沃尔玛采购管理分析Word文档格式.docx

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适当的数量指：

采购的数量以需求量为指导，尽量避免“过于不及”。

适当的质量指：

能以满足企业生产需要的质量准则。

适当的价格指：

以准确的市场价格为准则。

适当的供应商指：

选择一定数量的符合企业要求的合格供应商，并与其建立平等互惠所谓买卖机会，维持长期的合作关系。

沃尔玛采购流程

沃尔玛有一个专门的采办会负责采购。

为完成采购任务，采办会一般会成立一个6~10人的小组，他们最先做的是产品信息采集，主要是各地供应商提供的新产品及报价，这是日常性的工作。

在对相信经过简单的分类后，该小组会用e-mail的方式和沃尔玛全球主要店面的买手们沟通，买手们确定需要大致的产品，这个过程比较长。

在世界各大区买手来到中国前（一般一年两到三次），采办的员工会准备好样品，样品上清楚标明价格和生产厂家。

在采办的办公室里，买手们开始选择产品，他们将最后决定采购谁，而采办的人员并不能过多地推荐。

随后买手会和采办人员对被看上的产品进行价格方面的内部讨论，定下大致的采购数量和价格，由人员通知厂家就细节和价格谈判，在这个过程，买手们也基本不和厂商直接碰面。

在正式下单后，采办人员将继续负责跟单，整流程就基本结束了。

2.3沃尔玛采购管理

2.3.1一站式购物

沃尔玛的采购重点就是尽量给顾客提供一个一次性购足商品的专访。

那么公司的采购员是负责将顾客最需要的商品采购到店里来。

2.3.1商品采购重点：

（1）寻找最畅销的商品。

采购员采购商品时必须寻找他采购的商品是他所在部门的商品最好、最畅销的产品；

（2）寻找新颖、有“创意”、令人动心的商品。

（3）寻找能创造“价值”的商品。

要积极去寻找，去发现高质量的商品。

而这些商品必须提供一种最好的价格，这种价格要反映商品的最大价值。

只有这样顾客才能信任我们。

2.6采购部门的工作内容

2.6.1商品种类

深圳沃尔玛购物广场采购部门按商品种类分为三个部门：

一是非食品部：

主要有五金、电器等

二是成衣部：

主要有服装、床上用鞋类等

三是食品部：

所有的食品、包括生鲜商品等

三个部门各自负责自己采购商品的销售和毛利。

在做出商品采购决定前，每一位采购经理和采购员都要认真分析、研究哪些商品在店里是最好销的，在考虑好销的同时还要考虑毛利率。

毛利率和销售额二者都要兼顾。

2.6.2选择性商品的采购决定

根据我们的经验发现一个有趣的原则就是80/20原则，就是说805的销售额是由20%的商品创造的，为此我们要做的事情就是分析这20%的商品是什么？

并如何提高这20%商品的销售额。

2.6.3最低价位

在沃尔玛公司最低价位是常用的概念。

作为采购员应该去发现他所负责的商品从价格角度来讲哪一种是最便宜的，最具竞争力，并使顾客了解他想买的商品在沃尔玛都有。

2.6.4让供应商帮助选择商品组合

让供应商帮助选择商品组合，这是沃尔玛常用的方式。

将有关信息提供给供应商与之分离，并利用他们对某一类商品熟悉了解的优势，帮助我们进行商品组合。

经过分析研究决定哪些商品要从货架上拿下来，而使别的商品上来。

这样也与供应商建立了一种坚实、良好的合作关系。

2.7采购信息管理系统

沃尔玛巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美。

这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单—各分店订单汇总—送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。

沃尔玛信息系统的组建过程，从董事到部门主管，全部参与，使得投入的人力、物力和资金叹为观止，收到的效益也是令人乍舌。

针对信息系统设置相应的控制环节和程序。

沃尔玛在建立卫星系统后，其物流程序发生了质的变化。

以卫星控制台为核心，通过UPC代码即时掌握销售情况，然后发指令给分销中心，再通过车队将商品运送到目的地，整个动作过程协调有序，减少无效的程序，提高效率。

.扩大信息沟通范围，通过与供应商共享信息与供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否需要供货。

2.8沃尔玛全球采购

在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。

举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门的工作，这是本地采购；

沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行，这才是全球采购。

这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。

企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：

一是按地理布局，根据全球不同地区和国家设立不同的区域事业部，管理该区域内的所有企业活动。

二是按业务类别布局，针对不同的业务类别设立业务事业部，管理该业务在全球的经营活动。

这两种形式都各有利弊。

区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。

而业务事业部的利弊则刚好相反。

结合沃尔玛零售业务的特点，在自办全球采购的组织上采用以地理布局为主的形式。

他的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及洲区等四个区域所组成。

其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。

国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。

卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。

在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂，沃尔玛的采购模式留下了难以磨灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新模式。

1、沃尔玛的采购部的结构如下图所示：

沃尔玛采购部门实行层层负责制：

不同岗位的人员负责不同的工作职责。

在沃尔玛，采购管理的工作内容包括：

商品种类、空间分配、商品陈列图、商品预算、库存控制以及货运管理。

商品预算主要是销售额和毛利的预算，是根据上一年的情况按一定的增长幅度订出的目标。

商品预算的关键在于商品种类的混合，高毛利和低毛利商品的混合搭配比例会直接影响这个部门和整个商场的预算，低毛利的商品通常比高毛利的商品好销售，但是最终衡量业绩表现的是总毛利率。

因此要合理地安排高低毛利的比例，以达到预算的目标。

沃尔玛的商品预算采用从下而上的方法，即商品的预算从下而上的订出。

采购员和部门采购经理一起制订采购员的商品预算目标，而部门采购经理和采购总监一起制订部门采购经理的目标。

通过从下而上的方法，每个人都有自己的目标，而每个人的目标都是经过仔细研究确定的，从而可以通过商品预算来提高工作效率。

库存控制是沃尔玛采购成本管理中的又一目标，库存控制的基本原则是：

保证2－3周的库存水平。

这是在所有商品销售基础上确定的一个平均数，而对于食品（除生鲜外）因为保质期相对于其它商品短，对这样的商品要有一个合理库存。

库存控制的主要目的是提高商品流动速度，如果库存管理的好，商品在货架上流通的就快，不仅提高周转率，同时也提高了资金的流动速度，减少资金的占用率。

较少的库存，也减少了清仓降价的可能性，增加毛利，进而增加效益，减少了仓库的场地费、管理费等成本费用。

另外，沃尔玛在货运管理上的有效管理也是其采购成本管理中的重要保证。

沃尔玛要求供应商把货物送到配销中心，然后配销中心再把商品送到店里，这种有时间性的控制发货的方式能够节省供应商的运输成本费用，从而降低商品成本，最终减少采购成本。

2.沃尔玛的全球供应链采购成本管理的成功经验

（1）供应商与合作伙伴的管理

①透明报价、直接采购与准时采购沃尔玛在全球范围内成功的基础就是其对供应商的严格管理。

在美国，沃尔玛不会通过一次采购与供应商达成某种协议，沃尔玛与供应商的接触和考验期一般是六个月至一年，而且沃尔玛参加采购会是有选择性的。

沃尔玛要求供应商在报价的同时更要表明其成本结构和利润、同类产品在美国市场上的现有零售价和本次所供产品准备定位在哪个零售价位上，以及给沃尔玛留出多少利润。

这样一来，在选择供应商的时候就非常简单透明，而沃尔玛也可以在纷繁复杂的供应商中挑选出最有竞争力的。

对于供应商来说，先确定其零售价，以及预留给沃尔玛的利润率，再从中扣除运费、进口费及佣金等费用后，来确定FOB价，这种倒推定价的方法使供应商的成本被沃尔玛牢牢的压制住而不得不最大限度的降低成本提高效率。

其次，沃尔玛实行直接采购的原则，直接从工厂进货而绕开冗杂的中间商，再将货物运入配送中心统一管理。

这样一来不但可以缩短渠道长度，降低供应链成本，这更是沃尔玛能够履行“天天低价”的承诺的重要保障之一。

最后，在供应商供应货物的环节中，美国沃尔玛则要求供应商必须按照合同准时交货，不允许有任何延误和提前。

延误的交货沃尔玛一概不收，而因此导致沃尔玛缺货则很有可能使供应商失去沃尔玛这个大客户。

另一方面，因提前交货而导致的额外仓储费用也需要供应商来承担。

这样一来，沃尔玛不但有效的缩短了交货期，降低了库存成本和市场风险，也很好的检验了合作伙伴的能力和诚信。

不难看出，沃尔玛对供应商的要求可以用苛刻来形容，甚至有许多供应商表示向沃尔玛供货赚不到钱。

但在巨大采购数量的诱惑下，即使是稀薄的利润都会让供应商之间抢破头。

因此，这也是为什么沃尔玛能够如此成功的控制其采购成本。

②战略合作

宝洁—沃尔玛模式可以说是当今零售商与供应商之间供应链管理合作的典范。

这一模式开始于宝洁公司将其开发的一套“持续补货系统”与沃尔玛一同使用，这样一来，双方通过电子数据交换和卫星通讯实现联网。

借助于信息系统，宝洁公司能迅速了解沃尔玛物流中心内宝洁产品的价格销售量、库存量等相关数据，并据此及时地制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销商品库存过多，或畅销商品断货。

而沃尔玛也可以通过制造商管理库存系统实行自动进货，并且跳过了原先对每笔交易条件的谈判过程，大大缩短了供应链流程的时间，使尔玛从庞杂的供应体系中解脱出来。

基于之前成功的尝试，宝洁和沃尔玛之后更在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面持续、深入而有效的合作。

使得供应商与零售商的关系不再像过去那样剑拔弩张，而是进入到了战略合作的新高度。

（2）物流的管理

沃尔玛起初通过“集中配送模式”将门店物流集中管理的零售商，即由配送中心而非供应商直接将货物送到门店。

大量实践证明，与传统的供应商直供的物流体系相比，“集中配送模式”能更好地发挥规模效应、降低物流成本，缩短存货周期和加强货品控制。

近年来，沃尔玛甚至希望其主要供应商将入站物流全部交由沃尔玛配送，并将物流费用从供应商的售价中相应扣除。

这样一来，沃尔玛既可以利用自身强大的物流体系发挥规模效应，节约采购成本，还可以加强对供应商的控制，无论是议价还是管理能力都能得到提升。

（3）现代化信息网络的管理

1969年，沃尔玛成为最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一；

1980年，沃尔玛最早使用条形码技术提高物流和经营效率；

1983年，沃尔玛史无前例的最早发射自己的通信卫星；

1989年，沃尔玛最早与宝洁公司等大供应商实现供应商管理库存－快速用户反馈产销合作。

可见沃尔玛对信息技术的不懈追求总是走在时代的前列。

沃尔玛如此不惜代价，甚至斥资几亿美金发射通讯卫星的做法在零售业，甚至是商界都实属罕见。

但正是这样不惜代价的信息化投资，使得沃尔玛的成就令其竞争对手望尘莫及。

从采购开始，到一系列的订购、入库、装运、配送以及销售流程全部实现自动化、信息化和网络化管理，从自动订购到电子结算，从配送中心内的自动化装配到库存信息的联网共享，无一不体现出沃尔玛利用信息技术使得整个供应链环节之间实现了无缝连接，不但节约了大量的人力资本，提升管理效率和准确度，更最大程度的控制了采购管理成本以及各项运营成本，并且使得沃尔玛与其他供应商的战略合作成为可能。

（4）采用创新采购模式。

在采购过程中，沃尔玛不是被动地接受供应商提供的商品，而是积极主动、创新的去采购。

如沃尔玛在采购之前首先对各门店出售的商品进行具体分析，寻找最畅销、最优商品；

其次，去努力搜寻新颖点、创新点，寻找自己的卖点。

沃尔玛不仅采购供应商提供的常规商品，还让供应商生产符合沃尔玛要求的商品，并将这些商品以沃尔玛的品牌销售，即沃尔玛店内自有品牌商品的销售。

家乐福采购管理分析

一、集中配送

　　家乐福发现地区有建立配送中心的显著需要，但在选择具有熟练配送经验的设施设备服务商的时候却没有很大的选择余地。

　　由于其规模庞大，家乐福需要的不仅是可储存充足产品的基本仓库，而且需要复杂的仓库管理系统。

新的物流服务商通过整合零售商、世界其他地区消费品配送专业技术，开发自己的仓库管理软件，解决了库存管理系统越来越难以适应家乐福日益扩展的商业网络需求的难题，同时方便了与当地客户的联系。

二、经营业绩考核

　　家乐福经营中，有两个配送中心保持紧密联系。

每月都要在分析评估本月的经营业绩，业绩衡量标准有以下13个：

　　1、质量检查。

对基本设备和家用电器，家乐福检查所有产品并确定99.99%合格后才运往商店，对纺织品、玩具、快运食品，检查20%的产品并确定99.99%合格后运输；

　　2、生产力。

以每人每小时计算；

　　3、配送时间间隔。

以每天实际发车量计算；

　　4、规定时间内完成运输任务的能力。

实际统计以24、48小时、或更长时间计量；

　　5、平均每车装载量，以车辆最大容量计；

　　6、货车预计接发货物数量及实际接发货物数量；

　　7、从供应商处得到的货物数量及需求的货物数量；

　　8、运至商店的货物数量及商店的需求量；

9、货车装载时间，分货车及货物类型计：

　　10、由供应商提供的单一商品和混合商品的数量和比率；

三、库存作业准确率

　　据主要负责人说，到目前为止，配送中心库存作业准确率非常高。

由于采用条码技术，库存管理准确率达99.97%，外向物流订单处理准确率达99.89%。

此外，尽管配送中心对商品库存量和商品积压值不能提供确切数字，但库存量和商品积压确实很少。

其中最重要的是，由于产品现货供应能力、客户服务水平以及库存管理可见度的提高，商品销售量持续增加。

　　通过集中配送，家乐福实现了拥有少量库存，但却增加了存货的项目分类。

尤其在那些占地很大的商店，这点很重要，所以商品必须被分类存储在各个商品架上。

通过条码扫描技术提供的食品信息能保证供应新鲜产品并准确除去原有商品架上过期产品而将指定的产品分配到相应的架上。

此外，家乐福也保留了从分销中心到商店运输的垂直管理。

零售商与5个运输公司直接合作而且以后也将继续保留这种合作关系。

四、精益的采购

家乐福的精益的采购主要表现在以下的几个方面：

1、进价调整

各公司一般都会在第一次与家乐福签订合同的同时约定，产品的进货价格是固定的，如有改动，新的供货价格必须提前书面通知。

当商品的进货价格需要调整时，通常的流程是：

供货商与家乐福商品部沟通，提交商品价格调整通知，在双方商定的时间内，家乐福总部在系统中更新进货价格、建议零售价、生效日期等。

然后供货商须及时与家乐福门店的部门课长或助理跟进，确认零售价同步调整，避免家乐福门店毛利损失及市场价格影响。

2、价格维护

家乐福设定的经营原则之一是“每日低价”。

家乐福一般会按门店覆盖商圈内最低零售价销售商品。

但是，家乐福一般不会低于该商品的进货价格销售，如遇到跌破进货价的情况，门店会知会总部解决。

家乐福的商品根据零售价格控制权限，分为绿色单品和红色单品。

绿色单品的零售价是固定的，仅总部有权修改；

而红色单品在门店系统即有权修改。

比如某某饮料，在上市3月内，被家乐福总部定为绿色产品，全国统一零售价为人民币2。

6元，任何门店都无权修改；

但是在北京，由于某仓储超市该商品的零售价为人民币2。

1元，在北京各家乐福的销售受到很大影响的情况下，总部特别设定该单品在北京某某店为红色产品，即该门店有权对其价格进行调整。

3、回款管理

家乐福与供货商品粮在合同中约定结款方式，如现款结算或月结30天、60天等。

供货商须在增值税发票开具给家乐福门店的当月内，与家乐福相关的部门会计对账，确认家乐福应付款与发票一致。

家乐福门店财务部在每月下旬结账日前，提交确认的应付款申请到总部付款中心。

家乐福总部付款中心在下月5日前，通知对应银行签发付款，并将付款明细表特快传递到相就分销商联络地址。

4、发票处理

供货商与家乐福总部在合同中约定具体商品发票交付期，比如7天等。

供货商在送货后核对家乐福收货单，确认商品数量、供货价格无误，并减除退换商品金额后，开具增值税发票给家乐福门店财务部，增值税发票由相关人员（签收备查。

5、费用扣除

如果没有约定，家乐社在回款的时候，可能会直接把相关市场费用扣除，而供货商或分销商直到收到货款才知道。

这样将使供货商、分销商和家乐福之间财务账目处理复杂化。

总结：

（一）：

压低自有品牌价格

全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。

现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额已超过1000亿美元。

在沃尔玛与利丰签署的协议中，作为采购代理商，利丰公司正在组建成专门管理沃尔玛业务的新公司，使其在第一年内完成约20亿美元的沃尔玛的商品采购额。

“绕开品牌代理商的阻力很大，沃尔玛会先在自有品牌采购商处先行。

”业内人士认为，为了实现统一采购和减少供应链成本，沃尔玛可以通过压低自有品牌价格，使其向上游贴牌商转嫁压力，再通过庞大的销售渠道使自有品牌迅速流通。

（二）：

减少中小中间代理商

面对冗长的供应链，沃尔玛磨刀霍霍。

剔除中间商、降低采购成本一直是沃尔玛的目标。

在2002年之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商采购。

为了提高商品利润，沃尔玛在2003年左右就开始计划加大与生产商直接采购的比例。

沃尔玛的直供比例曾一度达到60%-70%，后来由于生产商的“不配合”和实际操作中的矛盾，这一比例又开始逐年下降。

2010年1月6日，对直采“情有独钟”的沃尔玛宣布新一年的全球采购整合计划，扩大直接采购比例，减少供应商或第三方采购等中间环节，要在全球整条供应链上节省5%-15%的成本。

为了整合全球采购活动，减少对供应商或第三方采购公司的“依赖”，目前沃尔玛已成立了4个全球一般商品和服装采购中心，其中包括中国在内的新兴市场。

同时，沃尔玛正在转向全球直接采购新鲜果蔬，绕过中间供应商环节。

（三）：

买断商品，定时结账

由于零售商品风险较大，很多商家为了转移商品卖不出去的风险，采取代销方式,，即卖不出去的商品可以向厂家退货。

但沃尔玛却采取买断进货的政策，并固定时间结账，决不拖延。

这样做虽然要冒一些商品积压的风险，却可以降低进货价，也赢得了供应商的信赖。

沃尔玛的绝大部分商品均以买断方式采购，有时也会因供应商产品的质量问题、残损原因，因相关业务人员判断错误或由于供应商业务人员的误导，造成沃尔玛买进的商品库存过高，形成滞销。

在这种情况下，沃尔玛同样会要求供应商退货。

另外，沃尔玛对供应商按时结清货款，决不拖延，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务关系的积极性，这也保证了沃尔玛采购时能获得最优惠的价格。

（四）：

区域采购部将取消

由于物流中心太少，沃尔玛现在在每个区域都设有独立的区域采购部，此外由于食品等商品由于地域性太强，统一采购的难度变大。

与此同时，地方采购的效率不高也一直是沃尔玛的忧虑所在。

比如，地方采购部门规定门店所有货品不准拒收，但有的易腐坏商品在半个月内卖不完就必须进行损耗丢弃。

沃尔玛的中国高层始终没有放弃统一采购的设想，他们认为实现这一目标的前提是加快开店速度，扩大采购量、降低成本。

（五）：

通过电脑联网,与供应商信息共享

20世纪80年代末，沃尔玛开始通过计算机联网和电子数据交换系统来与供应商分享信息，让供应商在第一时间内了解自己的产品在沃尔玛的销售和存货情况，以便于及时安排生产和运输，从而提高了供应商的经营效率，降低了供应商的成本，这也是供应商愿意向沃尔玛提供低价产品的原因之一。

供应商和沃尔玛之间的货款结算采用了EFT系统。

通过这个系统，财务决算不再用传统的支票来进行，而是通过计算机终端等电子设备来进行，无纸化操作，不但提高了结算效率，降低了结算成本，而且加速了资金周转，提高了资金使用效率。

通过对沃尔玛和家乐福的采购模式来进行比较和分析，沃尔玛之所以能取得较高的利润主要是千方百计的从源头压制采购成本，这样不利于持久发展，而是应该更多的采取比较合理的方法，从采购的别的方面进行成本降低，如：

运输、仓库系统等方面。

家乐福的采购模式主要是通过科学的方法降低采购成本。

主要是就是减少中间商家和比较先进的采购系统等。

作为世界著名的两大零售商其采购模式各有千秋，均有可吸取之处，在中国的零售业发展可吸取经验。

作为全球最大的公司以及公平劳动标准计划（如道德贸易运动和全球社会责任计划）的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，如同它在零售行业取得的成就一样。

，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。

然而在研究涉及血汗工厂和沃尔玛的各种案例时，发现了三种值得注意的情况：

1.）沃尔玛没有充分执行它自己的供应商标准

2.）沃尔玛无法实施与工厂老板和经理之间的责任系统

3.）沃尔玛继续坚持从供应商那里获得最低廉的价格