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决策角色
代表人、领导者、联络者
监督者、传播者、发言人
企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者
3、管理者的技能(不管处在哪个层次,都需具备以下三个技能,只是侧重点不同)
①技术(技术、能力)技能:
对基层管理者尤为重要
②人际(沟通)技能:
对中层管理者尤为重要
③概念(综合分析、判断能力)技能:
对高层管理者尤为重要
4、组织环境分析
1、宏观环境:
①政治法律环境;
②经济环境;
③社会文化环境;
④技术环境;
⑤全球化环境
指经济全球化
2、具体环境(产业环境):
供应商、顾客、竞争者、公众
3、环境的不确定性:
指组织环境的复杂程度和变化程度。
4、环境的管理:
①列出对组织环境影响最大的因素数目和相对强度。
②对列出的因素进行分析,确定它们是为组织创造了给予还是带来威胁。
③拟定一个计划,说明自己打算如说利用环境因素创造机遇或者化解威胁,并确定为达到这个目的所需要使用的资源。
第二章管理思想的发展
一、人性假设的经济人、社会人、自我实现人和复杂人理论
1、“经济人”假设----亚当·
斯密提出
----职工基本上都是受经济性刺激来激励的,不管什么事,只要向他们提供最大的经济利益,他们就去干。
职工在组织中是被动的,感情是非理性的。
2、“社会人”假设----梅奥在“霍桑试验”中得出
----人的最大需要是社会性需要,社交需要是人类行为的基本激励因素,而人际关系则是形成人们身份感的基本因素。
3、“自我实现人”假设----马斯洛
----当人们最基本的需要得到满足时,就会转而致力较高层次的需要,寻求自身潜能的发挥和自我价值的实现。
(内在奖励,类似Y理论)
4、“复杂人”假设----雪恩(类似超Y理论)
---人的需要是多种多样的,每个人的需要都各不相同,需要的层次也因人而异。
一、中国传统管理思想要点:
顺“道”、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治
1、性恶论----X理论(采取“胡萝卜加大棒”的政策)
2、性善论----Y理论(人之初、性本善)
3、人性可塑论----超Y理论(具体问题具体分析)
成为权变管理学派的直接思想来源
二、西方传统管理思想
1、亚当·
斯密在《国富论》(国民财富的性质和原因研究)一书中,系统地阐述了劳动价值论及劳动分工理论。
2、科学管理理论(★古典管理理论)的产生与发展
(1)泰勒----科学管理理论
①19世纪末20世纪初----“古典管理理论”或“科学管理理论”阶段
②“科学管理”的创始人----泰勒,被誉为“科学管理之父”
☆指导思想:
1)科学管理的根本目的是:
提高劳动生产率,谋求最高工作效率。
2)用科学的管理方法代替旧的经验管理
3)科学管理的核心是:
管理人员和工人在思想上的彻底变革
☆主要内容:
1)定额原理
2)计划与执行分开
3)职能工长制(科学管理理论)
4)例外的原则(分权)
5)科学地选择和培训工人
③泰勒的科学管理制度:
1)合理利用工时,提高工作效率;
2)实行差别计件制;
3)对工人进行科学的选择、培训和提高;
4)制定科学的工艺规程,并用图文形式固定下来以利推广;
5)管理和劳动分离。
④泰勒的代表作:
《科学管理原理》、《计件工资制度》
⑤泰勒把工人看成是机器,泰勒制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段。
(2)法约尔----组织管理理论
①法约尔被誉为“经营管理理论之父”、“管理过程之父”、“法国管理之父”
②代表作:
《一般管理与工业管理》
③法约尔十四项原则:
分工、权利与责任、纪律、统一命令、统一领导、个人服从整体、报酬公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神
(3)马克思·
韦伯----被誉为“组织理论之父”,
提出理想的行政组织体系理论:
①传统权利;
②超凡魅力权利;
③法理权利(职权)
三、西方现代管理思想的发展
1、“行为科学”理论阶段→新古典管理理论阶段
(1)“行为科学”的早期理论----人际关系学说(为以后的行为行为科学的发展奠定了基础)
①梅奥--“霍桑试验”目的是找出工作条件对生产效率的影响,以寻求提高劳动生产率的途径。
②实验步骤:
工厂照明实验→继电器装配实验→谈话研究→观察实验
③实验结论:
1)企业的职工是“社会人”;
2)满足员工的社会欲望,提高员工的士气,是提高生产效率的关键;
3)企业中存在“非正式组织”
4)人们的生产效率不仅受到物理的、胜利因素的影响,而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。
(2)“行为科学”学派的主要理论
①马斯洛----需要层次理论:
生理需要、安全需要、情感需要、尊重需要、自我实现的需要
②赫茨伯格----双因素理论(激励——保健因素),出自《工作与激励》一书。
激励因素:
是以工作为中心
保健因素:
与工作的外部环境有关
③麦格雷戈——《管理理论X或Y的抉择----企业的人性面》
X、Y理论:
X理论:
性恶论(人都是懒惰的,消极、悲观)----采取“胡萝卜加大棒”的政策
Y理论:
性善论(人们积极、自觉)
超Y理论:
对不同的人采用不同的管理方式(具体情况具体分析)
2、现代管理理论----各种管理学派相继而生,形成了“管理理论的丛林”
(1)“管理过程”学派----法约尔(管理职能具有普遍性)
----流程,完整体系
(2)★“决策理论”学派
①西蒙----管理就是决策
《管理行为》《组织》《经济学和行为科学中的决策理论》
《管理决策的新科学》
③“决策理论”学派的主要观点:
1)管理就是决策;
2)决策分为程序性决策和非程序性决策
(3)经验学派----德鲁克和戴尔
----研究各种各样的成功和失败的管理经验(案例:
成功VS失败)
----被称为“案例教学”
(4)系统管理学派---卡斯特和罗森茨威克
----整体:
诸要素的整合
(5)管理科学学派----运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题
----数学、数据、公式
(6)权变理论学派----任何理论和方法都不是绝对的有效,也不是绝对的无效,要视组织的实际情况和所处的环境而定。
3、中国社会主义经济管理体制改革
(1)第一阶段(1978年至1986年):
扩大企业自主权,推行经济责任和利改税。
(2)第二阶段(1987年至1991年):
推行各种经营责任制,实行所有权和经营权分离。
(3)第三阶段(1992年至2013年):
理顺产权关系,转换企业经营机制和建立现代企业制度。
★建立现代企业制度是我国国有企业改革的方向。
★经济体制改革是全面深化改革的重点,核心是:
处理好政府和市场的关系
4、管理原理的特征:
客观性、普适性、稳定性、系统性
第二篇决策
一、决策的定义:
①决策的主题是管理者;
②决策的本质是一个过程;
③决策的目的是解决问题和利用机会
二、决策的前提:
要有明确的目的。
三、★决策的条件:
有若干可行方案供选择。
四、决策的重点:
方案的分析比较。
五、★决策的原则:
满意原则(而不是最优原则)
六、决策的依据:
信息(信息的数量和质量直接影响决策水平)
四、★决策的类型
1、按决策的主体,分为----个体决策(快速、果断,但鲁莽)
-----集体决策(汇总更多信息,但费时,费用高)
2、按决策的内容,分为:
战略决策、战术决策(管理决策)、业务决策(执行决策)
3、按决策者在组织中的地位,分为:
高层决策、中层决策和基层决策。
4、按决策问题是否重复出现,分为:
程序化决策(例行问题)和非程序化决策(例外问题)
★战略性决策一般都是非程序化决策。
5、按决策问题所处的条件,分为:
确定型决策、风险型决策、不确定型决策
6、★按决策目标的多少,分为----单目标决策(只力求实现一种目标)
----多目标觉得(力图实现多个目标)
7、按决策与使用方法,分为----定量决策(数学方法和数学模型)
----定性决策(经验和分析判断能力)
五、★决策的特点:
①目标性;
②可实践性;
③可选择性;
④满意性;
⑤过程性;
⑥动态性
六、决策的理论:
1、古典决策理论:
基于“经济人”假设提出的
2、行为决策理论
3、回溯决策理论
七、决策的过程:
1、发现问题(识别机会)
2、确定目标
3、搜集资料,掌握情报信息
4、拟定备选方案,要求有两个以上的备选的方案。
5、优选方案,是决策过程中最关键的工作(即满意原则)。
6、实施决策方案
7、评价决策效果(评价是检验决策是否正确的唯一标准)
八、决策的影响因素:
①环境;
②过去的决策;
③决策者对风险的态度;
④伦理;
⑤组织文化;
⑥时间
九、决策的方法
1、定性决策法:
【①头脑风暴法(畅所欲言);
②名义小组法(互不通气);
③德尔菲法(专家)】
①头脑风暴法原则:
1)对别人的建议不作任何评价;
2)建议越多越好;
3)鼓励独立思考、畅所欲言、广开思路,培养创新思维。
4)不需要考虑过多的现实性;
5)时间:
1—2小时;
人数:
5—10人
②名义小组法原则:
即无领导小组(人人平等)。
小组成员互不通气,也不在一起讨论、协商,从而小组只是名义上的。
③德尔菲法原则:
1)选择好专家,一般10~50人较好,一般不超过20人;
2)匿名性,采用“背靠背”方式
3)收集专家意见,然后把综合后的意见反馈给各位专家,让他们再次分析并发表意见,如此反复多次。
④电子会议法:
1)是将名义小组法与尖端计算机技术相结合的一种最新的群体决策方法。
2)要求人数众多,可多达50人。
3)优点是:
匿名、诚实和快速,而且能超越空间的限制。
2、定量决策法
(1)有关活动方向的决策方法:
①经营单位组合分析法;
②政策指导矩阵
★①经营单位组合分析法:
该法主张,在确定每个经营单位的活动方向时,应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。
根据上述两个标准----相对竞争地位和业务增长率,可把企业的经营单位分成四大类。
转变
明星
放弃
幼童
金牛
清算
瘦狗
1)“金牛”经营单位的特征是:
市场占有率较高,而业务增长率较低。
较高的市场占有率为企业带来较多的利润和现金,而较低的业务增长率需要较少的投资。
“金牛”经营单位所产生的大量现金可以满足企业的经营需要。
2)“明星”经营单位的市场占有率和业务增长率都较高,因而所需要的和所产生的现金都很多,因此企业应投入必要的资金,增加它的生产规模。
3)“幼童”经营单位的业务增长率较高,而舌的市场占有率较低,这可能是企业刚刚开发的很有前途的领域。
由于高增长速度需要大量投资,而较低的市场占有率只能提供少量的现金,企业面临的选择是:
投入必要的资金,以提高市场份额,扩大销售量,使其转变为“明星”,或者如果认为刚刚可开开发的领域不能变成“明星”,则应及时放弃该领域。
4)“瘦狗”经营单位的特征是:
市场份额和业务增长率都较低。
由于市场份额和销售量都较低,甚至出现负增长,“瘦狗”经营单位只能带来较少的现金和利润,而维持生产能力和竞争地位所需要的资金甚至可能超过其所提供的现金,从而可能成为资金的缺陷。
因此,对这种不景气的经营单位,企业应采取收缩或放弃的战略。
2、有关活动方案的决策方法:
①确定型决策方法;
②风险型决策方法;
③不确定型决策方法
①确定型决策方法:
如果未来情况只有一种并为管理者所知,则须采用确定型决策方法。
常用的确定型决策方法有:
线性规划和量本利分析法。
②风险型决策方法:
如果未来情况不止一种,管理者不知道到底哪种情况会发生,但知道每种情况发生的概率,则须采用风险型决策方法。
常用的风险型决策方法是:
决策树法。
③不确定型决策方法:
如果管理者不知道未来情况有多少种,或虽知道有多少种,但不知道每种情况发生的概率,则须采用不确定型决策方法。
1)小中取大法:
管理者对未来持悲观的看法,认为未来会出现最差的自然状态,因此不论采取哪种方案,都只能获取该方案的最小收益。
2)大中取大法:
管理者对未来持乐观的看法,认为未来会出现最好的自然状态,因此不论采取哪种方案,都能获取该方案的最大收益。
3)最小最大后悔值法:
管理者在选择了某方案后,如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大,那么管理者会为自己的选择而后悔。
最小最大后悔值法就是:
使后悔值最小的方法。
4)折中准则:
决策者认为要在乐观与悲观两种极端中求得平衡。
决策时既不把未来想得非常光明,也不将之看得过于黑暗,而认为最好和最差的自然状态均有出现的可能。
第三篇计划
一、计划的内容:
5W1H
What----做什么?
目标与内容
Why----为什么做?
原因
Who----谁去做?
人员
Where----何地做?
地点
When----何时做?
时间
How----怎样做?
方式、手段
二、制定计划的目的:
①指引方向、协调工作;
②降低风险、掌握主动;
③优化资源配置、减少浪费,提高效益;
④提供检查与控制标准
三、计划的特点:
目的性、主导性、普遍性、效率性、创造性、灵活性
四、计划与决策:
决策是计划的前提,计划是决策的保证。
五、计划的性质:
1、计划为实现组织目标服务;
2、计划是管理活动的基础;
3、计划具有普遍性和秩序性;
4、计划要追求效率
六、计划的类型:
1、长期计划(5年以上)、中期计划和短期计划(1年以内)
2、业务计划、财务计划和人事计划
3、战略计划(5年以上,长期性与整体性)和作业计划
4、具体计划(有明确规定的目标)和指导计划
5、程序性计划(例行活动)和非程序性计划(例外活动)
五、计划的层次:
①目的或使命;
②目标;
③战略;
④政策;
⑤程序;
⑥规则;
⑦方案;
⑧预算(★预算是用数字形式表示的计划)。
六、计划编制的程序:
机会分析→确定目标→明确计划的前提条件→提出可供选择的各种方案→评价各种备选方案→选择方案→计划分析→编制预算
七、计划的编制方法:
①滚动计划法;
②标杆瞄准法。
1、滚动计划法:
在计划期的第一阶段结束时,要根据该阶段计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况,对原计划进行修订,并根据同样的原则逐期滚动。
每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。
2、标杆瞄准法:
将行业中的领先企业作为标杆和基准,通过收集资料、分析、比较、跟踪学习等一系列规范化的程序,将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际情况与这些基准进行量化的评价和比较,找出领先企业达到优秀水平的原因,再次基础上选择改进的最佳方法。
八、目标管理
1、目标是组织开展经营活动的出发点,是制定计划的基础。
2、目标管理----由彼得·
德鲁克在《管理实践》一书首先提出。
我国把目标管理称为:
责任制
----是一个全面的管理系统,围绕目标进行管理。
-----组织目标唯一有效的定义就是:
创造顾客。
----组织目标不应该是单纯的追求组织的发展,还要将社会责任、尊重人作为目标的组成部分。
3、目标管理基本思想:
①企业的任务必须转化为目标;
②目标管理是一种程序;
③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求;
④管理人员和工人是靠目标来管理,由所要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控制;
⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
4、目标的性质:
①多样性----主要目标、并行目标、次要目标。
----主要目标由组织性质决定,是贡献给顾客的目标
次要目标是贡献给组织本身的目标
②层次性----组织管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度
----总目标→具体目标→个人目标
③系统性
④变动性(VS计划的灵活性)
5、确定目标的原则:
①现实性原则;
②关键性原则;
③定量化原则;
④协调性原则;
⑤权变原则
6、目标管理的实施过程:
①目标建立(提倡参与制);
②目标分解;
③目标控制;
④目标评定
7、目标设立过程中的注意事项:
①目标要略高于组织当前的生产经营能力,保证经过一定的努力能够实现。
②目标要保证质与量的有机结合,尽可能量化组织目标,确保目标考核的准确性。
③目标期限要适中。
④目标数量要适中,一般把目标限制在五个以内。
8、目标管理的优缺点
(1)优点:
①有效提高管理效率;
②有助于组织机构改革;
③有效激励员工完成目标;
④有效监督与控制;
(2)缺点:
①目标制定较为困难;
②目标制定与分解中的职工参与费时、费力;
③目标成功的考核与奖惩难以完全一致;
④职工素质差异影响目标管理的实施。
九、战略管理
----由组织高层制定
1、战略的特征:
①全局性;
②长远性;
③纲领性;
④客观性;
⑤竞争性;
⑥风险性。
2、战略的构成要素:
战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。
3、战略体系的构成:
公司战略层、业务战略层和职能战略层。
4、★企业内、外部环境SOWT分析
内部优势
势
机会威胁
SO战略
依靠内部优势
利用外部机会
ST战略
利用内部优势
回避外部威胁
WO战略
利益外部机会
克服内部弱点
WT战略
减少内部弱点
优势劣势
5、战略管理:
是组织高层管理人员最重要的职责
6、总体战略的类型:
①稳定型战略;
②发展性战略(密集型、一体化、多元化);
③收缩型战略(抽资转向、调整性、放弃)
7、竞争战略----就是业务层战略
①成本领先战略—采用降低成本的方法。
②差异化战略—在产业中寻求与众不同
③集中化战略—也称为目标集聚战略,是将组织资源集中于狭小的细分市场,寻求成本领先优势或差异化优势的战略。
第四篇组织
管理的载体是:
一、组织的概念:
(1)组织必须具有共同的目标
(2)组织必须要有不同层次的权利和责任制度
(3)组织必须要有分工协作的职能
(4)组织受到外部环境的影响
二、组织的要素:
①共同的目标;
②人员与职责;
③协调关系;
④交流信息
组织结构的要素:
①组织结构决定了组织中的正式报告关系;
②组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式;
③组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。
三、组织的职能:
(1)组织结构的设计
(2)适度分权和正确授权
(3)人员的选择和配备
(4)组织文化的培育和建设
(5)组织运作和组织变革
四、组织设计:
组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。
管理劳动分工的必要性缘于管理者的有效管理幅度是有限的。
管理幅度决定了组织中的管理层次。
五、组织设计的任务:
(1)职务分析与设计
(2)部门划分和层次设计
(3)结构形成
六、组织设计的原则:
(1)有效性原则:
①为实现组织目标服务;
②力求以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到管理效果;
③设计的工作过程要有效率。
(2)分工与协作原则:
①分工—★首要原则
②协作—分权
(3)★权责利对等原则(责任、权利、利益对等)
(4)★分级管理原则:
即指挥统一原则(一个员工只能服从一个上级的领导、一山不容二虎、一条船上只能有一个船长)
(5)协调原则:
①组织内部关系的协调
②组织任务分配的协调
(6)弹性结构原则:
组织部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。
七、影响组织设计的因素:
①战略;
②技术及其变化;
③规模;
④管理层次、规模和幅度的因素;
⑤环境(组织需要设计有机的组织结构→灵活多变,随时适应环境)。
八、管理幅度与管理层次的关系:
(1)层正规、层反幅
(2)层反幅决定了两种基本的管理组织结构形态:
扁平结构形态和锥形结构形态。
(3)影响管理幅度的因素:
①主管和下属的工作能力;
②工作的内容和性质;
③工作条件;
④工作环境
九、职务设计:
①职务专业化;
②职务扩大化;
③职务轮换;
④职务丰富化
十、组织结构
(1)直线型组织结构:
又称单线型组织结构,是最早出现的最简单的一种组织结构形式
①优点:
权利集中、责任明确、命令统一、费用低廉、联系简洁、决策迅速、反应灵活。
②缺点:
在组织规模较大的情况下,所有管理职能集中较为困难,部门的协调较差,因此直线型组织结构只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型企业。
③适用范围:
规模小、技术简单的企业。
(2)职能型组织结构---现代企业一般不采用职能型组织结构,因为它容易形成多头领导,削弱统一指挥
(3)★直线职能型组织结构:
又称为直线参谋制→★高度集权
既发挥了职能机构专业管理的作用,又方便了领导者统一指挥,避免了多头领导。
与职能机构之间的协作和配合性较差;
职能机构的工作要向直接上层领导请示才能处理,这加重了上层领导的工作负担,对管理的效率也造成了不利影响;
各部门之间信息传递时间较长,适应环境变化较差。
产品单一、销量大、决策信息较少的企业,大中型企业较普遍采用。
(4)★矩阵型组织结构:
①是由纵横交叉的两套管理体系所组成的,是职能部门化和产品部门化的融合入,较适合建筑公司。
②适用范围:
中等规模和中等数量产品线的企业。
(5)★事业部制组织结构:
①是大型公司在总公司下按产品
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