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2004年,阿里巴巴的B2B业务高速发展,人才不够用,从人力资源配置来讲,就需要有另外一条有管理经验的线,有经验有文化的专业线,可以辅助业务部门的经理,建设好队伍。
2)战略上的原因:
阿里巴巴希望存活102年,政委设立的初衷是想保证企业能够长远地发展,避免业务经理因为短期的业绩压力而采取短期的做法,业务部门的人看季度完成目标即可,而政委至少要看1-2年,甚至3-5年的长远目标。
在2004年到2005年期间,阿里巴巴设立政委的灵感来自于当时的军事题材电视剧《历史的天空》和《亮剑》。
阿里的创始人马云和他的团队,一直在想如何在公司层级的增多,跨区域发展的背景下,一线员工依然能保持价值观的传承,同时业务和人力资源培养方面,有快捷的支持,政委体系就是一个巧妙的载体。
所以阿里在2004年-2005年推出了政委体系,2008年-2009年之后,阿里推出了HRBP体系,当时包括国内的很多企业都在陆续引进西方的三支柱体系以后,阿里巴巴才将政委体系转变成了如今的HRBP体系。
阿里的政委体系并不完全等同于HRBP体系,它的政委体系将会优先于国内其他BP体系的发展。
∙相同点:
基于企业的发展和需求,突破于六大模块的创新。
∙不同点:
BP来自于国外的理论,而政委体系来自于阿里巴巴的土生土长。
三、阿里巴巴有四个发展时期,匹配它的政委发展。
1)政委种子期:
1999年-2003年是阿里巴巴培养政委体系的种子期。
最关键的一年是在1999年,阿里巴巴B2B有一个核心产品:
中国供应商,一种直销的体系,中国供应商衍生出阿里铁军,铁军文化衍生出政委体系,是这么一个水到渠成的过程。
2)政委萌芽期:
2003年非典时期,阿里巴巴有了他们的淘宝,淘宝激活了C端市场,同时又反过来关联了B2B,B2C的市场。
3)政委发展期:
2009年以后,阿里巴巴的天猫上线,还有蚂蚁金服,阿里云,菜鸟物流,业务体系急速扩张。
4)政委生态期:
2014年之后,阿里巴巴提出了大数据时代,电子商务平台化,更多的时候是成为这个生态的端,云,还有金融,有生活,有音乐,有体育,各个领域都已经在生态化,所以阿里的政委也在往生态化的方向发展。
四、阿里的政委体系出现是偶然还是必然?
中西合璧,政经结合。
国内的企业形式远远没有赶上欧美企业,员工普遍缺乏,职业感和事业感。
西方的成熟理论都是基于社会大分工,如果我们直接照搬西方的管理理论,肯定是过犹不及。
比较理想的方式是以中式的政委为主,辅以西方的HR管理,双管齐下,互为补充。
五、阿里巴巴的政委和传统的人力资源差别在哪里?
六、阿里政委体系相比于传统人力资源体系有哪些创新?
1)贴近业务
传统HR会自成一体,与业务部门分离。
阿里政委,包括现在的BP模式,是希望把传统的HR部门拆掉,把BP派驻到业务线,让政委更贴近业务线,更了解业务,更有效地支持和服务。
2)端对端的交付
传统HR是职能分工,分头支持业务,从业务提出需求到HR满足需求,这当中很容易脱节。
而政委是中端,强调端对端,把握中间环节。
2
阿里政委是如何设置的?
一、阿里政委的定位:
上得厅堂,下得厨房。
上得厅堂:
能进行组织诊断,发现真正的问题,具备HR专业能力,提出并实施解决方案。
下得厨房:
做有温度的HR,陪伴和跟随员工成长,有独立的思考和判断,敢于说真话丑话。
二、阿里政委和业务经理的关系。
监督与制衡:
阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权。
对于业务经理,一方面在思想上、方向上进行指引和帮助,另一方面,对于业务线的决策有明显制衡作用。
作用力与反作用力:
业务线关注短期目标,业绩导向;
政委关注长期目标,文化传承和干部培养,两者之间是一对作用力与反作用力。
三、阿里的政委都是女生吗?
阿里巴巴也有男政委,跟女政委的工作一样,男政委负责除了薪酬,专业OD等之外的HR工作。
有一个阿里政委能知道所有女生的生理期,每个员工家里有几个小孩,知道同事今天有什么样的状况,所以做阿里的政委没有那么高大上,有的很辛苦,需要做得很细致。
四、阿里的政委目标是什么?
四个核心目标:
1)懂业务:
如果不懂业务,没法和业务经理达成真正的默契。
2)提效能:
不遗余力地提升所在部门的人效产出。
3)促人才:
促进整个团队人才的增值和成长。
4)推文化:
推动公司价值观和文化的落地。
五、阿里政委的四个角色
学过HRBP理论都知道尤里奇提出的HRBP四个角色:
变革推动者,战略合作伙伴,员工代言人,运营专家。
而阿里政委的四个角色:
人的合作伙伴,公司与员工的同心结,企业文化的代言人,帮助员工成长的角色。
六、阿里政委六个画像,分三层。
1)第一层:
正能量和好奇心。
这源自于阿里政委的个人特征。
如果没有正能量,怎么去稳定团队?
可以观察我们身边的阿里人,不管是做业务还是做HR,老阿里人都特别有激情,好像都自带血包,不用睡觉,有不断奔跑的能量。
好奇心是希望每个阿里人,能够不断地拥抱新的时代。
我认识的阿里小政委,其实工作年限都很长,但是跟90后一起学习的时候,态度都非常谦卑,给我的印象非常深刻。
我曾经写过一篇文章,我们为什么追不上阿里的政委,首先人家已经在混生态,借着生态的力量成长,第二他们一直保持着好奇心,保持饥饿和童真。
而我们很多90后的HR们已经老气横秋了。
2)第二层:
知心姐姐和贴心小棉袄。
每个组织都有一些弱势员工或者问题员工,他们经常被边缘化和忽视,阿里政委不会轻易放弃这些员工。
这时就需要知心姐姐和贴心小棉袄的角色出现,贴心小棉袄的另一层含义是要做有温度的HR,要感觉团队的冷暖变化,要了解员工个人,家庭等生活情况,这样才能有效地提供帮助。
3)第三层:
指明灯和协作对抗。
指明灯给迷失的员工指路,让自信的员工更笃定。
有的员工需要大棒,有的员工需要糖,HR就要精准地交付。
协作不是简单地支持,是要下决心去做,同时要承担责任。
而一般的HR都不敢做,习惯了这个事情不归我管。
七、阿里政委发挥了什么样的作用
推力:
好比开车,这个动作叫加油。
很多创业公司都喜欢推明星员工,业绩就会立竿见影。
但是当明星员工和团队出走以后,公司就岌岌可危了。
所以HR要主动推动变革,从明星员工和团队中提取基因,萃取经验,让这个团队的其他成员可以复制和传承下去,这时就需要HR要有很强的推动作用。
拉力:
还是比作开车,这个动作就叫踩刹车。
业务线永远会关注眼前KPI,如果没有完成KPI,这个团队可能就完了。
过度关注KPI会导致本位主义,很多部门会强行凑业绩,这种违背公司价值观的事情,HR一定要站出来干预。
八、做阿里政委还是不太容易,他们有两大特性。
悟性:
“在阿里做政委,需要有悟性,他们就像老和尚教小和尚一样,不会有清晰明确的要求,如果你试图寻求明确的要求,那就不够阿里味儿。
在阿里,很多领域没有文字或者明确的要求,都是靠自己总结的,不会有人明确地告诉你该如何做”。
灵性:
“在阿里,很多决策权在下面而不是等着上面的指令,这样就形成了一个高效的工作网络,这个网络中的节点是由每一个小的战斗单位构成的,他们拥有充分的决策权。
也就形成了自下而上的、自我驱动的机制”。
九、阿里政委架构
这样的架构设计并不代表HR没有向业务线汇报,只是说HR线会在公司里有比较强的话语权。
因为马云是教师出身,所以他会对政委这条线很重视,跟小马哥和李彦宏完全不一样。
3
阿里政委是如何开展工作的?
一、阿里政委的能力模型
1)判断力:
判断力其实就是洞察力。
团队有什么问题,组织有怎样的温度,HR要提前感知确认,并且预知接下来会有怎样的发生,变化和结果,且有相应的预防措施。
2)运营力:
HR能不能在组织运营过程中,配合业务策略去完成内容的落地。
3)专业力:
从员工关系,招聘,培训,绩效都要精通。
很多阿里政委也在兼做全区域的工作,比如员工成长,黑名单,圆桌等管理工作。
阿里政委的并不像大家想得那么神秘,但确实又多了很多其他工作。
二、阿里政委的特色工作。
1)通业务:
经常说的有“三陪”,培训(陪同学习员工需要了解的基本业务、文化知识),陪练(陪着员工去练习业务管理的场景),陪访(陪着员工访问客户)。
2)闻味道:
用专业的诊断和模型测评团队。
阿里有一些工具:
六个盒子,对组织进行判断,上半年都会做一些盘点,这都是闻味道的抓手。
反复观察,反复沟通,悟出来调研不到的内容。
跟团队通过正式和非正式的沟通,看看团队,看看组织,看看个人。
3)摸温度:
要去感知团队的目前状况。
阿里会用一些专业的OD工具:
三板斧,六个盒子等,还有通过“共创会”将价值观摇摆的人识别出来。
4)照镜子:
对待上级有胆量,对待平级有肺腑,对待下级有心肝。
照镜子还有一个关键抓手:
以别人为镜子,创造一个简单信任的团队氛围。
4
我们如何借鉴阿里政委体系?
一、阿里政委的玩法如何借鉴?
1)行业:
阿里政委目前在阿里系和淘宝系落地比较顺利,特别是电商,互联网O2O的成长公司。
2)规模:
劳动密集型,团队成员比较多,落地效果较明显。
3)企业文化:
阿里政委适合的是以销售文化为导向的公司,而不是工程师文化和精英文化。
4)主营业务:
地推、电销,客服等。
二、政委体系应该怎么落地?
1)定位明确:
公司上层要定位好政委的作用,是贴心小棉袄还是提升组织效能,业绩提升。
2)职责明确:
上层定位明确后,下层要把价值观、愿景、员工的信仰,行为,习惯捆在一起,这样政委可以找到抓手,知道政委跟原来的HR区别在哪儿。
三、阿里政委(HRBP)的汇报线
阿里政委在文化和价值观中占了很大的比重,一定是归人力资源管理。
阿里的政委都会由总部派出去,好处是能够调动总部的资源,坏处是很难得到业务真正的信任。
所以派驻式适合新成立的项目和公司。
汇报线:
大部分的HRBP汇报给业务线,劳动关系已经转到了BU。
这时会出现总部的人力资源部对BP的管控力度变弱,最极端的情况,政委和BP都会淹没在业务线里。
我们的建议是采取渐进式的,有些团队需要更多的人力资源支持,那么汇报线倾向于总部,而有些团队已经自成体系,那么汇报线倾向于业务线。
四、阿里巴巴的人力资源配置
如果其他公司要借鉴阿里的政委体系,先考虑自身有没有能力做三支柱。
阿里政委能有效地做业务沟通,员工情况的摸底,那是因为他们企业目前三个支柱的支持。
人家资源专家中心,企业内部薪酬福利,组织发展,员工关系等会由这些专家来承担。
人力资源共享中心,员工的薪酬,入转调离等都会有共享中心来提供服务。
政委有了这两大支撑以后,才能更好地做好他自己的工作。
五、阿里政委怎么成长的?
三重境界
1)享受孤独:
不管是做政委还是BP,在业务团队内部,当爹又当妈,走起来越来越孤独,这种孤独很难用语言描述,学会享受就对了。
2)克服焦虑:
当你BP做到一定时候,你不知道往哪里走,在我们推行三支柱的时候,有的公司一会推政委一会推BP,一会要组织升级,一会要保持稳定,在焦虑的组织里头,HR很纠结很痛苦很迷茫,但是只要接受它,扛过去就好了。
3)学会忘我:
我们很难回到原点。
拿我自己来说,我不是很喜欢上课,我更喜欢搭台子让其他老师上台讲。
但是有很多粉丝要求我上台讲,我就这么讲了2-3年,做到现在我都忘了自己的定位,但好像我都没有错过什么。
六、跳出阿里政委的能力模型,HRBP成长的四个阶梯
1)海量积累:
想海绵一样吸收,做碎片化的吸收,像钉子一样去做专业的研究,做社交化的连接。
2)结构化梳理:
自我梳理。
跟Excel表格一样,要把自己的核心能力和机会点,做一个垂直和水平的梳理。
因为你一定要有很多不同的目标,但是外部有很多约束性的条件。
你有什么资源,你的核心能力是什么,跟其他同事相比,你的优势是什么?
除了做好本职工作,还可以尝试兼职做其他企业的HR,或者转型做讲师,做培训,做人才顾问。
做行业版的HR,不要只拘泥于一个平台。
3)个性化呈现:
跟PPT一样,可以用一句话,一个图就能精准表达一个意思。
也可以像我一样,不停地重复,传播你的情怀。
4)扎根业务:
根据我们的调查,做得好HR不是HR出生,做得好的HRBP也不是HR出身。
因为业务出身的BP对于业务天生有种敏感度,我们HR就缺乏这种感知,所以我们HRBP要去做业务,往业务里扎,而不是跟HR混在一起,提高业务理解能力,具体解决经营问题。
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