业务流程优化报告Ver20上Word文件下载.docx

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陈军晓

项目经理

Approved

2001/7/10

文档去向记录

拷贝份数

接受人

1

刘铁兵

企管总部副总经理

2

胡晓萱

企管总部信息中心经理

1BPR理论概要及应用

1.1.业务流程重组（BPR）的概念和原则

业务流程重组，英文全称为businessprocessreengineering，通常简称做BPR。

BPR兴起自美国，最先由美国前MIT教授MichaelHammer在《重组工作：

不要自动化改造，而是彻底铲除》一文中提出，后来MichaelHammer与CSCIndex的首席执行官JamesChampy于1993年发表了《公司重组：

企业革命的宣言》，正式提出BPR的概念。

此后，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，对世界各国企业管理理论与实践产生了巨大的影响。

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根据Hammer与Champy的定义，BPR就是“对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”。

其基本内涵就是以作业流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡面向顾客、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。

在Hammer与Champy提出的这个定义中，“流程”、“根本性”、“彻底性”和“戏剧性”为BPR的四个核心内容。

“流程”就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能与部门的分界线，以整体流程，整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。

“根本性”就是要突破原有的思维定式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。

“彻底性”就是要在“根本性”思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获取管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化。

BPR不是在以往基础上的修修补补，而是彻底性的变革，它追求问题的根本解决。

“戏剧性”是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素，通过彻底性的重新设计来降低成本，节约时间，增强企业竞争力，从而使得企业的管理方式与手段、企业的整理运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报性。

BPR的主要原则包括：

v“流程管理”：

要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，避免由于职能分割而造成的管理上的真空，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。

v“增值活动”：

强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。

并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标出发，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；

v“供应链流畅”：

BPR要求建立企业内部“供应链”以及企业与外部之间的“供应链”流程，而且要求业务流程之间尽量实现单点接触，有利于流程通畅，提高内、外部顾客的满意度；

v“流程决定组织”：

BPR要求先设计流程，而后依流程，特别是核心流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，加快信息传递速度，避免信息失真，从而降低管理费用和成本，提高组织的运转效率及对市场的反应速度。

v“放权于流程”：

在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行的地方，充分调动人的主观能动性，发挥团队的创造精神，加强企业的应变能力。

v“IT应用”：

重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾，并使得“扁平化”的组织运行模式得以实现。

1.2.地铁公司流程优化原则

上文介绍了BPR的一些基本概念和原则，通过这些内容能够更了解下文提出的对地铁公司现状流程进行优化的工作。

但是，对于实际的情况，不能够固化的采用上文介绍的方法，而要根据流程的实际情况以及项目的情况进行灵活的变通，变通的目的，是使流程的优化在BPR概念和原则的指导下，更具有针对性。

地铁公司的现状也有其特殊性。

从1999年开始，广州地铁在专业管理咨询公司的协助下，对公司的业务和组织机构进行了全面分析，制定了企业改革的方案。

目前，公司已基本完成机构的重组工作，初步建立了一套基本符合现代企业制度的组织架构和部分内部运作流程。

为配合这些改革目标的实现，总公司决定基于目前的关键业务流程和企业战略目标对整体信息系统进行全面分析和重新规划，同时制定出信息系统建设的设计方案。

在如何改善和提高公司管理水平的问题上，广州地铁的原则是借助外援，自我为主。

而汉普公司针对地铁公司所做的工作，也是以信息系统分析规划为中心，坚持广州地铁管理改革的原则进行的。

在项目前一个阶段，地铁公司依照自身的实际情况提交了业务现状流程，现阶段的业务流程优化，也是基于经汉普公司顾问整理、双方确认后的现状流程进行的。

鉴于广州地铁公司的业务调整和组织机构的建设刚刚结束，许多问题仍然在尝试运行中，此时进行全方位的业务流程重组是不合时宜而且不切实际的。

如果简单的按照BPR的基本概念对流程进行“根本性再思考和彻底性再设计”，在许多业务、规章、制度以及部门岗位刚刚稳定下来的情况下，将会造成很大的影响。

为此，在对广州地铁现有流程进行深入分析之后，我们提出BPI（BusinessProcessImprovement业务流程改进）的原则。

提出这种观点，主要是考虑到BPR是一个以流程为核心的过程技术，重点就在于从流程的角度对问题进行分析，对流程进行再设计。

BPR强调对流程的全新设计，但在实际操作过程中，大多项目（包括国外的一些经典BPR项目）采用的并非是一种全新设计的方法，而融入BPI的思想。

如何看待BPR与BPI的关系，是在进行目标流程设计前首先要理清的概念。

首先，BPR是一个复杂的系统工程，实施风险较大；

其次，BPR着眼于大型的、跨职能边界的整个企业运行系统，是彻底的变革，其实施并不是几个月就能“毕其功于一役”的，而是需要一个较长的过程；

再次，企业的现状和在短期内所能达到的目标对BPR毕竟具有一定的影响力和约束力，完全脱离现有流程的全新设计多数情况下是不切实际的。

因而，为了规避风险，为了符合企业的现实情况，提出了将改进与重组技术进行揉合地的思想：

分析现有情况，了解存在问题，确定核心优化流程，利用BPR思想考虑广州地铁方案，并结合企业条件，最终提出在现有阶段切实可行的目标流程设计和其配套说明的设计。

所以广州地铁目标流程优化是对企业核心流程的局部重组和与BPI结合的阶段性重组。

利用图进行说明，可以表示为：

BPR与BPI关系图示

对广州地铁部分流程进行阶段重组后，通过持续改进保持流程的先进性，追求更大的满意度，然后再在此基础上进行进一步的重组，形成阶梯式的延续，直至再造结束。

所以，我们对广州地铁进行的工作，在观念认识层次上，是长期永续的，而在项目期间内，则是一个阶段性的BPI工程。

1.3.流程优化方法与技巧

所有企业的最终目的都应该为了提升顾客在价值链上的价值分配。

流程优化就是为了以一种新的方式为客户提供价值增加，并提升这种价值增加的程度。

反映到流程设计的具体上，就是利用ESIA的原则，来尽可能减少流程中非增殖活动以及调整流程的核心增殖活动，解决流程问题。

ESIA是指E（Eliminate）清除、S（Simplify）简化、I（Integrate）整合和A（Automate）自动化。

这四个方面的内容可以用下面的表格进行表示：

清除

简化

整合

自动化

v过量产出

v活动间的等待

v不必要的运输

v反复的加工

v多余库存

v缺陷、失误

v活动重复

v活动的重组

v反复的检验

v跨部门的协调

v表格

v程序

v沟通

v物流

v活动

v团队

v顾客（流程上游方）

v供应商（流程下游方）

v脏活

v累活

v乏味的活

v数据采集

v数据分析

v数据传输

E（Eliminate）:

主要指对企业现有流程内的非增值活动予以清除。

非增值活动中，有一些是不得已而存在的，而另一些则是多余的，我们所清除应该是多余的非增值活动。

因而在进行设计流程时，对流程的每个环节或者要素，可以思考“这个环节为何要存在？

”“这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？

”“它的存在直接或间接产生了怎样的结果？

”“清除它会解决怎样的问题点？

”“清除它可行吗？

”。

通过一系列的问题，来着手判断是否是非增值环节，是否是多余的，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。

如何消除或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响是重新设计流程的主要问题。

1.过量产出。

超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费，因为它无效地占用了流程有限的资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。

2.活动间的等待。

指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待。

带来的问题是造成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾客价值。

3.不必要的运输。

任何人员、物料和文牍移动都要花时间，浪费了员工时间，增加了成本。

4.反复的加工。

在公司运营流程的实际运作中，很多产品或是文件会被处理多遍。

那么这些处理增值吗？

如增值是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？

5.过量的库存。

不但指物品的库存，还包括流程运营过程中大量文件和信息的淤积。

6.缺陷、失误。

一般来说，产生故障的原因除了人员，很大原因在于流程结构的原因。

7.重复的活动。

如信息需要重复的录入，而运用了数据库共享技术就可以在整个价值链的任何一点上输入，为整个价值链共享。

8.活动的重组。

是指相似的活动在处理上有部分不同时，为了适应某些特定的习惯就采取不同流程方式，造成流程资源的浪费。

这种活动应进行清除与重组。

9.反复的检验。

有些检验，监视与控制已成了一种官僚作风和形式主义，已不具有它本来的意义，甚至成了设置管理层次和管理岗位的理由。

应将部分检验，审核工作进行授权，不要事无巨细地都上报，造成审核的形式化和上层领导工作的繁重和低价值。

10.跨部门的协调。

跨部门的协调已经成了本位主义，官僚作风的一个代名词。

应加强流程的整体观，进行职责的重新定义。

S（Simplify）:

简化

在尽可能清除了不必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。

一般来说可从下面各方面进行考虑。

1.表格。

许多表格在流程中的运作中根本没有实际作用，或表格设计上就有许多重复的内容。

根据重新设计表格和IT技术的介入，可以减少不少工作量和环节。

2.程序。

在原有流程设计时，通常认为流程内员工的信息处理能力非常有限，因而一个流程通常被割裂成多个环节，以让足够多的人来参与流程任务完成。

通过IT手段运用，对于信息处理能力得以增加，可以简化流程的程序，整合一些工作内容，提高流程结构性效率。

3.沟通。

简化沟通，避免沟通的复杂性。

4.物流。

虽然大部分物流的初始设计都是自然流畅且有序的，但在使用过程中为了局部改进而进行的零敲碎打式的变动，在很大程度上，流程变得低效。

有时，调整任务顺序或增加一条信息的提供，就能简化物流文档收集自网络，仅用于个人学习

I（Integrate）:

整合

对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯，从而更好地满足顾客需求。

1.活动。

授权一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合，从而可以减少活动转交的发错率和缩短工作处理时间，实现流程与流程之间的“单点接触”。

2.团队。

合并专家组成团队，形成“个案团队”或“责任团队”。

这样使得物料、信息和文件旅行距离最短，改善同一流程上工作的人与人之间的沟通。

3.顾客（流程的下游）。

面向客户，和客户建立完全的合作关系，整合客户组织和自身的关系，将自己的服务交送于顾客组织的流程。

4.供应商（流程的上游）。

消除企业和供应商之间的一些不必要的官僚手续，建立信任和伙伴关系，整合双方的流程。

A（Automate）:

自动化

对于流程的自动化，不是简单以自动化完成就可以了，事实上，许多流程，计算机的应用反而使得流程更加复杂和繁琐，因而是在对流程任务的清除、简化和整合基础上应用自动化，同时，任务的清除，简化和整合许多也是要依靠自动化来解决。

1.脏活、累活与乏味的工作。

2.数据的采集与传输。

减少反复的数据采集，并降低单次采集的时间。

3.数据的分析。

通过分析软件，对数据进行收集，整理与分析。

加强对信息的利用率。

以上都是针对细节，在流程优化设计中所需考虑的问题，那么从大的方面归结起来，实际上是由以下设计要点为指导的，有些要点是对上述ESIA内容的总括，还有些是对ESIA内容的补充。

1.以客户为导向

2.计划与执行相分离

3.评审流程简化与规范化

4.审查、执行与评价相分离

5.会计核算面向管理，财务业务一体化

6.职责分工明确

IS信息的一体

2流程示例

为了说明我们在广州地铁中对于现状业务流程进行优化的工作，先举一个比较具有代表性的例子来说明目标优化流程是如何产生的。

在这里，我们选取了全面预算管理流程进行说明。

这主要是考虑全面预算管理在地铁公司实行时间不长，仍然处于尝试阶段，缺乏历史数据的积累，在制度的制定上仍然需要完善，同时，还考虑到广州地铁正在进行的信息系统规划工作，而且，流程涉及的部门和岗位比较多，基于这些考虑，将全面预算管理流程作为示例进行分析，来说明汉普公司对于广州地铁进行的基于信息系统规划目的的业务流程优化工作是如何处理的。

优流程示例，列举了广州地铁在全面预算管理方面的几个有关的流程和优化之后的结果，同时对化的方法结合流程优化的原则进行了分析。

参照示例，广州地铁能够比较清楚的了解汉普公司对其其它的流程所做优化的方法。

2.1.现状流程示例

（见下页）

2.2.目标流程

在参考广州地铁预算相关的现状流程后，我们向总公司财务总部预算分析部以及其他事业部相关部门了解了公司关于全面预算管理的情况，包括预算编制、预算执行、预算控制及预警等各方面的情况，结合地铁公司目前有关全面预算管理制度、财务管理制度及其他相关的管理制度基础上，并利用上文提到的地铁公司流程优化的原则、方法、技巧在信息系统的全面支持下，同时征求了预算分析部等相关人员的意见，得出了如下的目标流程：

（见下页）文档收集自网络，仅用于个人学习

2.3.流程优化分析

对比现状流程和目标流程，如果仔细分析的话，我们可以看到，在上文中提到的ESIA的流程优化方法在这个例子中能够得到比较全面的展现。

根据广州地铁现状流程和我们从多个部门了解到的情况，我们可以把广州地铁在全面预算管理中存在的问题列举如下：

预算编制阶段：

1.现阶段企管总部制定公司年度发展目标的时间在财务部门制定预算之后，所以，发展目标的工作指导性比较差。

2.对于预算中明细科目内容的定义，其中管理费用已经在做一个统一的标准，并能提出意见指导第二年的工作，但是由于各部门间的成本特性差异比较大，对不同的成本特性需逐步建立其不同成本定额，并需逐步完善和逐渐调整。

3.建设总部、资源总部、运营总部、总公司各职能部门的预算编制方法上，根据不同性质的经济主体采用不同的处理方法，但因地铁公司所经营的业务实体多种多样，在编制预算时存在很大的难度，因此还需逐步完善预算编制、执行的体系，特别是在预算的深度及其全面性上予以加强。

4.财务总部对于其他各总部和总公司各职能部门仍需要加强预算编制的培训，增加交流的机会，从而进一步推广全面预算管理在广州地铁全公司的认知和参与。

5.目前虽然预算领导小组部分成员有相关业务背景，但成立预算工作小组成员时，其成员结构仍需要有各主要部门的业务骨干组成，预算工作小组为临时工作小组，在预算编制完毕后，可解散，各成员即回到原工作岗位。

预算执行和调整阶段：

1.资金计划中除了固定资产的部分审批所花费的时间比较短，但是涉及固定资产的部分在2002年争取做到先立项、后纳入预算。

财务部门要求基层的部门在10~15日之前上报资金计划。

但立项管理工作具体由哪一部门负责，目前地铁公司还没确定，因此在具体操作上存在一定的难度。

2.财务部对于下级各业务部门的合同执行情况都有一个比较全面的了解，同时对于一些比较重要的问题也同各业务部门进行了沟通和协调，使预算的执行更为顺畅。

3.预算的调整与预算编制流程相似，当需进行预算调整时，其执行过程与预算编制过程可基本遵循预算编制过程。

4.预算控制过程包括预算的执行、预算监督、情况分析、预算调整等。

2.4.流程改进方法应用

在对现状流程进行改进的时候，我们遵循ESIA的原则，同时也考虑到一些相关的因素：

现状

优化

E（清除）

需要总公司对于一些文档进行备案。

数据库的支持清除了流程运营过程中大量的文件和信息的淤积。

S（简化）

预警报告的产生需要先由事业总部/总公司编制财务报表后根据情况交由财务总部分析处理。

通过IT系统的支持简化了报告制定和结果分析以及提交预警报告的动作。

需要提交的表格比较繁琐

通过系统支持规范了表格，使信息流动更畅通。

I（整合）

在基层部门制定预算的时候由相关的预算责任部门制定预算，并报派驻财务部。

将预算制定的工作交由预算责任部门和派驻财务部共同执行。

A（自动化）

由企管总部提出公司的发展目标，下级预算部门依据目标查询历史数据编制预算。

可以利用系统功能编制多个预算和参考系。

文档在部门之间的流转采用手工的方式进行收发。

利用OA系统进行文档传递和审批。

3

系统外审批

系统内审批，增加了流程的透明度，减少了部门之间文件流转的时间延误，但是需要强化安全性的概念。

4

各事业部业务部门提供的许多商业数据不能够及时全面的提交到财务部，作为制订预算的重要参考资料。

通过信息的集中，管理财务能够更及时全面的了解事业部各业务部门的情况，预算工作小组（由预算分析部和业务专家组成）能够更有效的进行预算的制定。

3关键业务流程优化

广州地铁项目前一段的现状流程描述中，客户提出了73个现状流程，经过分析和讨论后，我们挑选出了12个涉及财务、人力资源、运营等多个部门的关键流程进行了优化，优化的工作将在下面进行详尽的描述。

由于在示例中我们已经列举了流程优化的方法是如何在地铁项目中应用的，所以，下面主要围绕问题的描述和解决方法，不多赘述方法的运用。

对于关键流程之外的32个流程，我们也依据BPR的观点和汉普公司的经验积累，给出了相关的解决方法和改进方向，详见附件。

希望广州地铁公司能够在逐步的流程优化过程中，掌握科学与合理的方法，将BPR和BPI相结合，最大程度的改进公司流程，使其在某一时期达到最优。

下文涉及到的目标流程图，请参照附件B中的《目标优化流程_V1.2》。

3.1工程支付审批流程

流程描述：

该流程体现了在地铁公司内普遍存在的一个问题，就是流程审批的解决方法。

序号

现状问题

优化结果

工程支付审批流程体现一个在地铁公司内部普遍存在的问题，就是由于公司实际情况造成的审批层次过多。

如何解决这个问题，成为提高流程通畅程度，减少文档流转时间的一个。

在经过对多个流程、多个部门的访谈后，考虑到地铁公司的审批层次制定有其一定的合理性和不可替换性，所以流程的改进点在于对文件审批的IT支撑上。

也即通过办公自动化系统的支撑，使文件的审批更加及时，流程更加透明。

公司的有关领导和相关部门的人员能够随时了解到一定文档的审批情况，从而做出相应的处理，以达到加快文件审批速度、提高文件审批质量、增加文件审批透明度的目的。

3.2成本、费用核算流程

该流程是将《成本费用核算流程

（1）》同《成本费用核算流程

（2）》整合而成的。

地铁公司成本、费用核算流程的优化，目的在于明确岗位、统一信息。

同时，在支持网络的财务系统的支持下，能够减少总部和异地部门或公司交流的困难。

各部门间信息没有集成、共享，存在多个“信息孤岛”。

通过IT系统的支撑能够实现有关财务数据和信息在一定安全体系监督下的共享。

凭证的编制和审批、明细分类账和总账的编制全都是由手工处理。

通过IT系统的支撑能够简化财务账编制的工作。

实现信息极大程度的共享。

参与流程工作的岗位比较多。

系统的功能的约束将部分人员从现有的流程中解脱出来。

在改进后应该明确系统支持下流程上的岗位责任，避免岗位定义不清造成的

费用报销格式不能保证一致。

利用系统模板和成本费用明细项定义统一了工作，简化了流程。

5

长期出差情况下不能及时的报销费用。

支持网络和远程登录的财务系统能够减少地域对费用报销工作造成的障碍。

3.3资金管理流程

优化后的资金管理流程