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2、效果:
做正确的事(把事情做对)。
企业的使命是效果,依赖于顾客价值的实现,关注于企业的外部;
激励和组织是效率,关注与企业内部。
明确效率和效果的差别,提醒管理者切勿因过多内部的具体事务而忘记了企业的使命和方向。
关于“专家和管理者”:
专家提高效率;
管理者保证效果。
其实现实中这两个身份往往是兼具的,但是侧重点显然不同。
关于“管理者要素”:
1、关注效果;
2、为组织做出贡献;
3、承担责任。
管理者必须时刻自问:
我的工作队实现组织目标起到什么作用?
对公司目标实现产生了哪些实际的贡献?
主管的责任是带领大家去完成具体的工作事项。
如果一个人只关注自己做了什么,那么他只能是一名员工,而绝非管理者。
关于“能力类型”:
概念性能力对管理者而言更加重要,包括规划能力(设定目标,画饼)、决策能力、判断能力;
人际性能力对于任何角色都始终重要;
技术性能力随着管理层级的递增而递减,相对重视技术性能力而忽视概念性能力,则是专家型发展路线。
二、关于计划
1、笔记
忙碌的经理人往往是因为计划出现了问题,因此他会感到“忙碌、盲目和迷茫”
制定计划的好处:
1、明确目标;
2、安排和协调人力资源;
3、更充分的利用资源;
4、加强对任务的控制;
5、增强团队的工作效能和士气。
不愿意制定计划的原因:
1、计划过于复杂;
2、计划缺乏灵活性;
3、制定计划浪费时间和精力。
制定计划的过程:
设定目标--统筹规划(时间、人选、程序)--充分传达。
有计划但不传递等于没有计划。
你必须让你的下属知道并了解你的计划,这样有利与计划的顺利执行。
在传递计划的过程中需要不止一次的传递,要反复多次,知道你确认你的下属已经完全明白你的计划。
确定部门的工作目标:
通过以下问题来确定部门的工作目标,1、企业/部门的绩效(效果)在哪里?
2、谁是你的顾客(可以是内部的,也可以是外部的)?
3、顾客需要的是什么?
关于“顾客价值”:
顾客购买的,从来就不是一件产品本身,而是一种需要的满足,他购买的是一种价值。
但是,制造商却不能够制造出价值,而只能制造和销售产品或服务。
因此,作为管理者必须明白产品和服务背后给顾客带来的价值是什么?
重要性如何?
可替代性如何?
等等问题。
目标设定的SMART原则:
SPECIFIC/MEASURABLE/ACHIEVABLE/RELATIVE/TIME-BASED
统筹规划:
1、时间--合适开始?
何时完成?
;
2、地点--在哪里工作?
3、人选--谁是完成任务的最佳人选?
4、标准--怎样衡量结果?
5、程序--怎样完成工作?
传达计划:
1、说明计划的好处;
2、让员工参与计划的过程;
3、激发员工的行动;
4、区分计划与传达不等于区分计划与传达者。
制定计划7因素:
1、目标--要到到什么样的预期结果?
2、时间--合适开始?
3、地点--在哪里工作?
4、人选--谁是完成任务的最佳人选?
5、标准--怎样衡量结果?
6、程序--怎样完成工作?
7、传达--怎样向有关人员传达计划?
做计划的技术和方法:
SMART/BRAINSTORM/PROJECTOR(MS)/CPM,PERT/WBS,KPI,BSC/PDCA/5W2H/预测/--滚动计划法/360度/MB0/PEST/5’FORCE注:
技术只能用来解决效率问题,但解决不了效果问题。
效果的问题只能通过管理者的沟通行为来解决(更多地关注组织外部)。
用SMART原则和领导谈判,想清楚5个问题是否有答案了?
在5W2H方面是否达成了一致。
管理工作的核心是沟通(人力资源薪酬与绩效管理的核心也在于沟通),而工具是用来提升沟通效率和效果的,工具让我们进行沟通是明确沟通的维度。
所谓向上沟通和向下传达的核心即在与此,已实现上传下、达思想统一。
2、心得
做计划要看具体项目的情况和组织成熟度,标准不能完全一致,但万万不能没有标准。
计划本身不能是绝对死的,计划本身要预留弹性的空间,应对变化。
如同下棋、战争、谈判一样,要时刻自问:
如果我们这么干了,竞争对手如何应对?
合作伙伴如何反映?
组织相关部门如何反映?
概率和统计均为未来决策提供依据所用,目的在于清晰的把握规律性事件
做计划不是做加法,做计划要知取舍,要懂得做减法。
确定目标时最痛苦最困难的事情就是决定应该去掉哪些。
计划往往因为与实际情况不符而失去计划本身的意义,计划是为了能够通过有效执行而达成目标而存在的。
如果计划与具体情况不符,没法执行,所以就干脆不执行了。
计划本身必须结合业务类型,类型不同,性质不同,要求不同,因而计划不同。
正如兵法所言,打仗的办法千奇百怪,但要注重结果,而不仅仅是过程。
对未来的假设是做计划的基础,计划基于假设而被指定,也就是所谓的情景规划。
但环境和我们假设的前提时刻都在或者可能发生变化,要及时应对变化,调整假设,以使得计划本身不因环境变化而变成“空想”。
计划是思考的工具,而不是最终的目的。
这里的思考,指的是前瞻性的思考。
目标可在石头上、计划写在沙滩上。
目标本身要明确,计划可以很灵活。
MRKEETING的工作关注的是趋势性问题。
沟通的方法和沟通目的的本质:
通过方法和工具来提高沟通效率,目的在于如何互相使用彼此的工作成果。
管理工作总必须分清:
什么是技术性问题?
什么是沟通性问题?
不要有忙碌变得盲目,进而又由盲目变得茫然。
对于没有方向的船而言,没有风是顺风。
知识性社会,选择性大大增加,但机会成本也大大增加。
这需要勇气去权衡和决策。
变化越快,越使人容易迷惑,计划也就越重要。
设计师和工头的区别就在于,设计师是用来做计划的。
技术的重要性不在于技术本身,而是用技术去沟通,以达成两个目的:
外部明确目标,内部提高效率。
时刻明确你的顾客是谁?
顾客需要什么?
提供产品(服务、工作)背后的价值给顾客。
计划的不是工作。
计划的是工作的价值,而工作本身仅仅是一个载体。
团队成员的多元化和想法的差异,更体现出沟通的价值和重要性。
让执行者参与到计划中来,会大大的提高执行效率和效果。
尤其是对于知识型组织而言。
计划是工具,不是目的。
(计划是沟通的工具、思考的工具、评估的工具、取舍的工具、行动的指南、预测的工具。
三、关于行动和检查
救火不是一个有效的管理方法。
对组织资源的占用;
降低整个部门的工作效率;
容易养成修补的工作习惯。
管理好的企业总是单调无味,没有任何激动人心的事件。
那是因为凡是可能发生的危机早已预见,并已将它们转化为例行作业了。
避免频繁的救火:
凡是以预计则不劳;
科学周密的计划;
关键项目要有应急预案;
严格过程控制,防微杜渐;
加强自我的时间管理。
分清事情的重要性和紧急性。
先做重要而紧急的(尽量避免扩大),重视重要而不紧急的(加大投资),避免不重要且不紧急的(尽量避免),尽量减少不重要且紧急的(彻底消除)。
一天的计划:
把今天要做的事情写在一张纸上;
确定这些事情的优先顺序;
按照优先顺序做完一件再做第二件。
抓而不紧,等于不抓。
计划和行动的完整周期PDCA:
PLAN--DO--CHECK--ACT对应四个原则:
标准、及时、反馈、调整
OGSM:
Objective(目的)、Goal(目标)、Strategy(策略)、Measurement(测量)
关于顾客抱怨:
顾客抱怨是表面现象,根本在于产品质量、服务质量、员工满意度。
我们重视产品和服务质量,却很少重视员工满意度。
客户满意度背后在很大程度上由员工的满意度进行支撑。
案例:
海底捞火锅。
把事情分为三类:
必须亲自做的、可以做的、别人做的。
日清管理(重要而紧急的事情),日高管理(重要而不紧急的事情)
集中精力处理问题,效率远高于零散的处理问题。
每次做一件事情效率最高。
要学会拒绝干扰,尤其是拒绝上级的干扰。
当然,要注意技巧。
时间管理的本质不是管理时间,而是管理消耗时间的事情,是自我的管理。
做时间主人而非奴隶。
把员工培养成优秀的人,强将手下无弱兵。
管理体系越完备,容易让管理者关注内部的持续改进,但忽略了外部。
军队的执行力之强,关键在于布置了检查。
对于下属而言,他们关心的是领导要检查的事情而不是领导说过的事情。
对于这种情况,有规律性的随机抽查是很好的管理方法。
但必须要有规律!
检查和反馈的目的在于改进,而不是挑毛病。
目的在于帮助员工成长,为员工提供改善工作的信息。
慎用惩罚,不要把惩罚与绩效结合太紧,否则适得其反。
管理三重境界:
不知己不知时--知时但不知己--知己知时。
知道那些时间是归属与自己支配的。
“紧迫感”不等于“效率”
由简入奢易,由奢入简难。
从重要的事情开始做,而不是从自己喜欢的事情开始做。
按照重要性排序,而不是按照喜好排序。
一次性把事情做到位,避免修补,产生“胶水效应”
四、关于授权
授权的好处:
1、对领导:
有效利用时间和精力,提高团队效能和领导力;
2、对员工:
提高解决问题和决策能力,更多的职业发展空间;
3、对组织:
最佳利用人力资源,提高组织的绩效。
领导者为什么不授权:
1、缺乏信任;
2、领导者自己可以更快更好的完成工作;
3、不愿意冒授权的风险;
4、没有合适的人选;
5、不知道怎么授权或者没有意识到授权的重要性;
6、缺乏自信;
7、过大的权力欲望和控制欲望
不宜授权的任务:
1、不可替代的任务;
2、时间紧迫的任务;
3、没有人选的任务;
4、风险太大的任务。
宜授权的任务:
1、员工易上手的任务;
2、领导者很熟悉的任务;
3、目标较为明确的任务。
绩效=能力×
意愿
授权的七大原则:
1、权利要与责任相符,避免下级有责无权;
2、授权要有层次,避免越级授权;
3、授权要给予适当协助,避免放任自流;
4、授权要注意节奏,避免授权速度太快;
5、授权要避免你授权,逆授权往往是由于不放心下属工作引起的(领导者不要说我考虑考虑,这样下属就会等着你的考虑。
而是和下属探讨,给出建议。
);
6、授权不等于弃权,要注意授权中的控制;
7、授权不是授责,不能单单把责任交给下属。
管理者的权利
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