供应管理概述及两种常见观点Word文档下载推荐.docx

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遗憾的是，这些教训只加深了人们对于供应的消极印象。

忽视输入管理，和忽视其它管理一样，也会给企业造成严重损失。

管理层对供应的重视，不仅是为了避免损失，还由于它所蕴含的是对企业未来发展的机会。

供应管理的两种观点

顾客满意和优质服务对企业的发展非常重要，这已被越来越多的管理者所认识，同时也改变了管理层对供应商和供应管理的态度，并认识到供应管理在保持并吸引客户中的作用。

目前，对供应管理主要存在两种观点：

运营性观点和战略性观点。

这两种观点都是重要而必要的，都有助于企业获得成功。

1．运营性观点

运营性观点认为：

供应渠道遍布于企业的每个角落，小到笔和纸这类的需求。

保证企业所有的需求，在质量、数量、时间、成本、服务和连续性等方面都得到满足，常常耗费大量的时间和精力。

原材料质量缺陷、数量过多或过少、送货太晚、成本过高、服务不好以及供应时断时续等问题，都会给企业的不同领域造成损失。

2．战略性观点

战略性观点认为：

供应还有另外一面——可以利用机会、可以创造最大化利润、有战略意义。

由于供应同时面向企业和市场，这种独特的位置使其能够看到别人难以发现的机会。

需要注意的是，很多供应经理还没有鼓励大家从长远的、利用机会的、战略性的角度进行各方面的综合考虑。

供应管理对企业运作和盈亏的影响

供应管理对企业运作的三种影响

根据供应在企业目标和战略的制定和实施过程中所处的地位，企业会处于三种不同的阶段：

消极阶段、中性阶段和积极阶段。

如表1所示。

表1　供应在企业目标和战略中的地位

企业运作阶段

显著特点

消极阶段

供应妨碍了企业目标和战略的实现

中性阶段

供应不再是企业目标和战略实现的障碍，但也不是资产

积极阶段

供应成为企业竞争力的组成部分

1．消极阶段

企业处于消极阶段是一种最坏的情况，供应成为一种消极因素，会妨碍企业目标和战略的实现。

在这一阶段中，供应通常被认为不过是日常事务，企业在进行重要决策时也不会考虑供应方面。

例如，市场营销计划没有考虑货源和质量等供应问题，新产品设计规划完毕，却发现没有安排原材料供应商，结果不是成本过高就是质量低劣。

消极阶段的运营和纠纷解决都处于管理不善的状态，企业停留在消极阶段令人沮丧，但却非常普遍。

一旦一个公司陷入消极阶段，就需要花费大量的精力来提升到更高的阶段。

通常的解决方法是换一个更适合从事供应管理的人来做这项工作。

2．中性阶段

在中性阶段，供应在企业目标和战略的制定和实现的过程中既不是障碍，也不是资产，但消极阶段的不良因素已经得到了妥善处理。

通常，企业需要专门的物资管理部门，由该部门经理负责协调采购、交通、材料供应、存货控制、产品规划和进度、接货等环节，这样，供应领域最明显的不良交易就可以得到解决。

但在中性阶段，企业在制定公司战略的过程中还没有加入供应方面的考虑，只有在发生纠纷的时候才会关注供应问题。

目前，许多企业都还处于中性阶段，供应领域以外的经理们很少意识到向积极阶段转变所能得到的重大机遇，而供应领域内的经理也只有一部分有这种意识。

值得庆幸的是，高级管理层的参与足以避免出现严重的供应问题。

3．积极阶段

在积极阶段，供应商和供应职能在组织目标和战略的规划、制定和实现过程中起着积极作用。

供应渗透到组织的各个角落，如研发、工程、经营、财务、信息管理、人力资源和市场营销等，决策时都会考虑到供应问题。

供应管理已经是企业竞争力的组成部分，得到高级管理层的广泛重视。

在积极阶段时，不仅仅要求供应管理部门的员工具有很高的素质，可以把握并开拓重要的供应管理机会，也需要得到来自其他职能部门的大力支持。

此外，供应管理越早参与新项目、新产品、服务以及组织性战略的研发过程，作用也会越大。

可以说，供应的运营性观点和战略性观点在积极阶段下达到了统一。

【案例】

在著名的宝洁公司，每年所花费的包装费用高达5000万美元，需要13个供应商。

市场部计划在下年度推出60个新包装，而开发一个新的包装产品需要18周，这就需要一种新的方法。

在仔细分析了13个供应商的特点之后，宝洁公司发现：

有3个供应商的优势比较明显，其中1个非常突出。

通过和这3个供应商进行合作，他们的产品价格可以提高10%，新产品的开发时间将缩短到2周！

很快，有消息说竞争对手正准备推出的一种产品和宝洁公司正在研发的产品相类似。

为此，宝洁公司抓住时机，迅速将这个产品提前推向了市场。

在接下来的9个月中，宝洁公司的市场份额至少提高了25%，销售收入增长了8000万美元。

供应能力的改进让宝洁公司更具竞争力。

它所带来的不仅仅是节约了500～600万美元的包装成本，更重要的是还缩短了新产品进入市场的时间，抓住了抢占市场的先机。

供应管理对公司盈亏的影响

几乎在任何私有或公共组织内，供应功能对盈亏都有着重要的影响。

如图3所示，在公司的总预算中，供应货物和服务的成本占据了很大的比例，尤其是欧洲制造厂商的平均采购支出所占的比例高达60%，而用于供应管理的运作成本和人员成本通常只占采购成本的2%～4%。

图3　公司总预算的构成

从供应管理中所节约的开支将直接反应在盈亏数据中。

对一个制造厂商来说，采购环节节约5%，利润就可能增长40%。

但是，总有一些企业在强调要压缩供应部门的预算，而不是总的采购成本，结果反而导致采购成本支出更多。

实际上，通过增加预算、改进供应管理，从而大幅节约采购支出的案例，是非常常见的。

一般说来，供应管理对公司盈亏的影响体现在直接和间接两大方面：

1．直接影响

供应管理对公司盈亏产生的最直接影响是采购价格。

如果规格、质量、数量和送货等没有变化，而降低外购货物和服务的价格，这样所节约下来的费用将直接反应到公司的盈亏上。

同样，用质量更好的产品、服务和设备取代现有产品、服务和设备，也会有效地节约投资者的成本。

目前，供应管理所产生的直接影响已经得到了很多供应经理的重视。

2．间接影响

供应管理对公司盈亏的间接影响在于：

供应管理可以改善企业的产品质量、配送速度、客户服务，还可以鼓舞员工士气、进行技术创新等，从而增强企业的竞争力。

当然，要用准确的数据来描述间接影响的大小是非常困难的。

但是，这种间接影响确实存在，并且影响相当深远。

供应战略

供应链管理经过10多年的发展，现已在发达国家的企业中得到了初步应用。

随着人们对供应链管理认识的不断深入，供应链管理也从单一的运作技术向战略方面发展。

其中，关注的重点问题是：

供应职能和供应管理如何才能有效地服务于企业的目标和战略？

企业的目标和战略如何反映供应领域的机会和优势？

供应的内外环境

1．供应的内部环境

理想的内部环境如图4所示：

供应目标和供应战略相适应，并分别和企业的目标和战略相符。

这张图的内容非常正确而完美，但在实践中却很难实现。

因为它假设企业的每个员工都非常了解企业的目标和战略，这对企业来说是一个很高的要求。

由于不了解企业的目标和战略，供应经理经常按照自己的理解来工作。

例如，他可能会选择价格较低的供应商，而忽略了质量的重要性。

图4　供应的内部环境

2．供应的外部环境

供应战略的外部环境如图5所示：

在供应战略中，应当使当前需求符合现在的市场条件，未来需求符合将来的市场。

由于需求和市场环境会随时发生变化，因此经常对供应战略的效率进行评估就显得尤其重要。

图5　供应的外部环境

供应战略既要满足企业的内在需求，又要适应外部市场环境。

供应管理的内在性和外部性交织在一起，使得供应战略的制定变得非常复杂。

例如，塑料制品厂的高层管理者制定五年规划要实现销量和市场份额的增长。

但由于制造胶管的原料匮乏，该计划无法实现。

但如果预先考虑到可能会存在原材料的短缺问题，公司便可以采用其他措施来弥补。

供应战略的构成要素

供应战略也被称为逆向营销战略，其要素主要包括：

对象、数量、人员、时间、价格、地点和方式等。

1．对象

究竟是内部生产还是对外采购，是企业最为重要的决策。

公司首先要对产品进行分析，确定内部生产能够实现的最大增值点，再决定对哪些产品进行内部生产。

确定外购还是内部生产决策后，就需要按种类和细目拟定采购清单，这对供应管理是非常有用的。

大部分制造企业的采购清单主要包括：

原材料、外购零部件、维护、修理、设备运行用料、固定设备、零售项目和服务等。

在大多数现代企业中，不同产品的巨大需求总量给采购带来了困难。

例如，在飞机制造中，不同种类的线性零部件超过了10万种。

通过同一系统采购显然是不明智的。

通常的做法是按照每年采购总金额、采用ＡＢＣ原则将购买对象分成3类，如图6所示。

图6　采用ＡＢＣ原则对购买对象进行分类

Ａ类产品

Ａ表示10%的产品占用70%的采购资金，对企业直接或间接盈亏有根本性影响，它们的价格最值得重视和审查。

对这类产品要密切注意市场机会、替代品、新技术等，以寻找机会保证企业能够获得最佳价值。

Ｂ类产品

Ｂ表示20%产品占用20%资金。

Ｂ类产品对财务的影响不如Ａ类产品，但也有相当重要的影响，适合使用标准化的库存和订货系统。

Ｃ类产品

Ｃ表示70%产品占用10%资金。

由于每类产品对企业的持续发展都是必不可少的，必须保证充足供应。

但Ｃ类产品可以持有足量库存，以免出现缺货。

过去的10年中，外购产品和服务在北美地区呈明显的增长趋势。

无论在私营公司还是在公共组织里，签约诸如保安、食品、办公室、住房和设备维护、计算机编程、数据处理、工程设计、法律和会计工作等服务，似乎已成为一种趋势。

为各种专业性服务签有时限性的合同，会非常有吸引力。

对制造厂商来说，外购产品的选择，正引起他们更大的关注。

因为这能使他们把精力集中到核心业务。

在机构和分支机构多的企业里，一些机构或分支机构可能是另一些的供应商。

机构之间的转移价格往往存在着争议，主要集中在关税、汇率、政策和税务等方面。

因此，究竟内部生产还是外购更具有吸引力，这就需要认真考虑公司总利润与部门业绩和赢利性之间的关系。

2．数量

决定购买对象之后，便要考虑购买数量的问题。

某个时候一次购买的数量对存货管理影响很大。

过去的观点认为：

一次购买量大就能取得数量折扣，但实际却造成了对存货的过多投入。

现代观点倾向于每次购买较少的数量，以满足当前需求为限，但仍然可通过长期购买协议取得总数量的价格优惠。

从长期和总量的角度看，卖方也可以获得收益。

批量决策对供求双方都很重要，只要经常、准确地互通信息，双方就都可以找到降低成本的机会。

3．人员

供应战略的第三个构成要素是决定由谁来负责采购。

为了提高效率和专业技能，采购职能应该集中管理。

要挑战现状，就需要对市场、技术和成本非常熟悉、好奇心很强、不断吸收、更新资讯知识、精于沟通的优秀人才。

缺少人才，供应管理只能是简单的办事程序。

因此，高级管理层必须参与供应战略的制定和实施过程，并且慎重选择合适的采购人员。

4．时间

采购时间对配送和现金计划非常重要。

对普通商品来说，是否决定提前购买是影响价格的惟一因素。

供应商从收到定单到发货这一过程所花费的时间，是安排采购时间的关键问题。

买方希望缩短交货时间，那么价格就会上升。

交货时间是可以改变的，在卖方市场下交货时间较长，买方市场下则较短。

了解交货时间和内部控制情况，是保证按时供货的关键。

5．价格

选择购买价格是供应战略的第五个要素，企业可以根据实际情况制定具体的价格战略。

如果供应商表现令人满意，企业通常愿意支付较高的价格。

一些企业按照市场标准来定价，另一些企业实行比较激进的价格战略。

总体而言，目前有三种主要的定价方法：

成本定价、市场定价和竞争定价。

成本定价

成本定价的前提是：

采购者对原材料、产品、服务的成本非常了解，可以在预期成本的基础上谈判获得合理价格。

供货商被告知该成本价必须满足，否则就会失去进一步合作的资格。

这种战略要求得到经验丰富的采购分析员、工程设计和会计部门的支持，更需要有很强的谈判技巧。

市场定价

市场定价战略认为，价格的决定因素不受卖方或买方控制。

典型的例子就是政府定价，其他例子包括那些买方和卖方的规模都没有大到可以影响商品的价格。

这时只有购买时间的选择会对实际价格产生影响。

通过谈判，也可以在不改变价格的情况下获得一些额外的服务。

竞争定价

竞争定价的前提是：

市场竞争非常激烈，最终形成了竞争价格，卖方最终不得不按照企业的要求报价，只有最低报价才有可能获得购买合同。

大多数政府项目喜欢采用这种方式来进行竞争。

6．地点

供应战略的第六个组成部分涉及到供应商的地点、规模和数量等因素。

购买地点具有战略意义，一般来说，只要价格合适，本地购买是一种很好的选择。

如果采购规模较大，这个问题就上升为国内采购还是跨国采购，由于它影响国家的进口和支付平衡，因而政府对此十分关注。

供应商的规模和数量也是需要考虑的问题。

对于Ａ类产品来说，选择大的供应商比较合适；

对于Ｂ类和Ｃ类产品，选择中等规模或较小的供应商会更合适。

此外，还应该考虑是通过多渠道购买还是单渠道购买的问题。

7．方式

方式的选择是供应战略的最后一个构成要素，主要研究在采购过程中和在不同的需求下选择合适的采购方式。

通常来说，一次性的全新采购包括以下六步：

需求认定、需求描述、确定潜在供应商、选择供应商、收货并检验、付款并保存购买记录。

实现供应增值的两种方法

许多种采购工具和技巧都可以用来处理特定的采购需求，确保达到供应目标。

但是，随着采购过程的深入，实现增值的机会会越来越少。

因此，在需求确定和描述阶段的增值机会最大，以下这两种方法正是在这些阶段中使用的。

1．价值分析

如果不得不解决采购问题的话，就必须重新审视最基本的需求和满足需求的各种方法。

这种系统化定义和满足需求的方式必然产生比原有设计和规格更好的结果，这种系统性方法被称为“价值分析”。

后来，人们开始用“价值工程”这个术语来描述价值分析技巧在新的设计中的应用，而用“价值分析”描述在现有购买行为中的应用。

价值分析和价值工程可以从很多方面来提升价值，甚至有可能削减90%的成本。

2．标准化和简易化

严格地说，标准化和简易化的含义是不同的。

标准化是指在外形大小、设计、质量以及其他方面的一致性，是技术和工程的概念；

而简易化是指缩减了规格和设计等，是选择性和市场化的行为，可以决定产品最佳规格，并在可能的情况下集中生产这种规格的产品。

例如，一家电子厂原来需要从40个供应商购买4500种不同的电容，总成本高达4000万美金，最后通过标准化和简易化将品种由4500降至4000，节约了500万美元的成本，供应商也由40个减少到6个，交货时间降低到6个月。

供应商的选择和买卖双方关系中的观点

供应商的选择

供应商的选择是有效供应管理的关键。

好的供应商能够保证满足客户需求，可以让企业更为自信地执行它的计划和战略。

因此，花费必要的时间和精力去寻找合适的供应商，是一项非常值得的事情。

什么样的供应商才算是好的？

这可以从质量、数量、送货、成本和服务等方面来综合考虑。

好的供应商不仅仅能够满足客户需求，还会主动向顾客提出建议，帮助客户提高产品、服务和流程的质量。

供应管理被称为争夺优秀供应商的战斗。

一旦找到优秀的供应商，双方应该珍视这种关系。

关于买卖双方关系中的两种观点

1．传统的观点

在传统的观点看来，买方的责任就是从已有的供应商中挑选出比较好的，买方需要适应现有的和潜在的供应商的市场行为。

从图7中可以看出，传统观念主要是为了避免纠纷，最多只能实现企业的战略和目标的一般要求。

在这种观点影响下，处于主动地位的是供应商，而不是买方。

经验表明，市场上主动一方通常处于优势位置，供应商的需求最先体现在市场计划和行为中。

一旦市场接受了供应商的提议，买方就必须接受现有的市场观点和规则。

虽然好的商业计划应该建立在客户需求的基础之上，但通常都是以满足供应商的需求为主要目的。

图7　传统关系和逆向营销的比较

2．逆向营销的观点

从逆向营销观点看来，重点是创造一个适应买方需求的供应商。

逆向营销从买方的需求出发，由买方说服卖方提供自己需要的东西。

价值分析和研究的结果表明：

逆向营销在结果惟一的方案中相当有效，买方总是可以获得出人意料的好结果。

从图7中可以看出，逆向营销是一种完全不同于传统观点的思维方式，买方不再被劝说着去购买产品，而是要说服卖方为自己提供产品，这样主动权就掌握在买方的手中。

逆向营销侧重于战略性方面，对企业的目标和战略都会产生积极影响，能够保证占领巨大市场份额，并使质量、价格、配送和服务都得到改善。

如何在实践中运用逆向营销

ＭａｌｓｔｏｎＢａｋｅｒｙ公司负责采购的副总裁约翰托马斯先生感到面包的成本越来越高，三个面包店面临关门的危险。

虽然Ｍａｌｓｔｏｎ也经营众多品种的烘烤食品，但生产面包的历史已有100多年，面包的销售收入高达3000万美元。

由于小麦的价格是政府控制的，面包成本的55%是面粉的成本。

一共有六个磨粉厂以同一价格向Ｍａｌｓｔｏｎ供应面粉。

在过去数年里，约翰托马斯试图让磨粉厂把价格降低一些，数次努力均未成功。

为更好地了解碾磨过程，他决定亲自去拜访这六家磨粉厂。

拜访结束后，约翰托马斯认为磨粉厂的利润过高。

另外，它们的附加产品作为动物饲料出售，可以获得额外收入。

Ｍａｌｓｔｏｎ的面粉商之一RossMill主要提供作蛋糕和饼干的冬小麦粉。

在产品和市场部的支持下，约翰托马斯认为可以由RossMill提供制作蛋糕和饼干的面粉。

他说服了RossMill的新老板更新设备并承诺在其产品质量符合Ｍａｌｓｔｏｎ的标准时，向其购买当年面包粉需求量的30%以上，结果Ｍａｌｓｔｏｎ的面包成本降低了7%，每年大约节约100万美元。

国家海洋和大气管理局的约翰豪尔一直在寻找提高本国渔业效率的方法。

他认为集装箱化可以减少鱼的搬运，从而改善鱼类产品的质量。

他了解到一些北欧国家在鱼的集装箱化方面的实验取得了成功，于是他通过官方渠道从一个国际塑料厂商那里获得了一批集装箱。

后来约翰找到负责联邦政府采购的事务管理局和ＡｌｅｘＷｉｅｌｕｎｄ商量，后者建议约翰选择一个国内厂商以方便对各种设计进行测试。

由于最早的1000个集装箱和标准化的汽车货舱是一样的，集装箱厂商并不急于改变设计。

ＡｌｅｘＷｉｅｌｕｎｄ希望供应商们就在失业率很高的沿海地区设立工厂的可行性进行调查。

国内厂商Ｐｌａｓｔｉｃｏ以每个集装箱300美元的价格和在沿海地区设立工厂的承诺赢得了7000个集装箱的定单。

约翰豪尔和Ｐｌａｓｔｉｃｏ不断地改进集装箱设计，所以当一年以后3000只集装箱的补充订单交给Ｐｌａｓｔｉｃｏ时，第四代设计已经出现了。

4年后，Ｐｌａｓｔｉｃｏ又接到了3000只集装箱的订单。

此时他们的设计要参加竞标了。

当时，Ｐｌａｓｔｉｃｏ在海边的工厂已经开始生产浮标、码头、渔船等产品了，集装箱的产量减少了5%。

最后，集装箱提高了鱼的质量，增加了渔业收入，同时在失业率很高的沿海地区出现了一个竞争力很强的塑料厂商。

Ｍｅｇａ是一家啤酒、香波和其他日用品的自动灌装设备的零部件生产厂商。

ＰａｕｌＨｉｌｌ是老板兼总裁，他一直在寻找增强公司竞争力的方法。

尽管和竞争对手比他的产品质量非常好，但由于缺少凸轮和给料机，产品线还不完善。

他想运用自己的计算机知识来开发一种突破现有技术、启动速度很快的新设备，实现机器控制的灵活性和可靠的质量保证。

他向所有的国内厂商寻求合作，但遭到了拒绝。

8个月后，Ｈｉｌｌ还是没找到愿意合作的国内厂商。

这时，一位来访的产品代表提到一个德国设备厂商对他的想法感兴趣。

Ｈｉｌｌ去拜访了这个德国厂商ＲｈｏｎｅＡＧ，发现他们缺乏必要的计算机知识。

于是，他又找到一个国际计算机公司参与进来。

他们花了3年的时间生产出了第一台设备，第5年末完成了对第二台设备的测试。

7年后，Ｍｅｇａ的规模扩大了3倍，成为行业内的主要厂商。

ＲｈｏｎｅＡＧ在卖给大众和劳斯莱斯的新产品系列中都采用了这种新的技术，那家计算机公司也在这项开发中建立了声誉。

【本讲小结】

供应链管理意味着包括供应商、生产商、批发商和零售商等不同组织在内的整个链的计划和运作行为的协调，意味着跨越各个企业的界线，在整个链上应用传统观念，即强调供应链的集成化管理。

它利用现代信息技术，通过改造和集成企业的业务流程，并与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟，从而大大提高企业的竞争力。

只要供应管理组织得当，就会对企业目标和战略的实现做出巨大的贡献。

供应管理要想实现最大效益，必须有专业技能和受高级管理层的重视。

但在实践过程中，对这一点的认识远比预期的要滞后得多。

改善供应链的紧迫性

从来没有如此多的技术和人力被用于改善供应链的绩效。

通过销售点的扫描仪和电子数据交换器等设备，公司可以聆听顾客的意见，然后将其传输到整个供应链中。

但是，对于很多企业来说，供应链的表现却越来越糟糕，迫切需要进行改善。

1．供应链失败的常见表现

有些企业长期以来没有意识到供应链管理的重要性，最终导致了严重的问题。

由于供应链中各个成员之间不能很好的协作，成本被抬到了前所未有的高度，利润空间被严重压缩。

另外一些企业在供应链方面的失败在于不能将供应和需求相匹配，很多顾客买不到商品而空手而归，同时，有些商品却供应过度，导致被迫降价。

2．处理供应链问题的一些观念

在过去9年中，为了解决供应链管理中出现的问题，很多企业产生了一些处理此类问题的想法。

例如，对消费者变化的高效、快速和正确的反应、批量定做、低成本的灵活生