项目管理师考试小抄Word文档下载推荐.docx
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⏹2.2.2项目管理的主要内容
时间,范围,费用,采购,质量,风险,综合,沟通,人力
⏹2.2.3项目管理的主要目标(P6)
(1)满足项目的要求与期望
(2)满足项目利益相关者各方不同的要求和期望
(3)满足项目已识别的要求和期望
(4)项目尚未识别的要求和期望
⏹2.2.4项目管理的意义(P6)
(1)项目管理是促使项目成功的、有效的管理模式
(2)项目管理成为现代管理学的重要分支
(3)项目管理促进创新
⏹2.3.1项目阶段和项目生命期概念P7
项目从开始到结束可以划分为若干阶段,这些不同的阶段先后衔接起来便构成了项目的生命期。
项目生命期一般划分为四个阶段(CDEF):
Ø
启动阶段(有时又称概念阶段,Conceive)
规划阶段(Develop)
实施阶段(Execute)
收尾阶段(Finish)
为了更好地完成项目实施过程中每个阶段的各项工作和活动,需要开展一系列有关项目计划、决策、组织、沟通、协调和控制等方面的管理活动,这一系列管理活动便构成了项目管理过程。
项目管理过程:
启动过程,计划过程,执行过程,控制过程,结束过程
项目阶段与过程之间的关系
⏹2.3.2项目阶段和项目生命期特点
(1)项目阶段特点(P8)
1)项目阶段完成以可交付成果为标志;
2)审查交付物是项目阶段结束的标志;
3)用事先确定的标准衡量交付物
(2)项目生命期特点(P8)
1)项目资源投入(少→多→少);
2)项目面临风险程度(高→低);
3)外界因素对项目的影响程度(大→小)
⏹2.3.3项目阶段(P8-11)
(1)启动阶段
1)项目发起(项目发起人);
2)项目核准;
3)项目启动(2个标志);
4)项目立项,5)明确项目要求
(2)规划阶段
1)项目规划的原则
目的性,系统性,动态性,相关性
2)项目规划内容
确定项目目标范围规划,项目分解进度规划,费用规划质量管理规划,组织规划风险管理规划
(3)实施阶段(P10)
1)项目实施准备,2)项目计划执行,3)项目跟踪,4)项目控制
(4)项目收尾(P10-11)
1)验收、移交,2)合同收尾,3)管理收尾
⏹2.4.1项目管理的发展历程
国际项目管理发展的趋势:
项目管理的全球化;
项目管理的信息化;
项目管理的多元化;
项目管理的专业化(全国项目管理领域工程硕士教育协作组培养单位)
国际项目管理发展的三个热点:
证书热,培训热,软件热
⏹2.4.2项目管理的认证体系
(1)国际项目管理协会认证制度:
国际项目管理协会(InternationalProjectManagementAssociation,简称IPMA)成立于1965年,它的目的是促进国际间项目管理的交流。
分为四级:
A、B、C和D级,总经理级、项目经理级、项目工程师级和项目管理技术级。
(2)美国的认证制度:
美国的项目管理学会(ProjectManagementInstitute,简称PMI)创建于1969年,是一个国际性的学会,它致力于向全球推行项目管理。
项目管理知识体系指南(ProjectManagementBodyofKnowledge简称PMBOK)和项目管理专业人员认证制度PMP(projectManagementProfessionals)资格认证。
(3)我国的项目管理资质认证:
我国劳动和社会保障部在2002年颁布了国家职业标准《项目管理师》,国家项目管理人员职业资格共分四个等级,分别为:
项目管理员(国家职业资格四级)、助理项目管理师(国家职业资格三级)、项目管理师(国家职业资格二级)、高级项目管理师(国家职业资格一级)。
ProjectManagementResearchCommittee,China(PMRC)成立1991年,1996加入IPMA,2002开始CPMP认证。
12管理学
1201管理科学与工程
1202工商管理
1203农林经济管理
1204公共管理
1205图书馆、情报与档案管理
⏹第3章项目管理的环境知识(P14-21)
⏹3.1项目利益相关者(P14)
项目利益相关者是这样的一些个人和组织,他们参与项目活动,在项目执行中或完成时与他们的利益密切相关。
项目利益相关者一般通过合同和协议与项目联系在一起,共同参与项目管理活动。
1)项目经理2)项目团队3)客户4)投资者5)供应商6)承约商7)分包商8)其他利益相关者
⏹3.2.1项目组织的概念
“组织”一词是指人们为了达到一项共同目标而建立的机构,包括对组织机构中的全体成员职位分配,职责划分,信息交流,工作协调等。
项目组织是指人们为实施项目、为完成具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。
项目组织是为一次性特殊任务设立的,是一种临时性的组织,在项目结束以后,它的生命就会终结。
⏹3.2.2项目组织结构的类型选择
(1)职能式
(2)项目式(3)强矩阵式(4)事业部式
四类组织类型的适用范围
(1)职能式:
适合小型项目;
(2)项目式:
适合大型的、复杂项目;
(3)矩阵式:
适合大型的、复杂项目或承担多个项目的管理;
(4)事业部式:
适合多项目的大型企业,特别是适合远离公司本部的项目。
项目组织结构形式对项目的影响(P19)
⏹3.3项目经理的作用(P19)
项目经理是项目的负责人,是项目组织的核心,是项目团队的灵魂!
其作用体现在:
1)领导作用2)沟通作用3)组织作用4)计划作用5)控制作用6)协调作用
⏹3.4.1项目团队组建的原则
目的性原则,管理跨度和层次性原则,精干高效原则,弹性原则
⏹3.4.2项目团队组建主要内容:
(1)设立项目办公室
(2)项目团队的组成(3)项目成员的培训(4)制定沟通计划
⏹4.1项目范围管理(P22)
项目范围管理就是对一个项目从立项到完成整个生命期所涉及的工作范围进行的管理和控制。
项目组织要想成功地完成一个项目,达到项目目标,必须开展一系列的工作,这些必须开展的工作内容就构成了一个项目的工作范围。
项目范围管理过程和内容:
(1)启动—授权开始项目或项目的某一阶段。
(2)范围计划编制—编制书面说明,作为项目决策的基本依据。
(3)范围界定—依据项目产出物和项目目标,具体界定项目任务和工作过程,将项目按可交付成果细分为几个更易管理的单元。
(4)范围核实—对项目范围进行正式的认可。
(5)范围变更控制—控制项目范围的变更。
⏹4.2项目时间管理(P23)
项目时间管理就是为确保项目按时完成对所需的各个过程的活动进行管理。
⏹4.2.1时间管理的过程和内容(P23)
(1)工作界定
(2)工作排序
(3)工作持续时间的估算
(4)编制进度计划
(5)进度计划控制
⏹4.2.2技术与方法
(1)网络计划技术
关键线路法(CPM)criticalpathmethod
计划评审技术(PERT)programevaluetionandreviewtechnique
图形评审技术(GERT)graphicalevaluationandreviewtechnique
风险评审技术(VERT)ventureevaluationandreviewtechnique
⏹4.2.2技术与方法(P23-24)
(2)持续时间的压缩
(3)资源平衡
(4)时差的应用
(5)项目管理软件
⏹4.2.3进度计划表示方法(P24)
(1)横道图(Ganttchart)
(2)里程碑图(Milestonechart)
(3)网络图(Networkgraph)
(4)时标网络图(Timecoordinatenetwork)
⏹4.3.1过程和步骤
(1)编制资源计划
(2)费用估算
(3)费用预算
(4)费用控制
⏹4.3.2技术与方法
(1)费用分解结构
(2)S曲线
(3)挣值分析法
⏹4.4项目质量管理(P25)
质量管理包括:
项目工作质量管理和项目产出物的质量管理。
4.4.1编制质量计划
4.4.2质量保证
4.4.3质量控制
4.4.4技术与方法
(1)全面质量管理
(2)ISO-9000标准
(3)流程图
(4)抽样检查
(5)排列图
(6)控制图
法律与法规在项目管理中的作用(P30):
保证必要的管理秩序;
保持稳定性;
协调作用
⏹5.1劳动法的相关知识(P30)
第三条劳动者享有平等就业和选择职业的权利、取得劳动报酬的权利、休息休假的权利,获得劳动安全卫生保护的权利、接受职业技能培训的权利、享受社会保险和福利的权利、提请劳动争议处理的权利以及法律法规的其他劳动权利。
劳动者应当完成劳动任务,提高职业技能,执行劳动安全卫生规程,遵守劳动纪律和职业道德。
第十五条禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。
第十六条劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。
建立劳动关系应当订立劳动合同。
第十七条订立和变更劳动合同,应当遵循平等自愿、协商一致的原则,不得违反法律、行政法规的规定。
劳动合同依法订立即具有法律约束力,当事人必须履行劳动合同规定的义务。
第三十六条国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时、平均每周工作时间不超过44小时的工时制度。
第三十八条用人单位应保证劳动者每周至少休息1日。
第四十一条用人单位由于生产经营需要经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间,一般每日不得超过1小时;
因特殊原因需要延长工作时间的,在保障劳动者身体健康的条件下,延长工作时间每日不得超过3小时,但每月不得超过36小时。
第六十九条国家规定职业分类,对规定的职业制定职业技能标准,实行职业资格证书制度,由经过政府批准的考核鉴定机构负责对劳动者实施职业技考核鉴定。
⏹5.2合同法的相关知识(补充)
新第十四条 无固定期限劳动合同,是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同。
用人单位与劳动者协商一致,可以订立无固定期限劳动合同。
有下列情形之一,劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的,除劳动者提出订立固定期限劳动合同外,应当订立无固定期限劳动合同:
(一)劳动者在该用人单位连续工作满十年的;
(二)用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时,劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的;
(三)连续订立二次固定期限劳动合同,且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形,续订劳动合同的。
用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的,视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。
无固定期限劳动合同14种情形下可解除
新华网北京2008年5月8日电(记者陈菲)国务院法制办8日公布的劳动合同法实施条例草案规定
这14种情形是:
(一)用人单位与劳动者协商一致的;
(二)劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的;
(三)劳动者严重违反用人单位的规章制度的;
(四)劳动者严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害的;
(五)劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系,对完成本单位的工作任务造成严重影响,或者经用人单位提出,拒不改正的;
(六)因劳动合同法第二十六条第一款第一项关于劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危,使用人单位在违背真实意思情况下订立或者变更劳动合同,致使劳动合同无效的;
(七)劳动者被依法追究刑事责任的;
(八)劳动者患病或者非因工负伤,在规定的医疗期满后不能从事原工作,也不能从事由用人单位另行安排的工作的;
(九)劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的;
(十)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化,致使劳动合同无法履行,经用人单位与劳动者协商,未能就变更劳动合同内容达成协议的;
(十一)用人单位依照企业破产法规定进行重整的;
(十二)用人单位生产经营发生严重困难的;
(十三)企业转产、重大技术革新或者经营方式调整,经变更劳动合同后,仍需裁减人员的;
(十四)其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化,致使劳动合同无法履行的。
第七条当事人订立、履行合同,应当遵守法律、行政法规,尊重社会公德,不得扰乱社会经济秩序,损害社会公共利益。
第八条依法成立的合同,对当事人具有法律约束力。
当事人应当按照约定履行自己的义务,不得擅自变更或者解除合同。
依法成立的合同,受法律保护。
第五十二条有下列情形之一的,合同无效:
(一)一方以欺诈、胁迫的手段订立合同,损害国家利益;
(二)恶意串通,损害国家、集体或者第三人利益;
(三)以合法形式掩盖非法目的;
(四)损害社会公共利益;
(五)违反法律、行政法规的强制性规定。
第九十四条有下列情形之一的,当事人可以解除合同:
(一)因不可抗力致使不能实现合同目的;
(二)在履行期限届满之前,当事人一方明确表示或以自己的行为表明不履行主要债务;
(三)当事人一方迟延履行主要债务,经催告后在合理期限内仍未履行;
(四)当事人一方迟延履行债务或者有其他违约行为致使不能实现合同目的;
(五)法律规定的其他情形。
⏹项目管理要素目标-组织-范围-进度-费用-质量
⏹6.1.1项目范围的概念(P38)
项目范围(Projectscope),包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。
所以从这种意义上讲,项目范围的确定就是为成功地实现项目目标,规定或控制哪些方面是项目应该做的,哪些是不该做的,也就是定义项目的范畴。
在项目管理领域里,有两个不同的范围概念:
产品范围和项目范围。
(1)产品范围(ProductScope),即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和;
(2)项目范围,也就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作。
明确了项目的工作范围,下一步的工作就要编制项目范围说明书,并根据项目目标确定项目的主要可交付成果。
然后以此项目范围说明书作为主要依据界定项目范围。
范围说明书是以后项目管理的基础,一般应当包括以下3个方面的内容:
(1)项目的合理性说明:
解释为什么要进行这一项目。
合理性说明同时也是将来提供评估各种利弊关系和识别风险的基础。
(2)项目目标:
确定项目成功所必须满足的某些数量标准,至少应包括费用、时间和技术性能或质量标准。
(3)项目可交付成果清单:
一份主要的、具有归纳性层次的产品清单,这些产品完全、满意的交付标志着项目的完成。
⏹6.1.2项目范围的界定(P38)
项目范围的界定,就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元,即形成工作分解结构(WorkBreakdownStructure),简称WBS。
项目范围的界定目的:
(1)便于项目具体分工,明确各成员的权、责、利;
(2)提高对成本、时间以及资源估算的准确性;
(3)为绩效测量与控制定义一个基准计划;
(4)便于进行明确的职责分配。
范围界定的工具是工作分解结构模板和分解。
工作分解结构(WorkBreakdownStructure,简称WBS),是进行范围界定时所使用的重要工具和技术之一,是面向可交付成果的对项目元素的分组,它组织并定义了整个项目范围,未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。
项目处在一个不断发展变化的环境之中,因此,项目本身也难免发生各种各样的变化,于是项目团队需要对项目进行这样那样的修改,这些变化和修改就是变更。
其中范围变更(ScopeChange)的请求可能由不同的来源提出,以不同的形式出现。
口头的或书面的,直接的或间接的,外部提出的或内部提出的,法律强制性的或可选择的等等。
变更可能是扩展项目范围,也可能是缩小项目范围。
其来源主要包括以下五个方面:
(1)某个外部事件,比如说,政府颁布了新的法令法规,竞争对手掌握了新的生产技术,国家通货膨胀等。
(2)发现了新的生产技术或手段或方案等,如果采用,对项目会产生较大的影响。
例如,在项目开始后发现了可以大幅降低费用的新的技术。
(3)项目团队本身发生变化,如人事变动、组织结构调整等。
(4)最初制定范围计划时存在的一个失误或遗漏。
例如,在进行小区建设时,没有铺设宽带,造成与环境发展的脱节。
(5)业主对项目提出了新的要求。
⏹6.1.3项目范围的变更P39
当出现了范围变更请求时,项目团队应该核查该项目的所有领域以确定该变更的影响,并对可能造成的影响进行估算,估算实施该变更将耗费多长时间。
由于估算会分散项目团队成员的精力,进而影响项目的正常进度,因此并不是所有的变更申请都一定要实施。
一旦有人提出变更申请,项目经理应该做出一些相关的、合适的决定,必要的时候,可以询问CCB(ChangeControlBoard,变更控制委员会)的意见。
1.明确和准确说明项目的范围;
2.为各独立单元分派人员,规定这些人员的相应职责;
3.针对各独立单元,进行时间、费用和资源需要量的估算,提高时间、费用和资源估算的准确度;
4.为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础,确定项目进度测量和控制的基准;
5.将项目工作与项目的财务帐目联系起来;
6.便于划分和分派责任;
7.确定工作内容和工作顺序;
8.估算项目整体和全过程的费用。
工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的“家族树”,规定了项目的全部范围。
工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。
它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元(或工作包),并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。
项目范围的定义方法和技术
1.工作分解结构模板
在很多专业应用领域中,均有标准或半标准的项目工作分解结构,这些可以作为新项目范围定义的模板使用。
下页是美国国防部国防装备项目的工作分解结构模板图。
2.工作分解技术
工作分解技术是指将项目产出物(或项目目标)逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素,直到分解出的要素非常详尽,能够支持下一步的项目活动分析与定义为止的一种方法。
项目工作分解技术的主要步骤如下:
⑴识别主要的项目要素
⑵分解项目的构成要素
⑶检验工作分解结果的正确性
WBS分解的类型,基于可交付成果的划分,基于工作过程的划分,可交付成果与过程混合型划分
WBS主要有三个基本要素——层次结构、编码和报告。
(1)分解层次与结构
1)WBS的分解层次(步骤)
①先明确并识别出项目的各主要组成部分,即明确项目的主要可交付成果。
②确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和持续时间估计。
③确定可交付成果的组成元素。
④核实分解的正确性。
2)结构设计(P103)
WBS结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。
结构应以等级状或树状来构成,使底层代表详细的信息,而且其范围很大,逐层向上。
WBS最底层的项目通常称为工作包。
(2)WBS编码设计(P104)
工作分解结构中的每一项工作,或者称为单元都要编上号码,用来惟一确定项目工作分解结构每一个单元,这些号码的全体叫做编码系统。
编码系统同项目工作分解结构本身一样重要,在项目规划和以后的各个阶段,项目各基本单元的查找、变更、费用计算、时间安排、资源安排、质量要求等各个方面都要参照这个编码系统。
WBS工作编码
由高层向下层用多位码编排,要求每项工作有唯一的编码
3.设计报告(P105)
设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息,而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告。
即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况,通过这个报告,管理部门将能够去判断和评价项目各个方面是否偏离目标,偏离多少。
工作分解结构图一旦确定下来之后,除非特殊情况,应当不能随便加以改动。
如遇到必须加以改动的情况,就得召开各方会议,如部门主管、项目经理、执行人员、客户和承包商等参与的大会,就项目目标、工作分解结构等情况共同磋商,并达成一致意见,且加以确认,省却日后可能遇到的麻烦。
WBS的一般步骤
1)总项目目标
2)子项目或主体工作任务
3)主要工作任务
4)次要工作任务
5)小工作任务或工作元素
WBS的原则
功能或技术的原则:
考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家
组织结构:
考虑项目的分解应适应组织管理的需要
地理位置:
主要是考虑处于不同地区的子项目
系统或子系统原则:
根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目
WBS注意事项
分解后的任务应该是:
可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的
复杂工作至少应分解成二项任务
表示出任务间的联系
不表示顺序关系
最低层的工作应具有可比性
与任务描述表一起进行
包括管理活动
包括次承包商的活动
⏹15.1.1项目范围说明书的编写要求
范围说明的目的是记录项目的目标可交付成果以及要求,以便把这些内容作为未来项目决策的基线。
或者说,范围说明书是进一步明确或开发了一个项目参与者之间能达成共识的项目范围,为制定未来的项目决策提供了一个纪实基础。
随着项目的不断实施进展,阐述的这个范围可能需要修改或精确些,从而很好地反映项目范围的变化。
编写时的重要一点是要保持清楚准确,要将项目目标、可交付成果和要求在范围说明中加以清楚、准确的陈述,以便事后不会产生误解。
通常要做到以下两点:
1.范围说明书中应该包含一个关于所有项目要求的综合列表,因为这份文档形成了项目利益相关者和项目组从此以后工作的共同出发点。
2.与项目章程相似,范围说明书应该公布并且分发给项目利益相关者、关键管理人员和项目团队成员。
⏹15.1.2项目范围说明书的主要内容
项目的范围说明书主要应该包括以下四个方面的内容:
(1)项目的合理性说明。
(2)项目目标。
(3)项目可交付成果清单
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