第二章 企业数字化管理运作战略Word文件下载.docx

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而运作战略是从属于企业经营战略的职能战略，主要涉及企业运作活动的各层面，如产品、工序、方法、使用的资源、质量、成本、生产准备时间及进度安排等。

运作战略可对企业竞争力产生很大影响。

如果运作战略制定得好，实施顺利，那么实现企业的经营目标就有可靠的保障。

同时运作战略对于保证运作系统的有效性无疑是至关重要的，但它毕竟不是整个企业的战略，它能够对公司的某种产品提供市场竞争优势的保障。

运作战略的制定首先就要分析运作战略制定的影响因素。

影响运作战略制定的因素有很多，大体可以分成外部因素和内部因素。

外部影响因素主要有国内外宏观经济环境和经济产业政策、市场需求及其变化、技术进步、市场供应四个方面。

经济环境好，一些产品销路较好，一些产品销路较差，对产品的决策有很大的影响，对组织方式决策也有影响，因为用什么设备技术是由产量决定，产量低时，不要求用技术程度高的设备，而产量的高低是由需求决定的，宏观经济环境决定了需求状况，因此国内外宏观经济环境和经济产业政策影响运作战略中的产品决策和生产组织方式的选择；

市场需求及其变化影响运作战略中的技术选择、新产品开发、生产能力的扩张、转产等；

技术进步则对新产品和新服务产生影响，同时也会对生产方法、生产工艺、业务组织方式等产生影响；

供应市场主要与投入要素有关，对产品的竞争力有很大影响。

内部影响因素主要是对转换过程的影响，一般有两个方面：

一是企业整体经营目标与各部门战略，因为职能级战略受经营战略的影响，职能级战略之间又互相影响；

二是企业能力，企业能力会影响企业在运作能力、技术条件以及人力资源等方面与其它企业相比所占有的优势和劣势。

2.1.3运作战略的制定

运作战略的制定不能凭空想象，必须在纵向上与顾客相联结，横向上与企业相联结。

图2-2显示了顾客的需求、产品性能重点和制造运作要求，同企业运作和满足要求的企业资源能力之间的联系。

在制定企业的运作战略过程中，首先要考虑的分析顾客的需求，顾客需求的分析要和企业的经营战略相结合，在经营战略的指导下确定顾客的需求。

先按照顾客对新产品或现有产品的要求来确定产性能，然后由此确定运作重点。

图2-2中的桶状结构表示企业能力桶，指出了那些与企业能力相关的重点，包括了新产品开发、财务、人力资源、信息、营销以及运作过程，因为企业运作如果没有对研发的投入，没有直接和间接财务管理支持，没有人力资源管理以及信息管理，就不可能满足顾客需求。

为了满足顾客的需求，运作部门运用自身能力（连同供应商的能力）去争取订单，这些能力包括技术、系统和人员，也是运作系统中决定能力的最重要的三个因素。

CIM（计算机集成制造）、JIT（准时化生产）和TQM（全面质量管理）代表了这三方面的概念和工具，这三个因素再加上运作能力和供应商的能力就组成了整个能力桶的核心能力。

图2-2作战略的制定程序

2.1.4运作战略的特点与运作战略管理的难点

运作战略有如下特点：

●属于战略管理而从属于经营战略，具体到产品选择、生产组织

●与营销战略、财务战略紧密相关

●考虑问题的面宽，时间跨度长

运作战略的特点也就决定了运作战略管理管理的难点。

由于其时间跨度长，因此不确定也就越高；

于其涉及面广，总体的把握就比较困难，部门之间协调也比较困难。

下面通过一个具体的实例说明运作战略管理的难点。

70年代初，日本计划开发高清晰度电视（HDTV），这是经营战略决策，但如何制造HDTV是运作战略问题，包括：

选用何种技术，模拟技术还是数字技术；

市场需求的可能性；

财力上能否支持，经济上是否有利可图；

现有生产系统能否支持HDTV的加工制造。

其结果是：

1993年日本推出模拟制活动的加工技术，但是成本相当高，达到了1万美元/台；

1991年美国数字式HDTV技术突破，性能和日本的技术差不多，但是成本低很多，大约是日本技术的一半；

有生产系统能否支持HDTV的加工制造；

日本不得不放弃原计划，损伤20多亿美元和20年时间。

2.2产品战略决策

2.2.1产品战略决策的内涵

产品战略决策是指决定企业新产品或新服务项目的引进、现有产品的改良或改组及过时产品的淘汰。

不能将有形产品的制造和无形产品完全分割开来考虑。

无论企业开发或生产什么产品，最终都应看作一种服务。

产品战略决策的理论基础是产品生命周期理论，因为在任何一个时间阶段，一种产品都会处于产品生命周期的不同阶段，根据产品生命周期的理论，就需要新产品／新服务的引进或开发。

2.2.2新产品选择

新产品选择是指根据市场行情筛选那些能够顺应和满足顾客需求的产品和服务，同时又能够为企业创造利润并保持竞争优势得以继续发展的策略。

新产品开发通常有两种做法：

一是同时推出多种产品，根据顾客的需求最终决策将哪一种进行投产；

二是只推出一种产品。

比较而言，第一种方法投资比较大，成本比较高，浪费比较大，但能更好的满足市场的需求。

同时推出多种产品有如下两个原因，一是是因为新产品的开发周期长和产品的生命周期短的矛盾，二是生产周期长，不确定性高，一般情况下淘汰比开发的快，解决这两个问题的直觉的方案就是同时开发多种产品。

如何在众多的新产品方案中进行选择？

将哪种产品推向市场？

这是一个基本的决策，需考虑市场条件、生产运作条件和财务条件。

市场条件要考虑新产品对市场需求的响应程度、售后服务需要、销售渠道、企业在市场的竞争力等；

生产运作条件要考虑技术可行性、与现有工艺的兼容性、人员与设备能力、原材料供应等；

财务条件要考虑所需投资、风险程度、预期销售额及利润、产品寿命周期等。

新产品选择的具体方法有两种：

分级加权法和成本效益分析法。

1．分级加权法，参见表2-1：

表2-1分级加权法

主要考虑因素

（A）

权重

（B）分级

（A）（B）

很好40

好

30

一般

20

较差

10

差

销售

对现有产品的影响

┆

0.2

8

总计

1.00

29

2．成本效益法

其中：

：

产品价值指数

技术成功的机会（0~10）

商业成功的机会（0~10）

年销售量

单位产品利润

产品寿命（年）

产品总成本

上式分子是产品的总效益，

是指产品的年销售利润，

是指产品的期望年销售利润，然后再乘以计算效益的时间，就得到产品的总效益，但是考虑到产品的生命周期（如图2-3所示），因此效益的计算时间不应该是整个生命周期，而应将生命周期缩小，一般的做法是缩小为

。

图2-3产品生命周期

上面提到的两种方法只能作为辅助决策的方法。

如果两种方法的计算结果差别较大时可以作为决策的依据，但是如果比较接近就没有比较明显的辅助价值，就需要决策者的直觉和其他的决策方法。

虽然如此，但是分级加权法对具体方面的分析还是有意义的。

2.2.3产品整顿与产品组合

产品整顿与产品组合的理论基础为产品寿命周期理论。

进行产品整顿和组合时，要考虑三种特性指标：

多样化、系列化与关联性。

产品整顿与组合有三种基本的策略，如图2-4。

图2-4产品整顿与组合策略

这三种具体策略的选择要根据企业的具体情况而定，例如，“早进”就要求企业的新产品开发实力较强，而“晚出”就对企业的成本控制要求比较高，别人都不盈利时他仍在盈利；

“早进早出”策略适用于开发能力强、灵活性大的中小企业，这些企业的运作成本一般比较高，很难做到低成本运营，因此往往采取转让技术而继续新产品的开发，有的企业将这种策略作为一种特殊的经营策略，这种策略在IT行业表现的更为明显，而且运用的相当巧妙，例如Intel公司最先炒作电子商务，采取“早进早出”的策略，转而销售网络设备和技术平台，而当前的电子商务企业的经营并不景气；

“晚进”可能是受到企业开发能力比较弱的限制或者是回避开发新产品的风险，这样也就不可能获得“早进”所获得的高额回报，而且早进的企业也会设置进入的障碍。

2.3竞争战略决策

竞争战略决策也就是竞争力优先指标的决策。

竞争战略的根据侧重点不同，分为以下几种战略：

基于质量的竞争战略（Quality-basedStrategy），就是把质量最为竞争战略的基点；

基于时间的竞争战略（Time-basedStrategy），时间要素对竞争力的贡献日益明显，所以新的运作战略往往将其作为主要的战略要素来考虑；

基于核心竞争能力（CoreCompetence）战略，制定运作战略的核心内容之一，就是核心竞争力的分析与运用。

2.3.1竞争力指标

根据哈佛商学院威克汉姆·

斯金纳（WickhamSkinner）的早期的研究和伦敦商学院特里·

希尔（TerryHill）的最新研究成果，确定了基本的运作重点，包括成本、产品质量与可靠性、交货速度、交货可靠性、制造柔性、处理需求变化的能力等，这些也是企业竞争力的指标。

1.成本

很多行业都存在一个细分市场以低价格作为购物的首选指标，这类细分市场中，低价格是竞争的必要手段，企业为了在市场上取得竞争优势，企业必须以低成本进行生产，但即使这样做也不能总是保证企业获得利润，取得成功。

这些行业一般是家用消费品行业，这类市场容量大，竞争激烈，失败率高，个别企业垄断制定价格。

如中国家电行业打仗。

2.产品质量与可靠性

产品质量可分为产品质量与过程质量。

产品设计中，产品的质量水平将随着它面对的西分目标市场而有所变化。

比如，一般的自行车和职业运动员所用的自行车的质量要求就不一样，不同类型的自行车是适应不同的顾客需求而设计的。

建立适当的产品质量标准，目的在于集中全力满足顾客需求。

质量超标准的优质产品可能会因为价格昂贵而没有销路，相反，质量设计不足标准的产品又将顾客推向了价格略高但被认为是性能更好、具有更高价值的其他的同类产品，失去顾客。

过程质量对产品来说是至关重要的，因为它与产品可靠性直接相关。

不论是什么样的自行车要求的是没有缺陷的产品。

因而过程质量的目标就是生产没有缺陷的产品。

3.交货速度

企业的交货速度是竞争的一个重要指标，对供购双方都有利。

交货速度快，供应者能够更快地组织生产，缩短生产周期，有利于资金流动，减少库存。

同时在顾客中能树立良好的交货信誉，可使企业适当提高价格。

4.交货的可靠性

交货的可靠性是指企业在承诺日期之前完成供应的能力。

社会化生产环境下，这对企业间的协作尤为重要；

在80~90年代企业普遍要求减少库存的背景下，做不到这一点往往使其客户企业停产，故它是评价供货企业竞争力的基本指标。

5.制造柔性

从战略眼光看，制造柔性是指企业为客户提供多样化产品的能力，它也是衡量企业从制造旧产品快速转到新产品生产线的能力。

需求多样化已经使得增强柔性成为企业重要的竞争手段之一。

决定这一能力的一个重要因素是：

企业研制新产品所需的时间以及建立可生产新产品的工艺流程所需的时间。

6.处理需求变化的能力

许多市场中，企业处理需求变动的能力是其竞争能力的一个重要指标。

需求增长时，企业很少会出现问题。

当需求强劲并呈上升趋势时，由于出现规模经济，成本递减，这时在新技术上的投资可以很快得到回报。

当需求下降，规模缩小时，企业则会面临裁员或减少资产等困难的决策问题。

长期有效地处理市场动态需求的能力是运作战略的基本构成要素。

2.3.2竞争力优先指标的决策

1.竞争力指标选择

从60S后期到70年代，有关运作战略的主要理论是运作优先指标的聚焦和权衡的概念。

其依据是，企业不可能在所有指标方面表现突出（“功能悖论”），故需要确定其成功的关键指标，然后集中资源改进这些指标。

功能悖论是指改善一个指标会损害其他指标的利益。

例如，如果一个企业希望提高交货素的，那么提供不同产品的能力就不会很理想。

同样，低成本策略，也就是成本领先策略与交货速度或制造柔性不相容。

放弃高质量也可以认为是选择低成本的一种代价，也就是质量取胜策略和成本领先的策略不相容。

对大型企业，斯金纳（Skinner）提出“聚焦工厂”（Plant-Within-Plant）的概念（PWP），即在不同位置的不同产品线采用不同的运作战略。

在PWP概念下，甚至可以将工人们分类，以避免因策略变换而造成的混乱。

PWP的观念今天仍有广泛的应用，而指标权衡已被做好所有指标，但确定不同指标的优先级别所取代。

2.竞争力指标重点的改变

波士顿大学的一个研究小组追踪了约十年间212家美国制造企业的竞争指标优先级别的变化情况。

该研究被称作制造业未来趋势调查。

研究结果表明，随着制造企业业绩的不断提高，对竞争力的要求也随之改变。

其结果如表2－2所示。

表2-2五个首要的竞争力指标

1990年

1992年

1994年

1996年

1．质量的一致性

1.质量的一致性

2．及时交货

2.产品的可靠性

2.及时交货

3．产品的可靠性

3.及时交货

3.产品的可靠性

4．性能质量

4.性能质量

4.低价格

5．低价格

5.低价格

5.快速交货

6.新产品导入速度

6.性能质量

7.新产品导入速度

8.新产品导入速度

9．新产品导入速度

前三位指标未变，一直是质量的一致性（Conformancequality，指按照要求生产一种产品的能力）、产品的可靠性和交货的可靠性。

这表明一些基本的要求是没有变得，如果企业不能满足这些基本的要求，就很难在竞争中生存。

出了这三个指标以外，其他指标发生了变化，“低价格”、“新产品导入速度”自90年代以来越来越重要。

尤其是低价格已经上升到第四重要的指标，表明了单凭质量因素已经不能够满足顾客的需要。

顾客期望获得满足低价格的基本指标，并兼顾质量和其他相关指标（一致性质量、交货速度和产品可靠性）的产品。

现在普遍将顾客的这种综合需求称为价值（Value），对顾客来讲，价值意味着以尽可能低的价格采购高质量的产品。

为了增加价值，企业必须改进那些顾客认为至关重要的产品性能标准，或降低成本，甚至两方面同时进行。

2.3.3基于时间的竞争战略

时间对一个企业越来越重要，特别，对于企业的竞争力来说显得更为重要，主要由两个原因。

一是产品的寿命周期越来越短。

早期的机械式打字机的寿命周期是30年，电动式打字机的产品寿命周期约为10年，电子式打字机的产品寿命周期约为4年，而现在的文字处理计算机的产品寿命周期少于1年。

二是对企业响应能力的要求越来越高，产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新的产品，而现在留给企业的时间越来越少，因此企业要缩短产品开发周期和交货期。

从另一个角度讲，对企业的响应能力要求越来越高，在准时生产（JIT）的环境下，提前期越短企业越具有竞争力。

2.3.4生产周期与提前期的关系

生产周期（cycletime,CT）：

物料进入生产系统到离开生产系统的时间。

订货周期（Ordercycletime,OCT）：

从接到用户订单起到交货为止的时间。

提前期（LeadTime）：

从接受定单到完成定单的时间。

提前期的可靠性（ReliabilityoftheLeadTime）：

提前期确定，而生产周期是一个随机的量，因此存在可靠性的问题。

交货周期的可靠性比交货周期的长短更重要。

假定生产周期是服从正态分布的随机变量，则：

（

表示能够准时交货）

其中

是生产周期的均值，

是生产周期的标准差，

为服务水平，

为达到服务水平

的概率。

一般来说，订货周期有如下几个环节构成：

用户提出一个订货需求

订货信息进入企业系统

按订单组织生产

按订单完成

产品装配

运输

向用户交货

订货周期的每一个环节都是一个随机的变量，存在着比较复杂的关系，而且没两个环节之间也存在着相互的关系，为了便于分析，假定环节之间不存在相关性，则总的提前期是各环节随机变量的叠加，如图2-5所示。

图2-5订货－交货周期

提前期的组成部分按照时间可以分为商务与计划时间、物料周期、装配时间、分销周期和安装调试五个阶段，如图2-6所示。

图2-6提前期的组成部分

生产周期可以用下公式来说明：

CT＝加工时间＋运输时间＋（交易时间）＋设备调整时间＋故障及其修复时间＋检验检测时间＋装配时间＋等待时间（等待加工、等待装配、等待运输时间等）

在整个生产周期中，花费时间最多的是各种等待时间，一般情况下，提前期的70%-80%的时间是处于等待时间，也就是出于各种各样的存储状态，而不是处于加工时间和运输时间，企业提前期管理的重点就是降低CT（生产周期）的均值和方差，因此企业应该着重降低生产周期中各种各样的等待时间。

生产周期中各种各样的等待时间，也就是产品处于等待的状态在战略性提前期管理模式中表现的更为直接，如图2-7所示。

可以看到，主要有原材料库存、半成品库存、中心仓库库存以及地区仓库库存，库存的存在虽然增加了提前期，但是它能应付各种不确定性，起到缓冲作用，增强生产计划的柔性，提高效率。

图2-7战略性提前期管理

2.3.5物流渠道管理（LogisticsPipelineManagement）

物流周期在生产周期中所占的比重越来越大，成功控制物流周期的关键是物流渠道的管理。

渠道管理是把制造和采购周期与市场联系起来的一个过程。

物流渠道管理的目标就是要取得更低的成本、更高的质量、更好的柔性和更快的响应速度。

管理的措施是将供应链做为一个整体，寻找减少渠道长度的管理方法。

有企业发现，从接到订单到交货的全过程中，只有10%的活动是增值的，其余的90%只增加成本。

日本的精益生产方式认为只有加工时间才使增值的。

在物流渠道中，增加价值的时间和增加成本的时间如图2-8所示，图中说明了在物流渠道中那些时间产生了价值，那些时间产生了成本。

图2-8增加价值和增加成本的时间构成

在物流渠道管理中，不增加价值的时间是关注的重点，所以应该尽量消除或减少不增加价值的时间，如图2-9所示。

图2-9消除或减少不增加价值的活动

缩小提前期，就是提高服务水平的概率，有两种方法，一是增加LT，二是缩小CT，显然，增加LT是不现实的，因此缩小CT是企业努力的方向。

不断缩小企业生产周期和用户期望的订货交货周期之间的差距，也就是缩小提前期的差距（如图2-10所示），是一个企业不断提高竞争力的基础，也是运作管理与供应链管理追求的目标之一。

缩小CT不仅仅是缩小CT的均值，而且还要缩小CT的方差，因为CT的均值较小，但是方差比较大，时的物流渠道的不确定性增加，也不见得会提高服务水平。

图2-10提前期的差距

可以通过实施供应链管理，达到信息共享，从而缩短时间，如图2-11所示。

图2-11实施供应链管理缩短时间

上图中的良性循环中的每一步都是以顾客的需求为驱动的。

链中的信息大部分掌握在零售商手中，一小部分掌握在批发商手中，还有一些出在链中的其他部分，如果链中的每一个环节都始终以顾客的需求来安排生产计划，这也就是需求链管理（DCM），传统的供应链管理仍是以物料计划为主体驱动，这也是供应链和需求链的本质区别。

以上就是对竞争战略决策的分析，要提高企业的竞争力要通过三种途径：

一是通过时间的有效管理，二是通过CT和LT的管理，三是提高交货的可靠性和快速性。

2.4生产运作组织方式决策

生产与运作组织方式的决策主要有三个方面：

工艺专业化与产品专业化选择，刚性自动化与柔性自动化选择，纵向一体化与横向一体化选择。

2.4.1工艺专业化与产品专业化选择

工艺专业化是指是按照生产工艺的特点来设置生产单位，在同一生产单位内，集中同类工艺设备和相同工种的工人，可以对不同种类的工件从事相同工艺方法的加工。

工艺专业化的生产组织方式比较复杂，技术水平也比较低。

产品专业化也称作对象专业化，是以产品（零件、部件）为对象来设置生产单位，在一个生产单位内，配备了为加工某种产品所需的全套设备、工艺装备和各有关工种的工人，是该制品的全部或大部分工艺过程能在该生产单位内封闭完成。

产品专业化要求的技术水平相对比较高。

工艺专业化与产品专业化选择的一个重要工具是产品工艺矩阵（ProductProcessMatrix，简称PPM），如图2-12所示。

产品结构/产品生命周期阶段

工艺流程的结构

工艺生命周期阶段

I

低产量

低标准化

II

多品种

较低产量

III

少数主要产品

较高产量

IV

大批量高标准化

大宗商品产品

单件小批量方式

不可行区域

成批轮番方式

流动装配线

连续流动

图2-12产品工艺矩阵

随着产量的增加和产品结构（水平方向）变窄，专用设备与标准物流（垂直方向）变的经济可行。

产品结构的阶段Ⅰ产品的种类很