求职者印象整饰策略及其管理对策文档格式.docx

求职者印象整饰策略及其管理对策文档格式.docx

《求职者印象整饰策略及其管理对策文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《求职者印象整饰策略及其管理对策文档格式.docx（22页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

　　讨好行为是最普遍运用的印象整饰策略，也是被研究最多的一种技术，它是由印象整饰研究的先驱者之一Jones 

（1964）提出。

过去，研究者们认为讨好是一种不正当的行为策略，近年来有研究表明，讨好有时是一种无意识行为，甚至有组织心理学家把讨好称为“吸引力管理” 

[3]. 

它们的共同目的在于使自己更受人喜欢，在他人眼里更具魅力。

　　求职者在面试的过程中，可以通过如下策略来讨好考官：

　　意见遵从：

赞同考官的观点，为了避免落得“拍马屁”的坏名声，有些求职者采取更隐蔽的讨好策略，既在无关紧要的问题上和考官保持不一致，在重要问题上保持一致。

社会心理学研究表明，人们最喜欢的人是以前跟自己意见不一致，但是后来意见越来越一致的人，有些聪明的求职者在开始故意跟考官在意见上有些不同，通过和考官的交流，意见逐渐趋同，制造出一种被说服但仍很有主见的假想，且使考官十分喜欢他。

　　抬举他人：

有研究表明，人们十分讨厌离职后毁谤过去的同事和上司的求职者。

在求职过程中，求职者通过抬举自己过去的上司，下级和同事，可以影响考官对求职者的态度。

在面试中通过陈述别人的优点和成绩，一方面可以显示自己的气度，另一方面也可以隐约的增加自己过去工作成绩的真实性和团队精神状态。

　　非语言行为：

求职者在面试过程中，通过非语言行为获得考官的积极评价是一种十分常用的手段，如求职者通过面带微笑、认真注视考官、身体前倾、减少无意识小动作、表情自然等手段，可以使考官获得求职者更加积极、有素质、自然等积极评价。

　　2.自我抬高 

　　一味讨好别人，讨好者谦恭地遵从别人的意见也许会被评价为不够聪明、缺乏主见或能力欠佳。

讨好他人者希望被人喜欢，而自我抬高者则希望被人看作能力超强。

在组织中，人们最大的兴趣莫过于既被人喜欢又被人认为能力强。

在面试中，自我抬高手段通常有如下两种：

　　自我宣传：

求职者为了提高在考官心中的形象，不借自我鼓吹，宣扬自己能力超群，精明能干，努力让考官发现自己的优点，承认自己的业绩。

　　自我包装：

这是一种比较高明的印象整饰技术，通过对企业招聘要求仔细研究和观察，找准企业招聘人才的胜任特征或工作经历，然后进行简历包装，留下能证明自己具有这方面素质和业绩的材料，在面试中声称自己刚好具有这种能力和素质，并表现出来。

　　3.恳求 

　　恳求是获得性印象整饰中较为特殊的一招。

恳求者是利用自己的弱点来影响他人。

恳求者非常善于给人留下自己能力差或者运气不佳或者看起来很糟糕的印象，通过激活社会责任规范来使自己获益[4].虽然成功的恳求是自我提高的反面，但如果能使别人相信自己无力自助，还是可以从他人那里获得帮助的。

　　在求职面试过程中，求职者采取恳求策略一般不会说是由于自己能力差而使自己的处境十分糟糕，相反，恳求者喜欢表现自己较有能力，但是由于性别、地域、年龄和运气等原因，导致结果十分糟糕，并且表示自己将对这一工作机会会十分珍惜，从而激活考官的爱心使自己获益。

（二）保护性印象整饰策略 

　　由于没有一个求职者是十全十美的，因此消极事件时常产生。

Schlenker（1980）定义消极事件是“有损于行为者的身份、品行、技能或动机的任何事件”。

消极事件是对良好印象造成威胁的因素，可能会使一个人的声望、形象和自尊受到损害，行为者会发现自己处于相当棘手的危机情境之中。

如果不能很好地处理和解决消极事件，他人就会对行为者产生负面印象，行为者甚至可能会面对制裁和惩罚。

消极事件的出现是保护性印象整饰行为出现的客观原因。

因此，研究者把这种尽可能弱化自己的不足或避免使别人消极看待自己的防御性措施，称为保护性印象整饰（也称防御性印象整饰，防守的印象整饰）（Defensive 

Management）。

求职过程中求职者采用的保护性印象整饰策略主要有：

　　1.归因 

　　个体在交往中进行印象整饰的一个重要方式就是归因。

个体解释他们自己和别人的行为时通常使用能保持或增强自己积极的社会公众形象的方式。

归因更频繁被用来对那些很可能造成对自己不利的印象的过去事件进行解释，保护自己即将受损的颜面，因此也称为保护性归因。

有研究表明，应聘者在面试过程中对消极事件提供的解释是增强在选拔程序中考官对其本人有利知觉的关键因素，这种解释影响应聘者留给考官的印象和考官随后的决策[5].求职者对消极事件的原因归结可能是内部不可控归因，也可能是外部不可控归因，但是内部原因。

如求职者描述自己项目没有成功的原因时用内控归因“项目没有成功是因为我在项目准备阶段研究时间过长以致耽误了时间”比外控归因“项目没有成功是因为上级不喜欢我”更可能得到考官的积极评价。

内控归因会给考官形成求职者对过去失败能负责任的印象。

一个内部可控的归因，如“我没有获得提升是因为对于面试我没有准备得很充分”会传递应聘者对自己的行为负责，以及能更有效控制环境的印象。

　　2.合理化理由 

　　归因强调消极事件的造成者，还有另外一项口头技术，也是通过语言对消极事件进行修复性阐述，称为合理化理由技术，这种技术强调消极事件是如何造成的，通过阐述理由的合理性，努力减少消极事件对个体形象所造成的不良影响，有研究者将这种技术界定为，用于解释不利行为和用于弥补行为和期望之间差距的陈述。

一个有效的合理化理由，不仅能使接受者觉得可信，甚至可以通过这个理由原谅当事人，免除对他们的责备。

合理化理由有两类：

借口和辩解。

借口：

借口具体指，承认活动本身是错的，但当事人否认他应该承担责任；

辩解是当事人承诺对活动承担责任，但否认这项活动是错误的。

　　在求职面试过程中，借口策略是求职者常用的策略之一。

求职者喜欢应用那些可被原谅的借口来应对过去的工作失利解释。

如对离职原因的解释，可用的借口有“大锅饭”阻碍了发挥、上班路途太长、专业不对口、结婚、生病、休假等原因来解释，这些原因都是可以被原谅的，甚至有些原因被考官看作是有成就动机和负责任的表现。

但是有些借口则被考官看成是能力不佳甚至职业素质不好的表现：

如收入过低、上司有毛病、分配不公平、竞争太激烈、人际关系太复杂等、工作压力太大。

　　辩解也是常用的合理化策略。

求职者在介绍过去失败的经历时，一般会用其他的理由降低自己的行为造成的伤害或其他不良后果，有些甚至先说明是由于别人的错误导致的这种后果。

　　3.事先声明 

　　事先申明指的是在危机情境出现之前，根据先期预计的情况提出的借口。

社会学家Hewitt和Stokes（1975）界定了这一概念：

为了避免预期行为可能带来的麻烦和不便，而事先实施的语言控制机制。

事先声明看起来自我暴露了一些缺点，但事先申明技巧的重要性在于能让人感到诚心，这与申明的内容本身同等重要。

在求职面试过程中，有些求职者对某些无关紧要的个人缺点作出事先声明，以表达自己的诚心，让面试官获得一个诚实可信的形象。

也有求职者事先声明的目的是为了给自己日后的工作留下退路，为自己推卸责任留下一个绝好的借口。

　　二、针对求职者印象整饰策略的人力资源管理对策 

（一）事前对策：

　　1.正确的认识印象整饰的积极作用和负面作用 

　　印象整饰有利于和谐求职者和考官的人际关系，消除紧张气氛，从而发挥求职者的水平。

恰当的印象整饰不是虚伪，而是人类文明的标志、个人修养的量尺。

支持求职者印象整饰研究的观点认为，印象整饰技能对工作是有用的。

史蒂文斯和克瑞斯拖夫坚持认为，虽然求职者印象整饰影响考官的评价和面试的准确性，但是产生的误差会由预测求职者未来工作绩效的越来越高的准确性得到弥补。

类似的，罗森菲尔德也表示，求职者印象整饰是关于求职者工作能力的有价值信息的潜在资源。

心理学研究表明，印象整饰是一种能力，这种能力对于一些工作岗位来说是至关重要的，如公关、销售、企业管理、培训等岗位，要求从业者必须有比较强的印象整饰能力。

以借口策略为例，有研究表明，当面对组织中的危机情境时，那些能成功提供理由的管理者，是可以把消极事件所造成的破坏性影响降低到最低限度的。

他们还引用证据表明，借口可以使员工更容易接受降低薪水的事实：

使削减预算的行为更加合理；

使个体更能接受未被录取的事实：

使偏颇的业绩评估看起来更加公平。

　　印象整饰往往在不经意间改变考官对求职者的看法，影响考官的正确判断以致削弱面试的价值，因为它不能提供有关求职者的才能、价值、动机和内部的个性倾向性的可靠信息[6].例如，在招聘过程中，业务能力低下、工作不力却善于进行获得性印象整饰的求职者可能利用意见遵从、抬举考官和自我抬高等手段来树立在考官心中的完美形象，赢得考官的好感，从而顺利获取任职资格。

而对那些不善此道者，即使他们拥有很强的工作能力、完全符合岗位的要求，也可能因为相对平常的表现而出局。

　　2.对面试进行充分准备 

　　对面试进行充分的准备包括如下工作内容：

第一是参与面试的成员要十分熟 

　　悉招聘岗位对人才的素质和能力要求，特别是印象整饰能力的要求，以提高求职者面试谈话的针对性。

第二是面试官要十分清楚自己的印象整饰策略。

有些面试官对自己的印象整饰策略不清楚，因而在面试谈话中容易受到求职者印象整饰策略的影响，如求职者鼓励面试官谈面试官自己喜欢的话题，对面试官表示欣赏，这些行为导致了面试官对求职者人际吸引的增加[7].如果面试官知道自己的印象整饰策略，则可以有效的应对此类情况。

第三是要进行专业的培训。

可以聘请心理学家和人力资源管理专家对面试组成员进行简单的印象整饰知识培训，以达到有效的引导求职者真实的展示自我的目的。

（二）事中控制：

　　1.采用心理投射技术，识别求职者的印象整饰 

　　在求职面试谈话中，面试官所准备的问题和谈话的结构求职者都有充分的认识和准备，这为求职者进行精心的准备创造了条件。

如果在面试谈话中，采用不确定的话题和模糊的没有社会评价偏差的命题与求职者磋商，则可以减少求职者的印象整饰，从而获得真实的求职者信息，这就是投射技术的原理。

经典的投射技术包括联想投射技术、构造投射技术、完成投射技术、表露技术，操作复杂，且要借助一定的设备，计分和统计程序繁琐，不便于在干部谈话和人事招聘中使用。

但是简单的投射技术如第三人称法：

要求求职者描述别人的求职动机，或要求求职者介绍自己喜欢和讨厌的人的特征等；

编故事法：

要求求职者根据图片或者所给的材料编故事或者根据成语进行故事新编，可以使求职者的内心得到流露；

也可以采用专业的角色扮演法，让求职者在仿真的环境中展示自己真实的能力和水平[8].这些方法可以有效的减少求职者的印象整饰，值得一试。

　　2. 

控制面谈的时间。

　　这种方法就是控制受测者回答问题的时间，以督促其快速回答，而没有过多的时间来思考斟酌。

心理学研究认为，根据第一印象来迅速回答问题能真实有效的反映个性特征，经过深思熟虑的缓慢回答，增加了求职者进行智力操作和采用印象整饰策略的可能性。

这种做法一定程度上减少了求职者的印象整饰策略的应用，但是可能给求职者带来紧张感，影响发挥，对于年龄大的人来说，要注意到年龄因素导致的语速差异。

　　3. 

给予明确的保密和诚信提示 

　　在面试谈话前，告诉求职者，我们的谈话是保密的，谈话的内容仅用作招聘参考，以后也不会告诉公司的其他员工，让谈话对象放心。

另外，告诉求职者，希望他能诚实的谈话，如果在面试中弄虚作假，即使聘用了，日后也会遭遇到自身素质和性格能力与工作岗位不匹配的情况，产生职业倦怠，影响工作绩效甚至离职等。

相反，如果坦诚的交流，不仅可以为使求职成功，也方便为求职者提供合适的岗位。

　　4. 

对印象整饰进行测量 

　　在至关重要的面试中，为了选拔出具有高印象整饰水平的求职者或者为了剔除高印象整饰水平的求职者，可以应用心理测验量表对求职者的印象整饰进行测量。

常用的工具有：

自我监控量表（ 

Self-Monitoring 

Sale， 

SMS）是最流行的印象整饰的测量工具，它考察个体对社会和环境线索的留意与回应程度。

社会称许行为均衡量表（Balanced 

Inventory 

of 

Desirable 

Responding， 

BIDR）测量了两个方面：

一个是有意的印象整饰，另一个是无意识夸大自我的自欺性拔高。

自我呈现量表（Self-Presentation 

Scale， 

SPS）测量的是另外两种印象整饰维度：

把积极特质归因到自己身上的维度，及通过排除手段否认自己消极特点的维度。

　　（三）事后措施：

　　1.多渠道收集求职者相关信息 

　　如果仅仅依靠求职者在面试时的表现作为录用的依据，则录用的风险相当大。

为了减少求职者印象整饰策略对主考官的影 

　　响，主考官可以在面试结束后收集求职者更多的相关材料，以进行综合考评。

　　2.根据职位要求，调整印象整饰能力的权重 

　　在面试过程中，可以根据企业对职位的需求，降低或升高招聘过程中求职者着装、表情以及习惯动作等评价的重要性，以适应岗位需求，招聘到真正需要的人才。

　　3.适当延长实用期限 

　　为了避免招聘到不合适的人才，可以适当延长试用期限，一旦发现不实行为，进行教育培训或解除聘用。

沟通是领导者的必备武器

《经营管理者》 

2008-03-1910:

02:

12

我们早上起床，翻开报纸或者打开收音机或者电视机，看一下世界各地的领导有何举动。

我们上课、工作，与社会团体相互作用——这些社会团体全都拥有各自独特的领导模式。

不管组织的具体内容如何：

政府、公司、教堂或者集会、学校、运动队、项目小组，追随者在有效的领导下会发达，而在无效的领导下会受苦。

作为沟通专家，我们的观点是——从沟通角度才能最好地理解领导。

我们相信人类的独特之处就是能够创造和灵活运用符号。

首先，领导者使用符号来创造现实。

领导者运用语言、故事和仪式来创造特有的团体文化。

第二，领导者沟通过去、现在和未来。

他们进行评价、分析和目标制定。

有效的领导者创造一个令人向往的前景，勾勒了团体未来。

第三，未来达到目的，领导者有意识地使用符号。

要想分离出领导的独特之处，其中一个办法就是看一下其他人对它是怎样定义的。

许多提出的定义中都涉及到下面三方面。

第一就是行使影响力。

要想确认领导者，我们需要确定谁在影响谁。

比方说，保罗•赫西将领导定义为“任何影响一个人或者团体的企图。

”伯纳德•巴斯认为“影响他人的努力是尝试的领导行为。

”如果其他人真的发生变化，那么领导就是成功的。

第二就是群体背景（group 

context）。

领导者的影响企图既不是随机的，也不是以自我为中心的。

相反，领导者之所以传达影响力，鼓励变化是为了满足一个群体的需求或者达到一个群体的目标（特别工作组、商业组织、社会运动、国家立法、军事单位、民族）。

将领导放在群体成就之中有助于分清领导与说服之间的区别。

说服（persuasion）涉及到通过理性和感性观点来改变态度和行为。

由于说服策略可以完全是为了个人利益，所以说说服不总是一种领导行为。

说服，尽管对有效的领导来说很重要，却只是领导者可以运用的众多影响工具中的一个。

第三强调的是合作。

领导者和追随者确立了共同的目标，为了实现共同的目标而一起工作。

成功是领导者和追随者共同努力的结果。

约瑟夫•罗斯特对领导者／追随者之间的相互依赖有这样的强调：

“领导是领导者和他们的合作者（追随者）在进行能够反映他们共同目标的真正变化时所体现的一种影响关系。

” 

结合我们前面对人类沟通的讨论，我们对领导做出了如下以沟通为基础的定义：

领导是为了满足共同的群体目标和要求而改变其他人态度和行为的人类（象征性）沟通。

领导者与管理者 

管理常常被等同于领导。

但是，领导与管理是有很大差别的。

管理者可能是领导者，但是更多的时候不是。

与此类似，尽管没有管理职位，员工也可以起到领导的作用。

这方面的专家詹姆斯•库兹和巴里•波斯尼建议用下面的方法来突出领导者和管理者之间的区别。

拿一张纸，分成两栏，第一栏确认领导者的活动、行为和举动。

在第二栏，列出管理者的活动、行为和举动。

将这两栏进行对比。

库兹和波斯尼预计你会将诸如变化、危机和创新这样的因素与领导者联系在一起，将组织稳定性与管理者联系在一起。

按照他们的说法，“在我们想到领导者的时候，我们会想起动荡、冲突、创新和变化的时期。

在我们想到管理者的时候，我们记起稳定、和谐、延续和不变的时期。

也许领导者和管理者之间的主要区别在于各自的侧重点不同。

管理者更关注维持现状，而领导者则更关心群体的最终方向。

为了能更好地理解领导，沃伦•班尼斯和伯特•纳努斯对９０个成功企业和公众领导者进行了调查。

他们发现管理者是将事情做正确的人，领导者是做正确事情的人。

正如班尼斯和纳努斯进一步解释的那样，管理者是强调物质资源的问题解决者。

而领导者是侧重精神和情感资源的问题发现者。

将效率与有效混淆提供了管理和领导的另一个区别之处。

管理关注的常常是效率。

然而，一个运行有效率的组织仍然会失败，如果它对变化的条件没有做出反应或者没有满足成员的需求。

班尼斯指出：

“领导指的不是管理；

两者的区别是很大的。

有许多机构虽说管理得很好，但是领导得却很差。

他们处理每天例行公事的能力也许很强，但是他们可能从来没有问过是否应该保留这些例行公事。

在拥挤的屋子里表演 

从沟通角度来看，领导者不是天生的，而是制造出来的。

随着我们沟通技巧的增加我们的领导能力也得到增加。

我们可以将领导的作用比作舞台上的表演的一个角色，来说明有效的沟通技巧是如何转化成有效的领导的。

理想领导者的形象常常决定了谁会被任命为领导。

例如，理想的小组领导者通过制定目标、提供指示、管理冲突和总结小组讨论的方式来发挥积极的作用。

在没有提前任命的情况下，从事这些典型活动的组员最有可能成为领导者。

与此类似，总统候选人若能让人觉得他们果断、有见识、负责任、有威严和才智（与典型的总统相联系的特征），他们就最有可能赢得选举。

军事领导人也只有在给军队一个正确形象的条件下才能够取得成功。

优秀的领导者将沟通作为实现目的一个工具。

如果他们想强调顾客服务，他们就会抽更多时间与顾客呆在一起，并且奖励提供优质服务的人。

如果他们想鼓励合作，他们就不会重视权力和地位方面的线索，而是强调倾听。

这些领导在很平易近人的基础上推动沟通，拒绝诸如管理人员盥洗室和专门的停车地这样的奢侈品。

有效的领导知道他们想实现什么，知道实现自己的目标需要什么样的沟通技巧以及该如何将这种行为付诸实践。

若想看一下印象管理是如何运转的，不妨改变一下你通常的沟通方式，观察一下其他人是如何反应的。

如果朋友告诉你，说你看起来不友好，因为在见到生人的时候你话很少，那么下一次在聚会上碰到陌生人的时候，试着更主动一些。

如果你有意识地去与别人打招呼、进行自我介绍，更多地了解他们，那么你也许会改变自己冷淡、不友好的形象。

而米歇尔•海克曼 

克雷格•约翰逊著的《领导学：

沟通的视角》一书，都给了我们想要的答案。

外企白领加薪的N种必要条件

卓博人才网 

2008-03-2209:

59:

33

许多人在跨进外企公司时，就会拿到一份员工守则，其中有一条是这么写的：

不要把自己的工资随便泄露给他人，也不要去打听别人的薪水。

然而，在白领员工中，薪水永远是最敏感的话题。

从薪资满意度调查中发现，人们总体上对目前的薪资水平并不满意，回答“一般，不太满意”的达55%以上。

向老板要求加薪或者跳槽，成为许多白领用来提升薪资的手段。

那么，决定白领薪酬多少的因素到底是什么？

　　薪酬与“受教度”齐飞 

　　一项对京、沪、穗、深四城市白领年薪的调查显示，薪金一般随着学历的增高而增长。

但MBA的薪水却是个例外，他们的薪金遥遥领先，甚至高于博士，达到平均年薪6.2533万元的水平。

这些得高薪的MBA主要集中在北京和上海，占所有MBA的59%。

其中，位于中高级职位的占87%，年龄在26至40岁之间的为92%，工龄多于5年的占84%。

他们中有30%工作在外企独资或外企办事处，27%在国有企业，32%有海外经历，58%外语流利。

最近，加拿大统计局的研究报告显示，具较高教育程度、较高读写能力的人通常获较优厚薪酬的工作。

报告书指出，读写程度对收入的影响极大，大约等于教育回报的1/3。

每多接受一年教育，平均年薪增8.3%。

　　薪酬与经验对等 

　　随着年龄和工作经验的增长，薪资水平也会递增。

在一份对白领薪酬的调查中，工作6年以上者年薪均值达到了4.5万元以上，是工作一年以下者的两倍。

《财经》杂志的一项人才薪酬调查表明：

人才的薪酬与经验成正比，经验多、工作时间长者获薪酬也多。

可从下面的对比中体现（总薪金为税前）：

销售部主管中，有2年经验的年总薪金平均是3.27万元，有13年经验的平均是7.18万元。

销售经理中，有3年经验的年总薪金平均是1.34万元，有10年经验的平均是3.12万元。

销售代表中，有2年经验的年总薪金平均是4.7万元，有6年经验的平均是8.4万元。

　　薪酬与年龄关联 

　　据国家统计局城市社会经济调查总队在北京、上海、浙江等10个省市对9956户城市高收入家庭进行的问卷调查显示，在我国，目前25岁至35岁年轻人的收入高于其他各年龄组，占城市高收入群体的37%。

专家分析，中国加入世贸组织后，与国外商业往来增多，众多的新规则、新管理模式需要研究，同时英语、电脑已越来越成为一种基本的工具而不是技能，从业者（尤其是高级管理人员）只有掌握了较多新知识，具备较强的知识更新能力，才能在人才竞争中占据有利地位。

因此，30岁～40岁的人在中高收入人群中的比重将迅速扩大。

　　薪酬因成功跳槽而增 

　　随着外来资本的扩大、市场竞争的加剧，高级人才的职业稳定性将大大削弱，甚至出现大量跨地域变更职位的现象，就业、择业将伴随一生。

据统计，在美国等一些发达国家，一个人一生要更换六七种职业。

而每次跳槽后，薪金大