产品运营管理方案说明书Word下载.docx

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独立的产品管理办公室：

公司级的，产品线级的

“我们建立的是产品线管理制度，贯彻产品经理是对产品负责而不是对研究成果负责。

我们

的产品经理要对研发、中试、生产、售后服务、产品行销负责，贯彻了沿产品生命线一体化

的管理方式。

这就是要建立商品意识，从设计开始，构建技术、质量、成本和服务的优势。

这也是一个价值管理问题。

--任正非”

6一生银贵金属有限公司

产品管理系统的优点

通过扎实的产品管理，企业可以取得营业收入的增长，并且实现更好的产品

生命周期的管理。

8一生银贵金属有限公司

产品管理部门的组织形式—以产品为中心

优点：

–个人的技术和专业化知识可以得到最大限度的发挥

–每个产品主管独立承担利润责任，责任归属明确

–对产品在市场上出现的问题能够快速地作出反应

–保证那些较小但有潜力的品牌得到系统的管理

–有关职能活动的协调比较容易，符合企业扩展与业务多元化要求

–易于管理、制造，运营部门与营销部门之间容易沟通，对产品费用能进行有

缺点：

–产品主管相对独立，产品经理的指令较难保证顺利执行

–对公司的一些职能部门，例如人力资源、财务等，产品主管往往不能充分利

–对顾客需求缺乏关注和沟通，并且会产生重复劳动的效率损失。

–产品经理们各自为政，有可能会冲突

–产品经理追求单产品的销售量及份额，目标过于短期，有可能扼杀创新

–产品经理自主权减少的同时，却要承担更多的责任和压力，出现运作失常。

适用于公司生产的产品品种较多，差异较大时。

12一生银贵金属有限公司

产品管理部门的组织形式—直线制

通用食品公司组织结构图

产品经理

产品主管

已成功推出的产品的

营销经理

总经理

冷冻类新产品

新产品营销经理

A

其他管理专员

BC

成包装甜食产品群经理

甜食强化剂和成分产品群经理

凉鸡蛋产品经理

面包产品经理

结构简单、责任分明、命令统一

产品经理通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务

只适用于规模较小，产品品种较少的企业。

9

甜品产品经理

11

A产品主管

B产品主管

C产品主管

1一生银贵金属有限公司

产品管理部门的组织形式—以市场为中心

–责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，由该区域的市场主管来负责业务盈亏

–放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，将其交由本区域的人员处理

–有利于区域内部的协调

–对区域内的客户比较了解，有利于服务与沟通

–区域主管要独立担负管理职能，有利于公司培养人才

–随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人才，而这类人才往往不易得到。

–每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制，产品经理难以全

适用于公司市场区域跨度较大的情况下，细分市场可以通过行业、渠道、在某国

或地区，或者顾客规模来划分。

当各细分市场的消费行为方式之间存在显著差

异，并且需要采用相应的营销战略和战术以满足需要时，这种结构是有作用的。

15一生银贵金属有限公司

A市场主管

B市场主管

C市场主管

根据细分市场来确定产品管理权限，划分细分市场的依据包括产业、渠道、在

某国或全世界所处的地区以及客户的规模。

13一生银贵金属有限公司

以市场为中心的组织

制造部门营销部门

A市场经理B市场经理

公司领导

财务部门

C市场经理

企业沟通部门

产品管理部门的组织形式—矩阵式

职能部门职能部门

相关人员相关人员

职能部门

相关人员

这种以市场为中心的结构最大的一个优点是能充分考虑消费者。

将消

费者视为资产能够使得企业很容易地觉察到消费者偏好的变化，并且

在必要时候改进或放弃某些市场上正在销售的产品。

如果正在销售的产品是由公司多件产品组成的产品系统，或者顾客从

公司购买许多不同产品的话，这种结构特别有效。

如李维斯按顾客的年龄分成两种：

一种是掌管15-24岁年龄段的，另一

种是年轻的成年人25-35岁年龄段的。

每个销售人员只向一个市场销售某个部门负责的所有产品，顾客需求

可以通过现有产品和新产品得到更好的满足，但对每件产品的责任归

属是不明确的。

14

16

既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品划分的横向领导关系的结构

改进了直线制组织横向联系差，缺乏弹性的缺点

特点：

围绕某项任务成立跨职能部门的专门机构，如组成一个专门的产品（项目）小组

从事新产品的开发工作，在研究、设计、试验和制造的各个不同阶段，由有关部

非常适合横向协作和攻关项目

–机动、灵活，可随产品开发的开始与结束成立或解散

–任务清楚，目的明确，能调动各方面的人才

–增加员工责任感，激发其工作热情，促进产品攻关的实现

–加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线制组织结构中各部门互

–产品经理的责任大于权力。

参加项目的人员来自不同部门，产品经理如果没

有足够的激励手段与惩治手段，管理比较困难。

–任务完成后，项目组人员仍要回原部门，因而容易产生临时观念，对工作造

成不良影响。

17一生银贵金属有限公司

举例

运营商解决方案部

跨部门

规划小

组

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不同的产品/市场类型下最恰当的组织结构

讨论一

产品/市场特性

一个企业有众多产品，占领少数细分市场。

各个产品都需要特别关注

以确保成功

企业在许多不同的市场细分销售不同的商品组合，其产品本身或许并

不需特别订制化，但是需要针对特定市场细分进行产品间的搭配。

同上，但同时需要针对不同的市场细分开发不同的产品

企业销售对象中，有一些与基本顾客有显著不同需求的大型客户

制造新产品要花费很长时间，而且是影响企业生存的关键，需要有专

人负责处理。

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可能的组织结构

市场经理

市场细分管理再加上产

品经理

关键客户管理

产品开发经理PDM，或

新产品经理NPM

请结合实际工作讨论贵公司的产品管理的主要目标及适合

的组织架构

15分钟

提示：

组长组织小组讨论，并安排代表发言1-2分钟。

20一生银贵金属有限公司

产品运营团队的组织管理流程

产品管理规划流程（年度，季度，月度）

新产品市场预测的工作流程

新产品上市管理流程

新产品定性调查工作流程

新产品开发决策工作流程

危机处理流程

培训流程

资料开发流程

参展流程

样板点工作流程

品牌运作流程

客户需求收集与分析流程

竞争情报收集与分析流程

21一生银贵金属有限公司

产品生命周期管理流程

产品管理的工作流程

提出市场需求

进行市场调研

产品立项及可行性分析

产品定位及分析

进行产品研发

新产品生产

品牌、包装和广告设计

销售部门

研发部门

采购、生产

广告部门

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流程间相互关系

市场分析

机会与威胁

竞争分析

产品组合目标

绩效分析

企业目标及内部评估

制定价格策略

新产品市场测试

新产品市场推广

新产品市场跟踪与评估

新产品成长

销售部门、

研发、采购、

创新

合理化

产品线战略

重生

维持

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竞争行动

产品饱和

产品降价策略

产品退市

生产

销售、生产、

售后

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生产及采购系统

实例讲解：

业界某公司产品运营管理体系举例

产品运营管理系统：

产品部产品线跨部门规

总工办（规划、资料、培训、划小组

样板点管理、展览、广告）

拓展部办事处产品部

计划部

投标办办事处投标办

产品管理部门主要岗位设置

产品管理部门

计划部投标办产品经理2

广告宣传

销售管理部

销售管理办

广告部

客户代表部

干部部

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办事处销售助理

办事处解决方案部

办事处客户代表

产品规划人员

产品拓展人员

价格管理专员品牌管理专员市场调研人员样板点管理专员

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产品管理部的能力模型

技术支持

能力

方案设计

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品牌推广

项目运作

产品管理部包装

采购

公关

产品运营管理人员在公司组织体系中的运作

广告代理商媒体

制造促销服务部

门

研究与开发

法律

财务

市场调研

销售

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案例：

电信组织的工作内容：

职位：

部门：

营销部

摘要：

就指定产品线进行管理、推广、规划与协调，确保与团队中其他相关产品线经理间产生协同，使产品

线目标能在既定的时间及指标限制内完成。

质量要求：

推动全面质量管理，突显及强化内部与外部顾客满意度以及质量工作的重要性

工作职责：

1负责相关产品线的管理、推广、指导及控制

–为现有产品线确立方向，包括产品线延伸与扩展目标市场。

–产品线的营销与推广

–对销售人员的支持与培训

–设计销售渠道战略

–追踪收入及利润率

–设定市场定价，目标市场战略及折扣结构

–设定产品成本控制指标并降低成本（与工程及营运部门协作）

–追踪产业趋势、产品所在细分的成长及市场占有率

–确保小组成员系以协同、有凝聚力的方式进行工作与沟通，以支持整体产品线目标的实现

2、对所有的销售渠道与目标市场建立清楚的定价策略、折扣结构与指导原则

3、为产品线的工程开发活动及推广计划设定优先级

4、通过对现有产品、定价、定位的持续评估，管理产品线发展方向；

系统化地开发并评估新产品及产品线延

伸的机会；

确定新的目标市场和相关策略。

31一生银贵金属有限公司

案例

5、汇总有关新产品及产品线延伸的想法，并根据既定的产品开发流程，适时向经理及研发委员会进行介绍，以满足现有或预期

的市场需求。

–撰写市场机会文件，撰写产品规格书，

–启动及设定工程项目的优先级，

–从产品开发到制造进行全程跟踪；

–对产品上市战略及初始预估，进行规划、开发与沟通；

–追踪与现有产品线收入相关的销售量、成本、利润及绩效；

–持续开展产品推广工作。

6、制定、执行及维护产品及产品家族的规划，提供最新市场信息，包括收入与毛利率的历史资料，截止最近的实际与预估状况

、关键市场定位、销售渠道及竞争战略、定价、市场占有率、产品生命周期计划与演进计划。

7、发动并参与所有促销品的开发工作，包括网页、目录、产品发布稿、手册、广告、影像数据、计算机演示、传单等。

另需制

定特别的促销计划。

8、协同并支持销售团队拜访关键客户，协助进行批量报价与产品开发；

支持商业展览，召集会议。

开发并举办有关产品、市场

、产品应用等方面的培训。

每周以周报的形式更新产品线及其他重要信息，并以电子邮件形式发送给销售人员及关键员工

。

9、在全球范围内制定最终价格，包括定价、折扣结构、特殊价格激励等。

10、通过有效的网络关系及主流研究，持续掌握竞争态势与其他影响产品线的市场力量。

向市场调研团队提供主要竞争信息及

产品比较，以便及时更新并发布产品的竞争信息手册，并且视需要补充必要信息、确保数据正确性，让关键员工都能够取

得这些信息。

11、提供每月、每季、每年的产品线更新报告

12、为特定员工管理、培训及持续的指导，协助完成其工作目标及职责。

适当监控他们的工作进展并参与其绩效考核。

13、协助领导部门的日常工作，以实现部门及公司目标

14、鼓励持续不断的流程改善，设法使所有团队成员尽量参与所有的流程改善。

15、为特定项目提供帮助并执行分配的附加工序

16、示范并鼓励在公司内外形成合作、协调的工作关系。

32一生银贵金属有限公司

6个

53

未能及时推出新产品导致的损失

研发费用增加生产成本增加产品晚上市利润降低

0505月50

新产品开发

销售额损失

0万

利润损失

5万

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某公司产品晚上市一周

成功的产品经理核心活动

负责产品或产品线有关活动的规划

分析市场，包括消费者、竞争者和外部环境，并利用这些信息制订营销目标和产品策略。

产品经理必须争取所在组织支持他计划中所提出的营销方案。

这就可能需要与企业中其他部门的合作，

如产品线延伸的研发部门、生产部门、市场调研部门以及财务部门。

对产品进行内部营销，以获得公司高级管理人员的协助与支持。

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讨论二

1请结合工作讨论产品管理部门及产品经理的关键职能是

什么？

请按重要性分别排出前五项。

2当前我们产品管理部门可能的组织改进方案

产品管理部门与公司其他部门间的关系---产品管理部门和公司

主管部门的关系

当公司产品线比较宽、拥有多个品牌或者一个品牌下拥有多个不同的产品品种时，对资源的获

取能力将成为产品管理成功与否的决定力量。

产品管理部门需要做出被公司主管部门认可的产品工作计划，以获取公司的资源支持。

计划报

告必须清楚地说明计划的评价指标，如产品产生的正现金流量、盈利率、内外部风险因素

、总体的投资额度大小等，并准备回答各个相关部门提出的问题。

36一生银贵金属有限公司

产品管理中常见的问题

（一）能否保持稳定性

–适应

是否适应企业的产品发展战略，企业的规模是否产生了内在的调整需求

–适时

产品发展是否到了不调整就不能取得更好效果的时候

是否在恰当的时机进行调整或优化

是否在适当的提前量（相对于生产管理水准、人员心态和人员素质等）下进行

是否会因机构调整，长时间打乱企业原有的产品管理秩序

–适才

是否有合适的人才或机构来进行优化调整

是否能够广泛地发现人才

是否能够最大限度地发挥现有人才的潜力

是否能引进企业急需的人才

总之，是否能合理地使用人力资源

（二）分工是否清晰，是否有利于考核与协调

在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦。

优化的结果应该是部门职能清晰，

权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。

（三）部门、岗位的设置要与培养人才，提供良好发展空间相结合

优化调需整要部的门能和力岗和位潜时力，，不有能意为识了地照将顾部人门情、关岗系位，和设人立才人培情养部相门结；

合要。

综合考虑现有人员的品行、企业发展所

34一生银贵金属有限公司

33一生银贵金属有限公司

产品经理的定位

核心职能：

–搜集并分析各类市场信息，提出分析报告

–负责应用案例的搜集及编撰，指导解决方案的设计

–负责项目策划，制定项目运作策略，提高项目成功率

–负责高层客户拜访及关系

指导并领导

拓展部、办事处产品经理：

–负责组织制定项目的技术方案编写、标书的准备，讲解及用户答疑

等工作

–负责完成与用户的技术交流、技术方案宣讲、应用系统演示等工作

–负责配合其它部门做好用户沟通、资料共享、技术协调等工作

–负责配合市场人员完成应用系统演示、产品宣传资料撰写

–负责做好与合作伙伴厂商的技术交流

–……

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产品管理部与销售部的不同定位

产品管理部从事的是个性化解决方案的销售工作，通过与客户的沟通，了解

客户需求，把产品卖出去。

销售部的销售人员主要通过与客户的持续服务，建立高水平的客户关系，提

供一个稳固的客户关系平台。

“销售搭台，产品唱戏”

产品管理部做品牌营销，“品牌营销也是充满火药味的，即使是送资料给客

户也是有策划的。

---任正非”

37一生银贵金属有限公司

产品管理部门与公司其他部门间的关系---产品管理部门与研发

部门的相互关系

主要任务与目标研究开发部门希望导向产品管理部门希望导向

产品研究方向产品技术特点研究产品市场特点研究

产品质量内在质量直观质量

产品功能基本功能特点应用功能研究

产品型号较少型号较多型号

部件标准标准部件任意部件

产品管理部门与研发部门的相互支持有以下方面：

共同估计技术可行性

共同确定产品的中长期研发计划

协商产品的年度研究计划以及原有产品的改进计划

产品管理部门提出市场问题及竞争对手的产品情况，可以触发新产品开发的创意

研发人员把那些将要引入市场的新技术资料传递给产品管理部门，使新技术可以应用于已

有产品或将要开发的新产品

39一生银贵金属有限公司

提供需求，新

产品发布

满足客户未来需求

产品管理部的核心思想：

欲使产品卖好，先使产品好卖

营

拉环

促进“拉”

研发

开发产品/解决方案

促进“推”

创造需求销售产品/解决方案

促销

新产品发布

销

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客户

推环

产品管理部门与采购部门的相互关系

主要任务与目标采购部门希望导向产品管理部门希望导向

产品零件标准零件非标零件

采购关注重点原材料价格原材料质量

采购数量标准采购量防止缺货，大批采购量

采购频次间隔性采购配合客户需要，随时采

购。

产品管理部门与采购部门的相互支持有以下方面：

1.产品管理部门与采购部门相关人员共同确定原材料的质量标准

2.共同努力降低原材料成本

3.共同确定单次采购数量标准与采购频次标准

40一生银贵金属有限公司

产品管理部门与生产管理部门的相互关系

主要任务目标生产管理部门希望导向

生产前置时间前置时间长

生产的产品型号型号较少，长期经营

型号变动频率型号变动频率缓慢

产品形状易于制造

订货数量标准订货量

质量控制情况中度质量控制

产品管理部门与生产管理部门的相互支持有以下方面：

1.协调年度、季度、月度产品生产计划

2.共同努力生产出价格和质量都适合的产品

3.协同工作，共同改进产品线

产品管理部门希望导向

前置时间短

型号较多，短期经营

型号经常变动

外型美观

随意订货量

高度质量控制

讨论三

请列出目前你做为产品经理在工作中遇到的与上级主管部

门、营销、研发、财务、生产、采购几个部门的主要冲突

和矛盾

4.携手合作，在不降低产品在客户心中价值的前提下，设法降低成本

5.相互协助解决产品投诉问题

6.共同建立工作团队，对现有产品进行价值评估

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43

产品管理部门与财务部门的相互关系

财务部门希望导向产品管理部门希望导向

主要任务与目标

费用预算刚性预算弹性预算

产品价格根据成本定价，定价能根据市场状况定价，定

补偿成本价能进一步开发市场。

客户信用条件严格的信用条件宽松的信用条件

交易方式标准交易方式宽松的交易条件与折扣

客户帐期尽可能短根据客户经营情况核定

合理期限

对客户财务要求全面公开财务状况最低限度的信用调查

产品管理部门与财务部门的相互支持有以下方面：

1.共同核查上年度（季度，月度）的费用情况，协调下一周期的市场推广预算。

2.共同使产品成本与市场价格达到平衡

3.产品管理部门需要财务人员提供各种指标数据，制定损益表以及产品平衡表

4.产品管理部门需要依靠财务人员使成本合理化，进而在决策中处于更有利的地位

5.共同确定客户帐期和客户信用额度

42一生银贵金属有限公司

如何培养产品经理

产品经理的背景：

在当上产品经理之前，在以前的职位上很好地证明了自己的能力。

理解产品的技术可行性通常与产品的营销和销售能力同样重要

需要有丰富的市场营销阅历和产品知识

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关于培养产品经理

–充分认识到产品经理做产