量要点
经营质量的3大要点并非互相独立,而是相互联系的整体。
而每一个要素的高下也会影响其余两个要素,进而对整体有所影响。
因此,企业必须提高这三个要素的个别能力与整合能力。
本田公司的创始人本田宗一郎,在日本被称为四大“经营之圣”之一。
而丰田公司今日在汽车产业的成功的可视的。
因此,本文将集中论述本田公司竞争战略的质量及营运的质量这两大要点。
竞争战略的质量
全球市场成熟与竞争压力加大,今天的企业要做到竞争战略的成功,在于把握公司自身的优势和经营资源,以做到其他公司无法模仿的地步。
竞争优势的权威麦可·
波特(MichaelE.Porter)在其竞争策略(GenericStrategies)中提出三种一般性战略,分别是全面成本领先策略(OverallCostLeadership)、差异化策略(Differentiation)与焦点集中策略(Focus)。
所谓全面成本领先策略重点在于企业必须追求成本最低的策略,以如高效及规模效益的方法,以便与其他企业竞争;
差异化策略则重点在于利用各种方式,让消费者感觉到产品与众不同,无法接受替代品而产生忠诚度,进而使得企业产生竞争力的一种特殊化营造;
而焦点集中策略则是指将有限的经营资源全部投入到可能建立起自己的竞争优势领域,集中特定目标来提供服务或产品进行资源分配,以成为区域第一和增加利益。
数据显示,丰田公司藉着其过硬的精益生产方式和持续成本改善,以保持国际市场的销售量来建立全面成本领导策略。
相反,本田公司于2008年底宣报结束已经达到一定规模的赛车业务,将经营资源集中到其中要的汽车生产上。
同时,本田公司集中在与零件供应商全程协作,以“任何不增加价值,以及尽管是增值,但所用的资源超过了‘最小化’限度的活动,都认为是浪费”的理念,可视化地处理每一个生产过程。
即,一半的差异化,一半的焦点集中策略。
本田公司与丰田公司的大体的定位如下:
图2:
本田公司与丰田公司的竞争定位
营运的质量
上文提到,本田公司采用的是一半的差异化,一半的焦点集中策略。
也就是说,除非通过专利保护,否则本田公司所做的事竞争对手也能模仿。
当然,模仿需要一定时间,而这期间就要依靠营运的质量这难以模仿的特质。
营运的质量有4大要素,分别是:
质量(Quality)、速度(Speed)、成本(Cost)或持续力(Vitality&
Sustainability)。
以下是对丰田公司与本田公司在营运的质量的比较:
丰田(Toyota)
本田(Honda)
质量
优
一般
速度
标准生产
(优)
创新能力
(一般)
(一般)
(优)
成本
持续力
上述营运的质量的比较,也反映了两家公司在方向的决定。
丰田公司:
精益生产方式、帮助供应商实现精益化、正式标准化培训、偏爱内部提拔与标准化作业等
本田公司:
柔性管理、全过程质量控制、打造独创性人才、重视年轻人、充分授权等。
详细比较请看附录1:
丰田(Toyota)与本田(Honda):
生产模式与创新攻略。
转向全世界的目光
在问答环节,朱同学(Jackson)问到:
“是什么样的一种力量,在推动你们如此认真地工作?
思考一阵子,他们说:
“在本田工作,薪水当然很好,但这并不只在于金钱,而是,让本田汽车服务于全世界。
我们也希望,当顾客消费和使用本田的产品时,也能享受到此种快乐。
并且,两位本田前辈也指出本田特别鼓励员工冒风险,最有名的例子就是本田机械人,这个一开始没有利润的项目。
这里边体现了的,是本田经营理念中关于尊重、公平对待每一位员工,公司与员工一起发展的理念。
本田公司鼓励员工自己主张、创新,不要害怕失败,不会让员工为失败尔承担责任,而是鼓励失败,强调只有不断尝试失败才能成功。
当然,“失败乃成功之母”这句话是错误的,因为真正能让企业与人成长的是在失败后的反思,也即“反思才是成功之母”。
事实上,这就是被《经济学人》杂志评为“五大管理大师”的大前研一所说的“英雄胜场”。
与传统引导方法不同,英雄胜场是以“自主性为”基础,以使员工有一种“非自己做不可”的心理状态。
这对于本田公司这类容易看不到公司内部,容易导致员工失去工作的冲劲与动力的大组织特别重要。
请专心走下你的未来
在本田公司考察与听讲的那段时间,我有点望不见的刀光剑影,数不尽的朗朗晴空的感觉。
或许这就如以下的一个故事那样,我开始对明白了一些事:
有几位心理学系的学生请教他们的导师:
心态会对一个人的行为有什么样的影响?
导师微笑着,把他们带进一间伸手不见五指的黑房。
在她的引领下,学生们很快地穿过这间神秘的房间。
然后,导师打开房里的一盏小灯,在昏暗的灯光下,学生们看到房间的地面上是一个很深的水池,池子里有许多凶恶的大鲨鱼,而紧贴着水面的,是一座摇晃的浮桥。
他们刚才就是从这座浮桥上走过来的。
导师看着他问,问:
“现在。
谁敢再次走过这一座浮桥?
”没有人回答。
导师走近水池,敲击鲨鱼的脑袋,“咯咯”声的。
原来,这里边的都是一些用树脂造成的假鲨鱼。
她说,“现在我可以回答你们的问题了,这座桥本来不难走,但桥下的鲨鱼,和你对鲨鱼的社会信念前提,占据了你们心中平静的心态。
没有灯时,你们会专心走路。
亮灯后,你们会更专注于困难。
也即,心态会对一个人的行为有很大的影响。
我想说的,是一间公司的目标重要、方向固然重要,但真正产生结果的,是底层在工作的员工,与及其经过了解经营理念与变革后内在与外在的推动力与执行力,而这也引导着一间公司的营运的质量。
图片摘录:
附录1:
生产模式与创新攻略
丰田方式与本田主义
精益生产方式
持续成本改善
事业在于人
产品主义
顾客第一
创新制胜
精益生产与柔性制造
准时化生产
带人的自动化
生产均衡化
标准化作业
柔性制造系统
柔性供应链
柔性物流系统
全过程质量控制
人的柔性化
成本狂人与全面成本控制
实时协同设计
协商采购共节省
消除七大生产浪费
共用通用平台
价值创新计划
细节控制
滚动投资
滚动发展
生产地即采购地
消除冗余成本
供应商精益化与BP计划
与供应商联盟
持续的评估
帮助供应商实现精益化
与供应商全程协作
QCDDM供应商评估
BP计划实施步骤
精细化销售与喜悦经销
精准的订单式销售
精益化细分渠道
与经销商共存共荣
精耕区域市场
区域“协力会”
完善的销售人员培训
精益求精的售后服务
利益共同体
综合销售店模式
四位一体销售店
注重服务
大手笔营销与营销催化
创造消费环境
巨资广告造势
赞助体育赛事
借助音乐魅力
多打创意广告
举办本土选秀
引进环保因素
国际化大师与国际化先锋
美国市场:
大获全胜
欧洲市场:
艰难攻克
中国市场:
奋起直追
一号市场
稳步增长
如火如荼
调动干劲与激发创新
精挑细选的招聘策略
正式标准化培训
善用非正式教育
良好的劳资关系
偏爱内部提拔
打造独创性人才
重视年轻人
充分授权
活用鲶鱼效应
轮岗制度
表彰失败
丰田文化与本田精神
持续改善
反省文化
现地现物
依靠自我
创新精神
尊重个人
平等价值观
三喜哲学
[1]现场力,远滕功
[2]再起动,大前研一
[3]日本精益研修系列
[4]从精益技术到持续改进:
坚持不懈地改进运营,2009年2月《麦肯锡季刊》
[5]竞争优势来自良好的互动,2006年6月《麦肯锡季刊》
[6]全球巨头时代的战略,2005年10月《麦肯锡季刊》
[7]前100篇新闻,关键字:
本田,丰田,未来,WiseNews新闻网
“Kanban”可以译成“看板”吗?
2002年4月长期驻日的作者之一王志华先生对笔者谈及丰田生产体系时查问为什么在中国将“Kanban”译成“看板”?
根据他在日本十余年的了解,Kanban一词的愿意
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