企业管理委员会相关制度Word文档下载推荐.docx
- 文档编号:22301894
- 上传时间:2023-02-03
- 格式:DOCX
- 页数:100
- 大小:93.80KB
企业管理委员会相关制度Word文档下载推荐.docx
《企业管理委员会相关制度Word文档下载推荐.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《企业管理委员会相关制度Word文档下载推荐.docx(100页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
第一个纵向的策略是层级,或者称为命令链,如果一个问题出现而雇员无法解决,可以向上层级提交。
问题得到解决后,其答案再传回下一层级。
(2)第二个联系策略是运用规则和计划。
对于经常反复的问题或决策,可以建立规则程序,使雇员知道在和其管理者无法直接沟通时该如何应对。
规则提供了一个标准的信息资源,使得雇员能够协调工作计划也可以给雇员提供稳定的信息。
(3)增加层级职位
当许多问题出现时,仅仅运用计划和层级处理,管理者将难以应付,在成长或变化的组织中,可能会需要附加纵向的联系。
在纵向层级上增加职位便是一种方法,在某些情况下,安排一个助手将有助于一个超负荷的管理者。
在另一些情况下,可能会在权力直线上增加一些职位。
这一些职位将减小管理跨度,鼓励进一步的沟通与控制。
(4)纵向信息系统是针对不断增长的纵向信息容量是一个战略。
纵向信息系统包括分送给管理者的定期报告,局面信息和以计算机为基础的沟通。
纵向协调和控制要求的程度
低
层级处理
纵向信息系统
增加层级职位
规则和计划
联系机制的信息容量
B、横向信息联系
横向沟通包括消除部门间障碍,为员工合作提供机会,以便工同努力,实现组织目标。
横向联系指组织部门间横向沟通和协作的程度。
当不确定性增大时,就要求进行更多的横向合作。
这些不确定性包括:
当外界环境变化时,技术是非例行性的并相互依存,组织目标更强调创新和灵活性。
(1)信息系统
现代企业实现横向联系的一个重要手段是应用跨职能的信息系统。
计算机信息系统可以使便布组织的管理者和一线工人就总是机会,活动和决策等进行例行住处交流。
(2)直接联系
一种在某种意义上更高级别的横向联系,便是由于问题的出现而产生的管理者或员工之间的直接联系,鼓励直接联系的一条重要途径是产生一种特殊联络员的角色。
联络员位于一个部门之内,但他负责和其他部门进行沟通实现协调。
(3)任务组
直接联系和联络人通常只联系两个部门。
当这种联系扩展到多个部门时,就需要一种更为复杂性的手段:
任务级。
任务级是由于一个总是而由不同部门的代表共同组成的一个临时委员会。
每个成员代表了一个利益并将组内的会议信息传回部门。
(4)专职整合员。
单纯为了协调而设立一个专门的职位或部门,是一种强有力的横向联系的手段。
与前面提到的联络员不同,专职整合员不需要向参与合作的某个职能部门负责,而是独立于各个部门之外,负责多个部门之间的协调。
采购部
市场部
财务部
工程部
总裁
项目经理新产品A
产品设计师
市场研究员
财务会计师
采购员
项目经理新产品B
广告专家
绘图员
预算分析员
项目经理新产品C
市场计划员
电气设计师
管理会计师
(5)团队
项目团队正日趋成为一种最强的横向联系机制。
团队是一种长期的任务组,经常和专职的整合员一起使用。
当在一段较长时间内需要部门间的协调活动时,往往通过设立跨职能的团队来解决。
当组织进行大的项目,主在的革新或开一条新的生产线,可能会使用一种特殊的项目团队。
标准范例:
RodneyHunt.公司用以进行横向协调的团队(附图)
市场副总裁
纺织设备国内销售经理
水控产品团队
水控设备首席工程师
设备商店总监
纺织设备首席工程师
不锈钢总监
纺织产品团队
工程副总裁
顾客服务、采购、生产经理
纺织设备出口经理
广告经理
生产副总裁
铸造厂总监
运输与集散地总监
高
横向联系与协调机制的层次
团队
横向协调要求的程度
专职整合员
任务组
直接联系
信息系统
(二)组织结构选择、调整
组织结构的整体设计包含了如下三个部门:
必要的工作活动。
报告关系,以及部门组合。
1、工作活动
部门的设立是为了完成某些任务,而这些任务被认为是对公司有重大战略意义的。
2、报告关系,通常也称为命令链,在组织图中用竖线来表示。
3、部门组合方法
A、职能组合
将一些人组合起来,这些人执行相似的职能或工作过程,或提供相似的知识和技能。
(职能或附图)
B、事业部式组合
是将人们围绕公司的产品组合起来,(事业部附图)
C、区域组合
指将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务(附图)
C、多元组合
意味着一个组织同进拥有两种结构组成方式,这种结构模式通常也称矩阵或混合模式。
(附图)
(三)职能式,事业部或和区域式的设计及整合。
职能组合和事业部组合是最常见的两种组合结构设计方法。
1、职能式组织式特征概括
关联背景
结构:
职能式
环境:
较低的不确定性稳定
技术:
例行,较低的相互依存
战略,目标:
内部效率,技术质量
内部系统
经营目标:
强调职能目标
计划和预算:
基于成本的预算,统计报告
正式权力:
职能经理
优势:
A、鼓励部门内规模经济
B、促进深层次技能提高
C、促进组织实现职能目标
D、在小到中型规模下最优
E、一种或少数几种产品时最优
劣势
A、在外界环境交化反映较慢
B、可能引起高层决策堆积,层级超负荷
C、导致部门间缺少横向协调
D、导致缺乏创新
E、对组织目标的认识有限
2、事业部或组织牲概括
事业部式
中度到高度的不确定性,变化性
非例行,部门间较高的相互依存
外部效益,适应,顾客满意
强调产品线
基于成本和收益的利润中心
产品经理
优势
A、适应不稳定环境下的高度变化
B、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意
C、跨职能的高度协调
D、使各分部适应不同的产品,地区和顾客
E、在产品较多的大公司中效果最好
F、决策分权
A、失去了职能部门内部的规模经济
B、导致产品线之间缺乏协调
C、失去了深度竞争和技术专门化
D、产品线间的整全与标准化变得困难
3、事业部与职能或结构的转换
随着环境的变化,技术的变化,及企业内部的变化
职能或可以转化为事业部式
职能式结构
市场
财务
生产
研发
事业部或结构
事业部3
事业部2
事业部1
(四)混合或结构
实际上,好多结构并不是以单纯的职能式,事业部或区域式的形式真正存在。
综合两种特征的一种典型的结构称作混合结构。
混合式组织特征概括
混合式
中度到高度的不确定性,变化的客户要求
规模:
大
例行或非例行,职能间一定的依存
外部有效性,适应,顾客满意
强调产品线和某些职能
基于事业部的利润中心,基于核心职能的成功
产品经理,取决于职能经理的协作的责任
A、使组织在事业部内获得适应性和协调,在核心职能部门内实现效率
B、公司和事业部目标更好的一致性效果
C、获得产品线内和产品线之间的协调
A、存在过多管理费用的可能性
B、导致事业部和公司部门间的冲突
(五)矩阵或结构
1、矩阵或结构的条件
A、条件一,产品线之间存在共享稀缺资源的压力。
该组织通常是中等规模,拥有中等数量的产品线。
在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面,组织有很大压力。
B、条件二,环境对两种或更多的重要产品存在要求。
C、条件三,组织的环境条件是复杂和不确定的。
频繁的外部变化和部门之间的高度依存,要求无论在纵向还是在横向方面者是要有大量的协调与信息处理。
2、矩阵或组织特征概括
矩阵式
高度不确定性
非例行,较高的相互依存
中等,少量产品线
双重核心——产品创新和技术专门化
定作目标:
同等地强调产品和职能
双重系统——职能和产品线
职能与产品首脑的整合
A、获得适应环境双重要求所必需的协作
B、产品间实现人力资源的弹性共享
C、适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革
D、为职能和生产技能改进提供了机会
E、在拥有多重产品的中等组织中效果最佳
A、导致中工卷入双重职权之中,降低人员的积极性并使之迷惑
B、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训
C、耗费时间,包括经常的会议和冲突解决
D、除非员工理解这种模式,并采用一种大学式的而非纵向的关系
E、来自于环境的双重压力以维持权力平衡
(六)结构无效的特征及解决方法
当组织结构不适合组织需要时,便会出现一个或多个下述的组织无效特征。
1、决策迟缓或质量不高。
由于组织层级汇聚太多的问题和决策给决策者,他们可能负担过重,向低层的委托可能不足。
另一种导致低质量的决策的原因是信息可能没有传达给合适的人。
无论纵向还是横向,信息沟通都不充分,不能保证决策质量。
解决方法:
加强横向,纵向信息沟通,可依照信息处理观点解决。
2、组织不能创造性对正在变化的环境作出反映。
缺乏创新的一个原因在于部门之间不能很好地进行横向协调。
市场部门对顾客需求的识别和研究部门对技术开发的界定必须相互一致。
组织结构中也应该有专门的部门性职责,包括环境监测和创新。
加强横向信息传递及沟通,可设联络员专职协调机构。
3、明显过多的冲突
组织结构应该将冲突的部门性目标汇总成一系列整体组织目标。
当各部门目标冲突,各行其是,或者在压力下,为完成部门目标而不惜损害整体目标时,这种结构是失败的,此时应加强部门间横向沟通机制,整体了解其在整体目标中的职能。
CI系统管理
一、CI计划的导入
CI的导入计划,其原则上的程序则大致相同,可划分为“调整”“企划”“实施”3大步骤
(一)CI计算阶段应注意下列各项
1、进入实施成果阶段前的期间不可太仓促。
2、设计开发作业的时间不可太仓促。
3、重视逻辑性而循序推进CI作业。
4、变更公司名称,品牌时,必须输法律手续,制定充足的作业时间。
5、发现CI计划不合理时,应尽快重新制定。
(二)CI计划书范例
CI实施计划作业表
NO、
项目
作业内容
1
CI计划的开始和确认
有关导入CI计划的实行正式得到公司内部的承认。
公司内部与CI有关的主管和其他相关人士,确实执行确认作业。
和公司所委托的机构(外界幕僚)订立基本契约。
2
CI委员会等的设置
设置CI委员会。
选定委员会负责人和事务局负责人。
3
体制检查
以CI委员会为中心,检查有关CI的期待成果和现状问题。
如有必要,应通知相关单位来参与讨论。
4
说明表
请公司内部的主要员工记下有关CI现状问题,以及对CI的期待事项。
收回说明表,经过分析后再加以整理。
5
体制整理,CI导入方针的确认和决定
以体制的检查结果和说明表等为基础,整理CI体制。
使CI计划的推进方针明确化。
如有必要,可设置执行委员会来协助。
6
实地考察事业部和流通部
确实施行对外界幕僚的方针确认作业。
为了让外界幕僚机构了解公司情况,可安排他们到本公司的事业部和流通部。
进行实地考察。
7
公司内部的讯息传递活动
唤起公司员工的CI意识,进行内部启蒙教育,使员工成为企划讯息的传递、媒体。
发行“CI消息”等刊物,进行公司内部的启蒙活动,并分别举办各阶层员工的说明会。
8
调查体系的企划
根据体制并以客观地调查企业形象的实态为目的,安排调查对象、调查方法,调查理论。
确认调查方针
9
调查设计,调查对象和方法的确定
选定调查对象和调查方法,具体施行有关调查问题和问卷的设计。
事先预估调查作业,选择适当的调查机构。
确认调查作业的概略计划表。
10
选定调查机构
与选定的调查机构订阅契约。
确认调查顺序,调查内容的明细计划表。
11
调查准备
根据调查计划而进行准备工作,例如:
取样、印制问卷、分配调查工作等。
调整并事先约定访问对象。
12
实际调查
确定施行公司内、外部环境的调查作业。
整理收回的调查问卷,安排统计分析作业。
13
调查结果的统计分析
完成量调查后,根据调查资料而进行统计分析。
收集定性调查结果的资料,并加以整理。
14
项目的提供
根据情报项目的需要,设计问卷调查表。
将有关项目提供的方式和期限等计划立案,同进对内部进行传递和说明工作。
整理项目收集的结果。
15
视觉审查
分析旧有的识别系统和识别要素,进行设计的视觉审查。
16
访问负责人
直接访问负责人,了解其意向。
向企业经营的负责人请教其企业理念,以便了解公司未来的活动方针,以及探索有关视觉问题等。
17
分析调查,分析结果
以一切调查结果为基础,分析这些资料所显示的意义。
找出公司目前形象活动中的问题点,借以探求未来的正确方向。
18
制作总概念报告书
根据调查的综合整理结果,构筑CI概念的立案。
对于企业思想、将来的企业形象和识别问题等,都经过充分检查并作出结论。
19
总概念的发表
向公司高级主管阶层(或董事会)说明总概念。
审议总概念提案内容,决定实行方针和内容。
20
企业理念体系的构筑
根据总概念的实行方针和内容,检查表现新企业理念体系的问题。
由高层主管决定公司新企业理念的表现内容,加以检查后并正式通过。
完成CI计划,接收新管理系统的业务
21
企业标志系统的再构筑
根据总概念和新企业理念而决定公司名称、公司的标志,以及有关标志和个别标志的问题。
企业识别系统的再构筑作业完成后,争取公司内外的认同。
22
变更公司名称、称呼
决议变更公司名称后,先选出几种新名称,经过检查后再决定新公司名称。
公司称呼的变更方式亦然。
办理必要的法律手续。
23
制作CI设计开发计划书
根据总概念和变更公司名称的结论,整理出设计开发条件。
如果须依赖外界设计时,应先制作“设计开发要领”或“设计开发指引书”。
24
设计助理人员的挑选订契约
挑选负责CI设计开发的设计家或设计公司。
必须按照“设计开发要领”的规定,和负责的设计家或机构订立契约。
25
选定设计家
选定设计家后,应提示调查结果的开发条件及标准,并说明各种有关设计开发的问题。
26
介绍设计基本形态
设计家完成以基本要素为中心的设计基本形态后,必须呈送给CI委员会和董事会。
审议此设计案。
27
设计测试
如有必要,可指定受测对象,进行新设计基本形态的测验、视认性测验。
28
法律上的检定
检定商标、标志等这类设计案。
输商标登录等必要的法律措施。
29
决定设计基本形态及精致化
从几件基本形态设计案中,经由讨论而选定企业的设计基本形态。
由几位设计家对选定的设计案,进行造型精致化作业。
30
制定企业标语
制定企业标语,做为基本设计要素的一部分,也可采取在公司内部公开征求标语的措施。
企业标语决定后,应列入设计系统中。
31
基本设计要素、系统的提案
以设计基本形态为中心来开发基本设计要素、说明设计系统的提案。
以基本设计要素的组合为中心,经由讲座而决定设计上的规则。
32
基本设计手册
编辑基本设计手册。
印制基本设计手册。
制作完成复制用的清样
33
对外发表计划
计划设计开发后的对外发表。
帮好方针、时机、方法、费用等问题的发表计划。
34
公司内部的讯息传递计划
策定有效的诉求方式,将CI的成果有效地传递给全体员工。
讯息传递的方针、时机、方法、顺序、资料、费用等,都要有周详的计划。
35
应用的适用计划
如何使开发的新设计在具体项目里展开适用,这上点必须详细计划。
适用计划的方针、时机、方法、费用等,应安排妥当。
整理新设计对各项目的应用条件。
36
应用设计开发
使基本设计具体地适用于应用项目。
检验试作的具体项目。
37
应用设计手册
编辑应用设计手册。
印制应用设计手册。
38
新设计的适用展开
按照新设计的新项目,配合应用计划而进行实际制作。
39
企划制作公司内部用的用具
制作公司内部讯息传递用的用具。
制作公司内部讯息传递用的概念手册。
40
对内发表
对内发表CI成果,实行员工教育。
41
对外发表
对外发表CI成果,以及企业思想和企业标志的变化等。
发行报导CI消息的刊物。
利用广告媒体来公开发表活动。
通知各交易对象。
42
CI相关计划的推行
对于CI的相关计划,必须考虑其实际应用问题以及在公司内有效的推行方法
43
CI管理系统的实行
确实施行CI设计的管理维持作业系统。
决定CI相关计划的结束和继续管理的问题,建立新企业情报的管理系统。
三、CI系统规范化管理
一、规范化管理实施大纲
第一条规范化管理概念
我们所称的规范化管理,是指根据本公司的章程的业务发展需要,合理地制定公司的组织规程和基本制度以及各类管理事务的作业流程(包括类报表、图表、公司的CI规范等等),以形成统一、规范和相对稳定的管理体系,通过对该体系的实施和不断完善,达成公司管理动作的井然有序、协调高效之目的。
第二条规范化管理意义
(一)逐步将公司的管理工作纳入“法制”管理的轨道,减少工作中的盲目性“、随意性”;
(二)明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系,减少磨擦,提高工作效率;
(三)系统地开发和建立公司的“管理软件”,使公司管理水平的提高和管理经验的积累有一个基本生长点;
(四)为全面实施电脑化管理奠定基础。
第三条规范化管理内容
(一)制定各类规范管理文件,包括:
1、基本制度;
2、作业程序;
3、图表报表;
4、CI规范。
(二)对上述规范管理文件付诸实施并定期修改完善。
基本制度——是指在公司章程的规定范围内,对公司的基本组织规程和各业务领域的管理制度所作的基本规定。
作业程序——是指在公司各类动态管理事务的工作流程所作的基本描述和规定。
图表报表——是指对公司各类图表,有的格式、内容、编号等进行规范化处理和动作。
CI规范——是指对公司外在形象的统一设计和规定。
第四条规范化管理组织
(一)由公司主要高层领导组成规范化管理委员会,其职责如下:
1、为公司的规范化管理提出指导性意见,确定基本原则,并确定规范化管理工作小组的人员的构成;
2、定期听取规范化工作小组的工作进展汇报,提出指导意见;
3、讨论通过各类规范管理文件,并签发实施;
4、负责解释和仲裁在招待规范管理文件时出现的纠纷冲突;
5、每年组织一次对规范管理文件的修订,通过对规范管理文件的不断修改补充,使本公司的各项管理工作日趋完善。
规范化管理委员会由下述人员构成:
A、主任:
由公司董事长兼任。
委员:
由总裁、财务总监、执委主任、副总裁构成。
B、主任:
由公司总经理兼任。
由副总经理、办公室主任、各部门经理兼任。
C、主任:
由厂长兼任。
由副厂长各部门负责人兼任。
(二)规范化管理委员会下设工作小组,具体完成规范管理文件的拟定、个性和监督执行,该小组以执委会人员为主,吸收职能部门经理和有关业务骨干参加人员构成如下:
组长由执委主任兼任。
组员由执委各室骨干、各职能部门经理和有关业务骨干构成。
第五条规范化管理文件的实施循环图如下
所有的规范管理文件讨论通过并付诸实施后并非一成不变,它必须根据实施效果以及公司的业务发展进行PDCA的循环。
整理编号工作组
讨论通过委员会
审查有关领导
呈交文件提案工作组
培训、解说工作组
实施公司所有职员
修正工作组
公布实施委员会
一般情况下,各类规范管理文件一个修订一次。
二、规范化管理文件的制作、实施规定
第一条为积极推进我公司的规范化管理工作,使规范管理文件的制定和实施有所依循,特制定本规定。
第二条本规定所称的规范管理文件指的是由本公司(工厂)规范化管理委员会签发对全公司系统的管理和动作进行规定和描述的指导性文件,规范管理文件一经正式签发实施,即具有强制作用,各级管理人员必须遵照执行。
第三条规范管理文件按性质分为四类:
(一)基本规定
(二)作业流程
(三)报表图表
(四)CI规范
第四条规范管理文件按层级分为三级:
(一)总公司颁发
(二)二级公司颁发
(三)三级公司颁发
第五条规范管理文件按业务领域分为八类:
(一)组织规程类
(二)人事管理类
(三)行政管理类
(四)财务管理类
(五)发展规划类
(六)业务管理类
(七)信息统计类
(八)生产技术类
第六条规范管理文件按保密程度分为三类:
(一)G类(General),即通用类,对保密性无要求。
(二)S类(Secret),即机密类,限制在公司部门经理(含下属企业经理)以上和相关工作人员范围内。
(三)T类(TopSecert),即绝密类,限制在公司少数高层管理人员和相关人员范围内。
第七条规范管理文件的编号统一规定如下:
(一)密级代号
G——表示通用性
S——表示机密性
T——表示绝密性
(二)层级代
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 企业管理 委员会 相关 制度