中国农业银行邢台分行员工绩效考核Word下载.docx
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其中前台人员909人,后台人
员359人,管理人员462人。
员工学历和年龄构成:
研究生学历17人(其中全日制15人),本科学历465人(其
中全日制162人),专科学历662人;
中专及以下学历498人。
年龄结构:
30岁以下132人,31至35岁120人,36至40岁430人,41至45岁569人,46至50岁374人,51
至55岁92人,56至59岁13人。
年龄、学历分布见图2-2、图2-3。
从上图可以看到,农行邢台分行员工年龄结构呈老化趋势,高层次学历人才偏少,
全日制本科及以上学历人员177人,占比仅10%,在县支行层面,全辖区17个县市支行
中,有10个县支行最近5年没有新进员工,其中3个县支行10年来没有新进员工,分
行整体员工年龄主要集中在36岁至50岁之间,占比高达79.37%,这部分员工对新业务、
新知识不愿学、不会学。
中专及以下学历的多达498人,占员工总数的近30%。
特别是
一线柜面人员,由于年龄老化、文化素质偏低,对外服务形象不佳,综合一线服务人员
制的推广也客观形成一定困难,劳动生产率低,管理难度大,制约了各项新业务在县域
的推广。
3.2农行邢台分行员工绩效考核现状
3.2.1绩效考核制度的演变
自上世纪八十年代以来,在农总行自上而下的改革管理体制过程中,邢台分行加强
了内部管理,对部门设置、信贷业务、财务控制、信息系统、内部审计等进行了一系列
的改革,人力资源管理以及绩效考核等方面的改革也逐步进行,主要包括:
将职工工资
同银行整体经营效益紧密关联,与职工的劳动付出结合,把工资由固定升级调整为浮动
升级,按照工资所包含的不同意义,分为基础工资、职等工资、工龄工资、津补贴等多
个部分,恢复奖励工资,逐步完善按劳分配的制度。
九十年代以后,农总行开始在全行范围内实施员工绩效考核,并制定出台总行层面
考核指导意见,要求各分支机构在此基础上结合自身业务特色制定自己的绩效考核工作
实施细则,在此阶段,主要考核分支机构经营效益,九十年代末期开始从总行层面对各
分支机构设置各类不同的计划目标值,采用相同的绩效考核标准对下一级分支机构进行
考核,并侧重了对当地市场占有率、四大行排名等指标的考核,本世纪初,在原有绩效
核效工作基础上,上级行对分支机构的绩效考核开始注重系统内省分行、市分行、县支
行同一层级之间的业绩对比,上一级对下一级的考核要求及考核标准统一,采取季度考
核、年终总评,上级行有权对下级行和辖内分支机构进行业务总排名。
2005年,农总行
开始将银行价值最大化作为对分支机构经营绩效的考核标准,在系统内同一层级的分支
行设置不同层级,如经济发达地区的农业银行分支机构,对其分类为一类标准,各项指
标及考核权重侧重点不同,总体要求高,而对经济欠发达地区的分支机构,分类为二类
或三类标准,差异明显。
随着农总行引入目标管理理念,也将该理念作为对下一级年终
考核的目标来强化管理,并增加了目标管理在年度绩效考核中的地位和权重。
2009年以
后,根据国务院对农行整体股改工作要求,农总行自上而下的修改了针对分支机构及人
员的绩效考核制度及政策,绩效考核指标的制定突出了对面向“三农”发展业务的重视,
根据区域间经济发展水平差异,进一步细分了同级分支机构的分类,将未涉及三农业务
的省分行单独分类,单独考核,重点向开展对“三农”业务的分支机构倾斜,引入平衡
计分卡的部分思想,对“三农”业务开展进行计分考核评价。
3.2.2邢台分行绩效考核现状
根据农总行的制度规定,中国农业银行邢台分行在执行中国农业银行总行和河北省
分行考核规定的同时,可以结合自身发展实践,自行制定绩效考核方式方法的权限,可
以对结合自身业务发展情况,优化各项指标考核要求和总体绩效考核工作。
并在此基础
上制定和执行本级分行的考核要求。
2006年以来,农行邢台分行积极落实上级行对分支
机构的改革要求,分行城区分支机构管理模式已逐步由三级管理向两级管理转变,即“分
行→支行→分理处/储蓄所”转变为“分行→支行、分理处(储蓄所)”,通过减少管理
层级、增加管理半径和服务范围的方式推行了推行扁平化管理的目标要求,在市分行层
面按照职责划分,分为中后台业务部门、事务性服务保障部门和监督控制部门三类,支
行等营业网点全部转变为提供便捷金融服务的前台,实现了总行要求的二级分行的功能
转变,即集一线经营与二线管理的复合,在此情况下,分支机构的薪酬总量水平与其经
营业绩密切挂钩,这种管理模式的转变,为分支机构绩效考核工作的不断改进提供了契
机,农行邢台分行通过执行和落实上级行管理要求,结合自身的业务发展状况、管理水
平、文化沿革和人员整体素质等特点,不断研究和改进员工绩效考核方法,积累了一定
的绩效考核及人力资源管理经验:
(1)初步建立综合绩效考核体系
邢台分行根据“分层分类、全员考核”的管理理念,按照上级行要求,制定本级绩
效考核方案,构建金字塔式的考核架构,即分行对所属各部门主管及支行负责人进行考
核、各部门主管和支行负责人对其下级员工进行考核,明确了部门主管、支行负责人和
员工在绩效考核体系中的权责,基本明确了“谁来考核、考核什么、如何考核、考核周
期”等问题。
对上级行和本行年度重点业务指标完成情况进行了分解,对部门经理、支
行负责人、客户经理、柜员等不同岗位员工的工作量实行指标考核,对内部控制、风险
防范等事项实行扣分制,目前,邢台分行整个考核体系正在按照总行和省分行的管理要
求,逐步完善现有的绩效考核体系,但目前该体系还不够全面,无法较好的服务于农行
的战略发展规划,经营管理水平有待进一步的提高。
(2)出台了一系列员工绩效考核办法
近年来,农行邢台分行先后出台了《分行机关绩效考核办法》、《中国农业银行员工违反规章制度处理办法》等一系列绩效考核办法,要求各分支机构根据自身业务发展情
况制定相应的考核办法,加强对全行上下各级各类员工的考核管理。
(3)绩效考核结果决定了考核分配方式和分配顺序
目前,农行邢台分行的绩效考核结果主要用于员工薪酬发放,考核指标主要与各项
业务计价和产品计价挂钩,员工薪酬包括基本工资、业务工资、产品工资、奖励工资四
部分构成。
详情见图2-4:
农行邢台分行员工的薪酬发放是以各项挂钩考核指标的完成情况为依据,实行月
发、季考、年清算的下发模式,并根据绩效考核结果来对照业绩完成情况将上级拨发的
工资总额进行分配。
考核分配按产品计价、工量工资、绩效工资的顺序进行。
上述绩效考核体系的建立和考核文件的出台,能够较好地调动各分支机构管理人员
和业务人员的积极性,目的是体现逐级负责的管理理念,各级机构根据自身业务特点和
人员特点,参照上级行下法的各类考核文件,制定各部门、各支行和各营业网点自身的
绩效考核办法,在一定程度上发挥了考核激励效用,提高分行的管理模式和员工的工作
积极性和执行力。
作为企业内部管理的重要环节,如何使绩效考核各项工作得到更广泛的员工认可,
将对邢台分行整体业绩的提升和发展、员工满意度和忠诚度的提高、企业文化的培育以
及战略目标规划的实现起到极为重要的作用。
而如何避免陷入由于员工对绩效考核整体
工作的认可度不高而带来的一系列负面影响和问题,也是摆在农行邢台分行管理者面前
的重要问题。
3.3农行邢台分行存在的问题分析
农行邢台分行目前的员工绩效考核工作中心是通过利润考核来反映经济增加值的
创造情况,在落实和执行上级行管理要求等方面也做了大量的工作,然而,以财务指标
为主来衡量和评价各项业绩完成情况,缺少对经营目标和经营计划的全面规划和长远规
划,由于没有单独反映综合管理等方面的考核指标,整体的员工绩效考核工作和内部管
理工作仍处于较低水平阶段。
为真实了解农业银行邢台分行广大员工对绩效考核工作的意见和想法,总结存在的
各种问题,获得精准数据,笔者充分利用在日常工作中可以与该行各层级不同岗位员工
进行深入接触的便利条件,一年来与农行邢台分行各层级不同岗位员工进行了多次单独
的面对面深入接触,通过当面访谈交流、电话沟通调查和年度履职考核座谈会等不同方
式,对该分行管理岗、信贷业务岗、综合管理岗、柜员岗、后勤岗等不同岗位、不同年
龄和学历层次的人员进行了较为系统全面调查,从调查和谈话情况来看,反应突出的问
题主要集中在对绩效考核工作中考核指标权重设置合理性、考核信息来源的获取渠道合
理性和整体绩效考核工作是否公平公开性,考核效果是否明显等方面。
例如:
该行当前
的员工绩效考核工作中,对员工工作能力的考核主要围绕“德、能、勤、绩”四方面,
但考核指标体系不完善,指标权重和内容设置过于宽泛,仅能通过设定的“优秀、良好、
合格、较差”四个选项来进行打分的处理,十分笼统。
对员工绩效考核仍是以简单的反
映和记录为主,没有真正反映和体现职工的工作态度、工作业绩、工作水平、进步变化
等工作能力,在考核结果的应用方面对员工的激励作用十分有限,甚至存在考核部门的
违规操作、暗箱操作、有章不循等,致使整体绩效考核工作的公正性失真。
通过归纳访谈调查及座谈会所反映的问题,并认真分析当前农行邢台分行自身及其
上级行、分支机构制定下发的各类绩效考核文件和规章制度,笔者认为,该行的员工绩
效考核整体工作存在的深层次问题主要体现在以下几个方面:
1、对绩效考核工作重要性的认识不够深刻和全面
从农行邢台分行的绩效考核整体工作进程来看,其管理者和广大员工对绩效考核工
作的理解认识非常肤浅和片面,直接导致如下后果:
(1)绩效考核工作的重要性无法得到体现。
在辖区部分支行及网点,负责人及下
属员工对绩效考核工作理解片面,把此项工作直接于薪酬发放挂钩,甚至认为绩效考核
走过场,对员工的激励效果不明显,据了解,尽管绩效考核被公认为是人力资源管理的
一项核心职能,但在农行邢台分行的部分营业网点和分支机构却有高达60%—80%的员工
认为绩效考核体系不完善或无效果,甚至部分支行负责人私下里都认为当前的绩效考核
工作只是走走形式,浪费时间,绩效考核工作的重要性得不到足够重视。
(2)缺少必要的员工绩效反馈与沟通的渠道。
例如2011年三季度,农行邢台县支
行1名从事客户经理岗位工作的员工绩效考核结果为较差,但没有人通知他考核结果,
直到薪酬发放时,他才得知自己的工资水平仅为部门平均水平的80%,由于缺乏必要的
沟通反馈渠道,员工对绩效考核结果无法进行申诉讨论和有效的反馈。
(3)参与绩效考核工作人员范围狭窄。
当前农行邢台分行的绩效考核工作,主要
由市分行人力资源部总揽和安排,负责确定和发布绩效考核工作目标,其他各部门和支
行的负责人以及基层员工没有机会进行讨论,无法对如何实现绩效目标和发展计划制定
出具体的实施方案;
对绩效考核结果较差的员工也不主动帮助和沟通,基层的负责人仅
仅是草率执行人力资源部的安排,被动参与,发挥的效果十分有限。
(4)绩效考核工作目标性和重要性不强。
开展员工绩效考核工作的目的是提升员
工和单位整体业绩。
但在农行邢台分行,仍有相当比例的管理者和普通员工将工作目标
设定为获取更高薪酬,缺乏长远考虑,不能充分认识到绩效考核工作对实现全面提高员
工素质、促进银行业务发展蒸蒸日上长远目标的重要作用。
而在支行负责人看来,其工
作的主要目标仅仅是为了完成上级行下派的各条线业务的具体任务,不会站在全局的角
度来思考,更加习惯于作表面文章,玩账面花样,例如:
储蓄存款超额就想方设法转出
去、汇出去;
如果不足了,难以完成考核任务,则想办法东挪西借的周转一些,或者干
脆再少一点,为明年工作争取一个有利的位次;
当上级行对储蓄存款考核奖励提高时,
就把对公存款转入储蓄存款等。
这种过于追求临时目标,忽视长期可持续发展的工作方
式,既不能有效激发员工的潜力,也不利于分支机构日常管理方式的转变。
2、考核指标设置不够完善、考核任务不尽合理
在农行邢台分行制定的绩效考核指标体系中,笔者经过认真调查研究,认为其中大
部分内容和标准是比较合理和准确的,但由于农行邢台分行经常会根据上级行新要求和
所面临的实际情况,对现有指标进行人为干预调整的情况,导致产生内容不明确、分配
不合理、标准过高等问题,使得年度考核目标的出现较大的随意性变化。
以2012年为
例,该行上半年主要抓存款指标考核,7月份开始又抓中间业务指标,年末最后两个月
再次抓存款指标,任务目标变化较大,让各层级负责人措手莫及,疲于应付,完成任务
指标的难度较大。
(1)指标设置不合理。
部分分支机构为体现考核工作的大而全,将绩效考核内容
划分过细,分值分散,单项指标权重小于5%,不能体现考核工作的侧重点,而有的分支
机构则恰恰相反,为突出某项工作的重要性,极度夸大单项指标,使其权重高于30%,
造成考核目标失衡,影响了员工的工作积极性。
(2)考核任务逐年增幅不平衡。
目前农行邢台分行设定的每年存款递增目
标基本上是在10%—15%,从分行总体来讲,基本上每年都能够完成递增目标,在客观上
也基本形成了较为稳定的增速考核。
这种考核增长模式,对一些区位优势明显、客户资
源丰富的支行及网点,完成任务较容易,但对其激励工资奖励并未相应地浮动增加,更
未及时指导其向更高目标的发展,因而造成了对优秀网点的考核任务分配不科学,考核
结果不利于充分发挥网点优势和调动员工积极性。
与之相反,对一些外部条件不太好的
支行或网点的考核增长任务设置过高,使得其负责人和员工均产生为难情绪,容易挫伤
其工作积极性。
(3)存在人情替代制度的指标分配不公。
由于受到人为干预因素,农行邢台分行
内部存在通过人情关系降低考核指标任务的现象,例如:
信用卡中心在制定和下发信用
卡营销任务时,部分支行或网点负责人通过个人的交际关系,提前向信用卡中心的负责
人提出要求,根据业绩考核的内容,增加或削减本机构的任务指标,尽量争取容易完成
并且容易获取上级奖励的指标,避免或降低那些耗时费力、不易完成的指标,从而为自
身或所在机构谋求到最有利的指标分配方式,导致指标任务在初期的分配环节即表现出
不公平。
(4)城乡之间考核结果差距明显。
农行推行工资分配制度改革以来,上级行在制
定政策时,已考虑到县域支行的历史和经营环境因素,通过地区调节系数等,对县域支
行和网点的收入分配加以弥补。
但县域机构存在人员多、年龄大、素质低等问题,劳动
生产率低,在工资总量一定的前提下,人均工资仍偏低。
并且,县域支行面向农村,客
户规模小,工作难度大,与城区行相比,付出同样多的劳动,取得不了同样的效果,收
入水平与城区行相比差距较大,收入分配的激励效果不明显。
3、考核方法落后,公正性难以保障
农行邢台分行现有的绩效考核方法由于部分执行方式更新缓慢,执行过程中无法做
到客观公正。
(1)考核过程容易掺杂个人情绪。
农行邢台分行现有的考核方法,对被考核人采
取打分的形式,参与打分的人员范围限由考核组织部门确定,未对考核过程进行有效监
督,容易产生凭印象打分、凭个人好恶打分,如打分人与被考人在日常工作中存在矛盾,
则打分的客观性难以得到保障,导致考核结果不能正确反映实际情况,考核效果低或无
效。
(2)没有合理区分岗位特点而加以区别考核。
不同被考核对象由于工作岗位不同,
承担着不同的任务,其工作范围、内容、标准以及业绩的体现方式均不同,其职位要求
是不同的。
农业银行邢台分行在进行员工绩效考核时,主要是按部门、单位进行,除了
任务指标分配有所不同外,其他考核的项目完全相同,没有侧重点,由于没有对考核对
象合理区别考核,考核对象的岗位划分不尽合理,直接导致不同被考核对象之间、不同
被考核单位员工之间考核结果不具有可比性。
由此产生的考核结果对客观考核评价各部
门、支行及营业网点的业务发展以及员工个人的成长进步几乎不具有实质性的指导意
义。
(3)参与考核工作的人员不全面。
目前农行邢台分行的员工绩效考核的主要工作
是由人力资源管理部门汇总操作完成,其它部门和人员参与程度较低,人力资源管理部
门的具体工作人员由于自身工作环境的不同,对不同岗位员工的工作性质、工作过程无
法进行综合全面的衡量,在实际考核工作过程中,也不能有效听取各方意见,致使绩效
考核结果不能全面、准确的反映真实状况。
(4)层级间的沟通工作不够充分。
在农行省分行和市分行的考核指标下达之后,
各级中、高层管理人员在完成对指标任务的分配后,存在任由下级部门自行落实的现象,
既不主动与下级做好沟通,督促落实完成,也不能及时做好向上级的阶段性汇报,由于
沟通的不及时不充分,当出现未能及时完成绩效指标的情况时,极易产生推诿扯皮,相
互指责的情形,影响了整体业绩完成。
(5)为完成考核指标而肆意掺假。
由于农行邢台分行的不同业务条线间考核信息
不能及时沟通,部分分支机构为完成多个条线的考核指标而人为干预、肆意造假。
部分支行在考核时点前,采取“以贷转存、打时间差”的方式,即在考核周期截止前的
时间内突击放贷,并与贷款企业达成一致,在考核前将贷款转变为存款,使得贷款并未
应用于企业运营,从而顺利完成存贷款考核指标。
4、绩效考核结果的应用过于单一化
目前,农行邢台分行当前的绩效考核结果的应用十分有限,仅仅用于薪酬发放,由
此产生以下问题:
(1)考核结果的权威性不够,对员工不具有威慑作用。
由于绩效考核结果仅用于
薪酬发放,对部分不思进取、态度散慢、业绩较差或者工作效率较低的员工来讲,即使
没有完成任务指标,考核结果无论有多差,只是影响其绩效工资的多少,顶多是扣发奖
金,基本工资仍然照发照领,不会因此而待岗、停薪,甚至丢掉工作,不会有严重后果。
(2)存在薪酬不合理分配的问题。
在农行邢台分行的部分分支机构,绩效考核结
果虽然直接与员工的奖金挂钩,但员工本人得到工资并不多,反而是直接领导和上级管
理者获得了更多薪酬奖励,这种分配方式直接挫伤了员工的工作积极性;
部分分支机构
还存在薪酬分配吃大锅饭,平均主义,业绩突出与业绩普通的员工之间差距不明显,业
绩与收入明显不成比例,业绩能力突出的员工无法通过薪酬分配来体现自己的工作价
值,郁郁不得志,失去拓展业务的动力。
(3)过于偏重物质激励,忽视员工的精神需求。
农行邢台分行及其分支机构对绩
效考核结果较好的员工,一般会有发奖金、实物等物质奖励,但根据笔者的调查情况来
看,不少员工积极投入工作并出色完成各项任务指标,争取能够多拿奖金和获得更优厚
的报酬只是其中一个因素,不少人更希望获得荣誉感和归属感,希望能够通过自身的积
极工作来得到上级和同事们的认可,实现自己的人生价值和工作目标,但从农行邢台分
行现有的绩效考核结果的应用中,不能发现有效的精神激励方式。
5、考核公平性失衡
从访谈和调查情况来看,农行邢台分行的绩效考核结果非常容易受到部门负责人个
人喜厌偏好、人力资源部门统筹协调等主观因素影响,由于不少环节存在人为操作,无
法做到全面、公正、周全的开展员工绩效考核工作,极易出现某些考核指标向特定部门
和人员倾斜,从而失去客观公正性的考核结果,绩效考核工作的公平性和有效性打了折
扣,不能全面客观的反应问题。
第4章农行邢台分行员工绩效考核方案完善措施
4.1绩效考核方案的完善原则
农行邢台分行的员工绩效考核方案设计应基于实现该分行整体的长期稳健发展的
战略目标,主要包括以下两方面:
一是围绕总、省行战略导向,结合自身的业务特点和地方经济发展形势,努力实现
邢台分行的长短期战略目标,并将战略目标转化为全员实际行动。
二是正确引导和有效激励各部门、分支机构,将总行、省分行稳健经营、可持续发
展等科学经营思想落实到日常的经营管理中。
在经营管理中注重短期目标与长期目标、
财务指标与非财务指标、业务发展与风险控制、经营效益与经营风险控制的均衡发展。
通过建立健全分行各层级、各岗位的员工绩效考核机制,充分调动员工积极性,来实现
银行的短期和长期经营管理目标。
因此,针对农行邢台分行的员工绩效考核方案,其设计的基本原则和出发点必须包
括客观性、公正性和科学性。
同时,为最大限度的契合农行邢台分行的经营管理现状,设计出一份较为完备的员
工绩效考核方案,还应具备和遵循以下原则:
1、有效提升的原则
农行邢台分行的现有绩效考核体系已使用了近十年,绩效考核的指标体系设计参考
借鉴了目标管理法、360度绩效考评等方法,在指标设置、考评过程、结果使用等多个
方面存在的问题,因此,当前阶段改行员工绩效考核体系的方案设计应重点关注考核指
标分层细化设计和考核过程控制,应以改进提升现有考核方式方法为基本指导原则。
2、简化操作的原则。
当前该行全行员工绩效考核的主体工作都由人力资源部承担,考核工作的负责人员
偏少,为了更好地提高效率和保证时效性,应在考核体系设计时尽量简化操作程序,选
择简单易行的指标体系。
3、重视时效的原则
员工绩效考核工作,主要是在考核周期内的对被考核人工作业绩成绩和日常综合表
现的评价,因此,用来反映工作业绩和成果的各项数据必须是考核周期内的量化数据,
时效性和可比性强。
4、重视反馈的原则
应加强和重视对反馈意见的收集。
绩效考核的基础性工作完成后,考核工作的实
施部门应及时与被考核者沟通,采取集中会谈等面谈方式,及时收集对考核结果
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