绩效管理制度0925.docx
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绩效管理制度0925
绩效管理制度
第一章总则
1目的
为确保公司总体战略的顺利实施,促进公司更好的履行管理职能,通过全员参与,进行目标的层层分解,使公司经营目标、部门工作目标与员工的工作目标有效地统一起来,同时对实施过程进行有效管理,达到既实现公司总体经营目标以及战略目标,同时又实现员工的个人价值与发展,特制定本制度。
2适用范围
2.1本制度适用于公司直属各单位或部门,包括各职能部门、直属车间、直属科室、工会、团委、一汽轿车销售有限公司等单位;
2.2本制度适用以上所列单位或部门的二级经理及二级经理以下各类人员,但下列员工除外:
2.2.1季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核;
2.2.2年度考核期内累计不到岗超过3个月(包括请假及其它各种原因缺岗)的员工不参与本年度考核。
(一轿厂、二发厂、长齿厂等单位按照本制度工作思路和方向,制定本单位的绩效管理制度,并予以执行)
3术语及定义
3.1关键业绩指标
3.1.1概念:
其英文为KeyPerformanceIndicator,英文缩写KPI,以下简称KPI指标,KPI指标是指可量化的影响本单位生产经营管理的关键因素,是衡量某一岗位任职者或某一部门主要工作完成情况的指标
3.1.2类别:
一般分为财务类、营运类、组织类。
类别
描述
参考目的
类别细分
举例
财务类
反映经营管理情况的重要财务数据,分别从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力
倡导以利润为中心、进行成本费用控制等、追求投资回报最大化和全局意识出发
•资产盈利效率
•现金获利能力
•盈利水平
•投资资本回报率
•自由现金流
•利润总额/利息前利润
。
管理费用
。
单位零部件现金加工成本
营运类
衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标的指标
衡量通过各种营运活动推动整体战略目标完成的能力
•生产经营管理
。
质量安全环保管理
•资产投资管理
•衡量发展潜力与后劲的指标
•市场份额
•事故率
•实际资本支出与市场预算差异
•产量计划完成率
•市场份额
组织类
实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标
衡量推动企业价值观建立于人员组织竞争力的能力
。
对团队进行管理的指标
。
学习与创新类指标
。
控制类指标
。
加强思想建设与党风濂政建设指标
•员工总数
•培训覆盖率
•员工满意度
3.2工作目标设定
3.2.1英文GoalSetting,缩写为GS,以下简称GS指标,用来衡量工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的指标。
一般适用于职能管理方面的工作指标以及党群工作相关指标。
使用工作目标完成效果评价,可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足,以便更加全面地反映受约人的工作表现。
3.3指标权重
3.3.1概念
指标权重是一个相对的概念,是针对某一指标而言,是指该指标在整体指标中的相对重要程度,以及该指标由不同的考核主体评价时的相对重要程度.
3.3.2权重的作用
◆突出重点目标:
在多目标决策或多指标(多准则)评价中,突出重点目标和指标的作用,使多目标、多指标结构优化,实现整体最优或满意。
◆确定单项指标的评分值:
权重作用的实现,决定于评价指标的评分值。
每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。
权重可以作为资源分配的导向依据。
4绩效管理的原则
4.1坚持突出绩效,量化评价的原则
4.2坚持分层分类,逐级考核的原则
4.3坚持从实际出发,公正,公平的原则
4.4坚持突出重点,便于操作的原则
4.5坚持考核结果与奖惩任用相结合的原则
5组织机构及其职责
5.1绩效管理委员会:
负责公司全面绩效管理工作
5.1.1领导小组
组长:
总经理
副组长:
主管人事副总经理
组员:
公司其他副总经理
5.1.2职责
组长:
负责提出年度绩效管理总体要求
副组长:
全面负责绩效管理开展工作,同时监督绩效管理过程并负责协调绩效管理中出现的突发事件,主持绩效管理制度及流程修订工作。
组员:
参与研究确定绩效管理工作方向,并负责组织并监督分管部门的绩效管理工作。
5.2执行机构
5.2.1综合管理部:
在绩效管理委员会的领导下,组织完成公司部门以上的目标体系建立。
5.2.2人事部:
在绩效管理委员会的领导下,直接负责员工绩效管理组织工作,包括相关管理文件的起草、修订、相关工作的指导与监控。
5.2.3计划财务部:
在绩效管理委员会的领导下,直接负责部门绩效管理工作,包括相关管理文件的起草、修订,负责具体的考核结果的核算与反馈工作。
5.2.4绩效管理专家组,由绩效管理委员会负责指定人员组成,负责参与绩效管理方案的研讨,负责参与研究确定公司发展规划及年度工作纲要,负责审核、平衡各部门上报的部门绩效管理目标。
5.2.5各单位(部门)
◆在绩效管理委员会的领导下,负责本部门的绩效管理工作;
◆员工绩效管理具体工作在人事部的指导下按本制度及相关文件的规定执行,并接受人事部的业务监督;
◆内部设置一名负责绩效管理业务的常务工作人员,负责就绩效管理方面的具体工作与相关职能部门进行联系,同时负责本单位或部门的员工绩效管理工作相关资料的管理;
◆建立起本单位(部门)的绩效管理工作领导小组,负责组织研究并起草、修改本部门的绩效管理细则和考核标准,同时监督本单位(部门)的绩效管理过程。
◆职能部还必须配合计划财务部,在管理职能范围内负责将各单位(部门)相关绩效指标完成情况的信息按季度及时返馈给各单位,同时报计划财务部。
6绩效管理作用
6.1使经营者来自市场的压力能得到逐级分解和传递
6.2使各级管理者明确了解分管部门和部门内下属的工作状况,了解员工对组织的业绩贡献
6.2使员工了解本人的工作对组织的贡献
6.3提高员工对公司管理制度的满意度
6.4了解员工和部门对培训工作的需要
6.5为员工的薪酬决策提供依据
6.6为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据
6.7为人力资源规划提供基础信息
第二章部门绩效管理
7管理周期
以一个公历年为一个固定周期,以一个季度为一个阶段周期。
8管理责职
8.1计划财务部
在绩效管理委员会的领导下组织完成部门的绩效管理具体工作:
8.1.1负责组织《目标任务书》的填写与保管
8.1.2阶段性目标及工作计划的制定
8.1.3阶段性目标完成情况的通报
8.1.4部门绩效考评信息的收集以及考评结果的分值核算、
8.1.5部门绩效考评结果的保存与管理;
8.2公司总经理或副经理负责指导所分管部门制定整体绩效目标、阶段绩效目标和工作计划,通过过程管理对计划实施的过程进行监控,负责指导部门制定绩效改进方案;
8.3各单位或部门在分管总经理的指导下制定绩效目标、阶段目标及工作计划,并负责绩效计划的实施及绩效目标的实现,并拟定部门绩效改进方案;
9管理内容
以《部门目标任务书》为载体,对部门KPI指标及GS指标进行管理。
9.1部门KPI指标:
体现部门履行关键职能结果的综合性指标
9.2部门GS指标:
列入各部门当年年度工作计划的但尚未纳入部门关键业绩指标中的重要工作任务,突发性的由公司经管会决议交办的重要任务。
9.3部门绩效目标设定的原则
遵循SMART原则:
目标设定要具体、可以衡量、可以通过努力实现、有结果导向、有时间限定。
9.4部门绩效目标确定的原则
9.4.1认同性原则:
目标任务书的初始目标应体现公司总体的战略经营计划及目标,采取自下而上,再自上而下的方式形成,所确定的各项指标目标应得到直接主管和部门共同确认。
9.4.2系统性原则:
在提取部门KPI指标和GS指标的目标值,应将各职能部门的业务体系发展类目标列入到GS指标中统一考虑。
9.4.3公正性原则:
部门绩效目标必须客观公正,具有足够的挑战性,并综合考察多方面的因素确定。
例如:
以往部门业绩、公司发展规划与预测、对各部门的管理控制要求等等。
9.4.4严肃性原则:
部门绩效目标一经确定,原则上不得轻易改变。
10管理规定
10.1部门绩效考评方式
部门绩效考评为目标责任制考评,采取考绩与考事相结合的方式。
10.2部门目标任务书的签订
10.2.1根据公司绩效管理委员会的指示精神,在计划财务部的统一要求下,启动新一轮部门目标任务书签订前的准备工作,一般以年度预算启动时间为准。
新一轮部门目标任务书签定前的准备工作,也就是新一轮绩效管理工作启动前的准备工作包括:
公司年度工作目标的确定、部门绩效指标目标值的确定、部门绩效指标考核标准的确定。
10.2.2《部门目标任务书》由公司总经理或副总经理与所分管部门的第一责任人签订,一式三份,一份由计划财务部保存,一份由部门保存,一份由分管总经理或副总经理保存。
10.3部门目标责任制过程控制
计划财务部负责定期(每季度结束)将各单位或部门的绩效指标完成情况报到分管总经理,各单位或部门定期向分管总经理或副总经理进行工作汇报,同时各分管总经理通过会议、不定期访谈及其他方式收集所分管单位或部门绩效运行的相关信息,并通过面谈或会议的形式予指导。
10.4部门目标责任制考评
10.4.1各单位或部门在每季度最后一个月所有工作日结束前五日拟定出下季度阶段目标及阶段工作计划,填写在《部门阶段目标及工作计划考核表》并上报分管总经理或副总经理,必要时面谈予以解释。
10.4.2各单位或部门于每季度最后一个月所有工作日结束前五日将本季度阶段目标完成情况填写在《部门阶段目标及工作计划考核表》中,向分管总经理或副总经理汇报,必要时面谈予以解释。
10.4.3各职能部于每季度最后一个月所有工作日结束前五日,按职能权限将各单位或部门本季度绩效指标的完成值报给计划财务部,上报的值必须做到真实可靠,要有理有据。
10.4.4计划财务部负责核算各单位(部门)的KPI指标部分的考评分值(核算办法详见《部门目标责任书》),填写在《部门阶段目标及工作计划考核表》,于每季度最后一个工作日分别按管理职责送总经理和副总经理,总经理和副总经理于下季度第一个月第五个工作日之前负责完成分管单位的GS目标的阶段性考评,签字确认后,再返回计划财务部,进行综合分值计算(计算公式详见《部门目标责任书》)。
10.4.5年度考评,计划财务部负责于12月30日前完成各单位(或部门)绩效考评结果的汇总:
将四个季度考评结果加权平均,并将各单位年度考评结果分别送到各分管总经理和副总理。
10.5部门绩效考评结果的反馈
10.5.1反馈时间:
阶段考评结果的反馈于下一季度的第一个月的10日之前做完,年度考评结果反馈于下一年一月10日之前做完。
10.5.2反馈人:
分管总经理或副总经理;被反馈人:
部门第一负责人
10.5.3反馈方式:
面谈形式
10.5.4反馈内容:
主要是年度部门绩效考评结果,指出过去一年中部门取得的成绩与不足,并指明今后努力方向、改进方法和发展的要点,以及相应的期待、目标等。
10.5.5反馈的成果:
部门负责人做好反馈过程中的谈话记录,并起草绩效改进方案,一并送交主管总经理或副总经理审定签字。
各部门将反馈过程中形成的资料于下一年一月底之前上报到计划财务部,由计划财力部统一保存。
10.6部门绩效考评结果的应用
10.6.1年度绩效考评结束后,绩效管理委员会负责组织绩效管理专家组分析各部门绩效完成情况与公司总体目标完成情况之间差异,进而分析部门绩效管理过程中存在的问题,从而为进一步完善部门绩效管理方案提出建议或意见。
10.6.2部门绩效与奖金挂钩
◆部门绩效与奖金挂钩办法由公司人事部负责起草、修订与完善。
◆部门绩效奖金发放
部门季度考评结果于下季度第一个月十日前,年度考评结果于下一年一月十五日前,由计划财务部报送给人事将,人事部按部门绩效与奖金挂钩办法核算部门季度奖金,并按相关程序予以发放。
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