玻璃瓶制造行业概要Word格式.docx

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2000年上半年，我国啤酒总产量继续增长，啤酒企业总体经济效益出现了适度回升。

但是一些企业（尤其是大多数中小型啤酒企业）仍未走出困境，生产经营形势比较低迷。

2000年上半年，全国啤酒总产量突破1000万吨大关，实现产量1038.38万吨，比1999年同期的100064万吨增长3.77％。

各啤酒生产大省的增长势头更加迅猛，山东省在全国啤酒行业中仍然独占鳌头，l—6月份该省啤酒总产量达到153.74万吨，与去年相比，增长11.46％，占全国总产量的14.2％，遥遥领先于国内其他省份。

辽宁、北京、广东l—6月份的啤酒总产量分别为73.11万吨、72.14万吨、70.1万吨，与去年同期相比分别增长7.39％、22.07％、5.62％。

山东、辽宁、北京、广东这4个省，l—6月份啤酒总产量合计为369．09万吨，占全国总产量的34％。

而贵州、西藏、宁夏等省区今年1－6月份的啤酒产量只有4.22万吨、l.11万吨、2.05万吨等，在全国所占的市场份额十分低。

2000年l－6月份，国内啤酒产量达到20万吨以上的企业有6家，它们是：

青岛啤酒集团有限公司（72．08万吨）、北京燕京啤酒集团公司（54．26万吨）、广东珠江啤酒集团公司（33．43万吨）、河南金星啤酒集团有限公司（22．09万吨）、四川蓝剑（集团）有限责任公司（21.63万吨）、沈阳华润雪花啤酒有限公司（20.23万吨）,上述这6家企业1－6月份啤酒产量合计占全国啤酒总产量的23．4％，也比去年同期增长22％，其中青岛啤酒集团有限公司超过70万吨，北京燕京啤酒集团有限公司超过50万吨，广东珠江啤酒集团公司超过30万吨，继续在行业中占据着领先位置。

由此可以看出，通过兼并或重组实现产量集中的大型企业集团的实力得到进一步加强，为带动整个啤酒行业的可持续发展打下了坚实的基础。

2000年上半年销售收入超过二亿元人民币的啤酒企业有17家，合计销售收入占啤酒行业的43.5％，青岛啤酒集团有限公司销售收入近20亿元，北京燕京啤酒集团公司的销售收入业接近10亿元。

广东蓝带集团有限公用、广东珠江啤酒集团股份有限公司销售收入均超过7亿元，四川蓝剑集团有限责任公司销售收入超过6亿元，河南省金星啤酒集团有限公司、福建惠泉啤酒集团股份有限公司销售收入均在4亿元以上。

利税总额过亿元的企业有7家，“燕京”和“青岛”作为中国啤酒业的两大巨头，利税均超过4亿元，在啤酒行业中仍高高在上。

广东珠江啤酒集团公司、沈阳华润雪花啤酒有限公司、福建惠泉啤酒集团股份有限公司、河南金星啤酒集团有限公司、哈尔滨啤酒有限公司利税总额均过亿元，这7家企业l－6月份的合计利税总额占啤酒行业利税总额的43.4％。

2000年上半年，我国的啤酒市场是在激烈的竞争中度过的，少数啤酒生产厂家走向破产，被购买兼并，而另一些企业，尤其是一些大的啤酒集团公司在激烈的竞争中取得了显著的成绩。

啤酒瓶的需求由于啤酒需求具有季节性而具有明显的季节性，一般而言每年的5－10月份是需求的高峰期，11月份至第二年4月份是需求的淡季，8月份达到了需求的最高峰，但是每个月的需求会有一定的波动，主要是由于有些重要客户的大订单或公司的生产出现故障造成生产停顿所造成的。

表1-1显示了，在华东地区啤酒瓶制造市场占有80％市场份额的浙江联澳玻璃瓶有限公司，在1999年每个月的客户的定制需求状况。

表1－1浙江联澳玻璃瓶有限公司1999年每个月的产量（单位：

万吨）

资料来源：

根据浙江联澳玻璃瓶有限公司市场部1999年年底报告整理（没有对客户、式样和颜色做分别统计）。

由于啤酒瓶的特殊性质，啤酒瓶的需求具有明显的地域特性。

晶华公司的客户主要是周边区域的一些啤酒公司。

在周边的客户中，深圳金威啤酒、深圳青岛啤酒、惠州嘉士伯啤酒、广州珠江啤酒、福建惠泉啤酒、海南亚太啤酒和珠海麒麟啤酒是公司的一些老客户，有的是从晶华公司投产开始就一直与之有着业务往来。

表1－2晶华公司周边区域的啤酒生产企业的1999年产量及与晶华公司的公路距离

晶华公司也面临着激烈的竞争，但还是凭借建厂时间较早、有一些关系比较好的啤酒企业和高质量的产品，在夹缝中得以生存。

在周边区域它主要有7家竞争对手。

广东澳联玻璃瓶有限公司：

总投资约10亿元人民币，年产量30万吨，有4座窑炉，9条生产线，设备先进，产品多样化。

1999年下半年被美国欧文思公司收购，欧文思公司为美国排名第17位的大工业集团、经济实力异常雄厚，是广州珠江啤酒和肇庆蓝带啤酒的主要供货商。

浙江联澳玻璃瓶有限公司：

与广东ACI为关联企业，同属美国欧文思公司控股企业，总投资约12亿元人民币，年产量35万吨，有6座窑炉，13条生产线，设备先进，占华东地区啤酒瓶市场80％的市场份额。

湛江圣华玻璃制品有限公司：

是湛江玻璃厂与法国圣华集团合资的企业，总投资约两亿元人民币，年产量5万吨，主要在广东市场销售。

肇庆玻璃瓶有限公司：

生力集团下属企业，总投资1．8亿元人民币，年产量5万吨，主客户为蓝带啤酒及生力啤酒，部分产品出口东南亚。

福建金石玻璃制品有限公司：

台资企业，总投资约10亿元人民币，年产量30万吨，5座窑炉，7条生产线，主要生产啤酒瓶，实力雄厚，占据福建市场80％以上的份额，对上海及广东啤酒瓶生产企业有很大冲击。

山东崂山玻璃制品有限公司：

总投资约5亿元人民币，主要以低价格竞争为主，产品质量较差，主要供青岛啤酒集团，深圳青岛啤酒80％以上的新瓶由该厂供应。

广西南宁玻璃厂：

南宁司法局下属单位，工人以劳改犯为主，成本低，产品质量较差，主要供应广西地区及蓝带啤酒。

2、深圳晶华玻璃瓶有限公司

深圳晶华玻璃瓶有限公司位于深圳市高新技术开发区内，占地面积6.8万平方米，年生产能力可达6万吨，相当于1.5亿只各类玻璃瓶。

深圳晶华玻璃瓶有限公司是深圳地区惟—一家专业生产日用玻璃瓶的大型中外合资企业，由深圳南山投资管理公司、深圳思意达建筑实业有限公司、深圳莱莫达集团有限责任公司、深圳市医药生产供应总公司及两家外资企业香港深业地产发展有限公司和科威特阿巴哈尔公司等6家股东共同投资兴建，注册资金4800万人民币，总投资额达2.8亿元人民币。

公司不惜斥巨资引进具有20世纪90年代先进水平的美国Owens－Brockway玻璃器皿公司和比利时托利多电子称量公司的全套生产技术和设备，以确保公司产品在市场上的竞争力。

公司在1987年开始设立筹备小组，经过市场调查、立项、筛选规划、筹资等步骤后，于1991年确定选址深圳市高新技术开发区南头第五工业区后开始施工，并于1994年初完成设备的安装调试。

1994年5月10日点火投产，是1993年深圳市招商引资十大项目之一，晶华公司的建成填补了深圳玻璃瓶制造业的一项空白。

晶华公司主导产品为琥珀色、翠绿色及无色玻璃瓶等，产品规格主要有：

940ml、640ml、355ml、353ml和200ml啤酒瓶系列；

350ml、250ml、200ml饮料瓶系列和500ml、250ml中性输液瓶系列。

同时，可以根据客户的图样和实物，代为设计和制造特殊产品，满足客户的不同需要。

以“产品质量保企业生命、顾客需要为企业职责、创新名牌靠企业员工、赢取市场凭企业拼争”为方针的晶华公司已于1996年7月底通过德国TVV产品质量认证公司的ISO9002产品质量、服务保证体系认证，成为国内同行业中首家通过此项认证的企业。

1996年底晶华公司把产品投入香港市场，在开拓海外市场方面迈出可喜的一步。

晶华公司的宗旨是：

瞄准国际市场，改变中国日用玻璃工业的面貌。

公司今后仍将遵循“创中国玻璃瓶罐优等产品”的质量目标，利用深圳特区的优越地理位置，发挥日用玻璃工业“窗口”的作用，大胆借鉴国内外先进的生产管理经验，积极外引内联，为国内外玻璃工业的客商服务，为振兴中国日用玻璃工业做出更大的贡献。

3、公司的组织结构沿革

1994年5月公司建成投产时，管理人员104人，车间管理人员56人，车间技工113人，一般员工73人，共346人。

在接下来的几年时间内，即1994年～1997年上半年，由于各种各样的比较复杂的原因，公司人员迅速膨胀。

在生产规模没有同步扩大的同时，形成了庞大的职工队伍。

公司管理人员在1997年6月达到155人，车间管理人员达到75人，车间技工达到141人，一般员工达到151人，总人数达到522人。

公司一级领导（总经理1人、副总经理3人、总经理助理2人、工会主席1人、财务总监1人、总会计师1人、总经济师1人、工程师1人、副总工程师二人）达12人，部门则多达十几个，人员结构异常复杂，管理混乱，扯皮推倭、勾心斗角之事从不间断。

公司财务状况一团混乱，企业经营状况恶化，严重亏损，公司总经理被迫下台。

1997年7月份，新上任的总经理雷厉风行，大刀阔斧地进行了人事制度改革；

大幅度的裁员，公司管理人员减少至101人，公司领导从12人减少至8人，车间管理人员减少至60人，技工减少至121人，而一般员工减少至96人，总人数减至386人。

精简后的晶华公司，员工的积极性大大提高，工作效率也大大提高。

1997年下半年晶华公司开始走上坡路，从1998年至今，公司领导继续深化改革，将各部门进一步合并，扩大部门职能，减少闲杂人员，轻装上阵，人员结构及公司组织结构都已经比较精简。

其中公司管理人员72人，车间管理人员58人，技工102人，一般员173人，总共305人，虽然人员减少了，但公司的运作效率远远超过了从前，员工积极性和主动性都比较高，公司效益也逐步好转。

为了进一步适应市场的激烈竞争，公司领导还准备进一步压缩机构，精简人员，进一步提高工作效率，减轻财务负担。

组织结构的变化如图1－2、图l－3所示。

图1－11994年的组织结构图

晶华从1994年投产开始至1997年上半年，一直亏损。

后来由于公司加强管理，大刀阔斧地进行改革，加强市场营销力度，实施供销体系改革，全面推行二级成本核算，从各方面挖潜力，公司开始走上坡路，出现小幅反转。

从1998年开始，公司继续加强管理，使公司出现了明显减亏现象，1999—2000年，晶华公司抓住机遇，实现了连续两年盈利，基本经营情况如表l－3所示。

表1－3晶华公司历年的盈利情况（单位：

万元）

根据晶华公司历年财务报表统计2001

图1-22000年的组织结构图

4、厂区布置

公司建厂时按照玻璃瓶生产制造的流程要求进行了厂区布置。

办公楼共6层，均为行政人员办公地点。

生产楼一楼为电梯间及包装材料仓库，二楼为制瓶车间，三、四楼为成品库，五楼为设备配料仓库。

与制瓶车间相连的碎玻璃堆场为露天堆场，靠近原材料仓库，成品库靠近公司正大门。

2000年6月份新搭建而成，以前大部分成品都是露天堆放着。

图l－3显示了公司的基本厂区布置。

5、工艺流程

玻璃瓶的工艺流程不是特别复杂，如图1-4所示：

首先原料车间配方工程师根据产品品种及类型等资料综合考虑后制定料方，各种原材料根据料方比例要求同时进入各种电子称重装置同步称重并进入混料机。

碎玻璃根据产品特点加工后进入电子称重装置称量并与其他原材料同步进入混料机，混料机将各种原材料充分混合后通过天桥皮带把原材料输入到加料机并进入熔炉。

熔炉用重油加热，炉内温度高达1300－1800摄氏度，熔化后的玻璃液进入料道缓冲并经过温度调节后通过特定的分料装置送到制瓶机。

制瓶车间出来的初级产品经过退火、淬火、喷涂、检验等各道工序后才是真正的合格产品。

所有玻璃料在同一熔炉熔制，经过两个料道由分料装置分到两个制瓶机制作，熔炉不能同时熔化两种不同颜色的玻璃液，无法分层出料，只能熔化同一颜色的玻璃液，再熔化另一品种时，需流料2—3天，才可转换到另一品种。

两台制瓶机只能同时生产同样颜色的产品，产品尺寸大小可通过模具调节。

图1-3晶华公司的厂区布置图

6、运营副总裁的困惑

公司在1994年的原始设计中有4条生产线，所以油罐、熔炉、堆场、原料库、配料系统、动力车间、发电机组一直都按4条生产线购置并投入使用，而现在生产线实际上只有两条（即生产流程延伸到制瓶车间部分）。

由于资金不到位，贷款落实不了，未能建成设计中的四条生产线，造成了大量的资金浪费和设备闲置，无法发挥生产效率，这同当时的政府严重干预企业的经营管理是分不开的。

晶华公司在筹建时期，没有政府的大力支持是无法争取到贷款的，故晶华公司的投资额度及贷款情况，严重受到当时政府中位高权重的官员的干扰和制约。

当时的企业领导人只能通过大量疏通社会关系，才能争取到本来应当配套的贷款额度。

由于当时的企业领导人社会关系有限，又不善于交流，无法融入政府要员的圈子当中，故贷款的落实也就大打折扣，无法达到预期所需的资金量。

在东奔西跑无法实现满负荷投产后，生产线只好仓促投产，由于各种固定资产折旧的拖累，产品的单位成本居高不下，也就限制了利润空间。

背负着沉重的贷款利息的包袱，产品价格很难具有竞争力，这已在根本上决定了企业未来的发展空间及企业的命运。

朱晓军回想起“年底扭亏紧急动员会议”的各项部署，思量着如何从生产运营的角度降低成本、提高效率。

他在“年底扭亏紧急动员会议”中曾经建议可以考虑把公司整体卖给另一家啤酒瓶制造企业或成为一家啤酒制造公司的附属企业，但是受到了公司总裁和党委书记（兼任工会主席）的强烈反对。

如何才能在年底扭亏为盈呢？

他必须要有所行动了，在晶华玻璃瓶公司已经呆了6年了，从生产线上的一名普通工人到公司的运营副总裁，现在面临的困难已经使他萌生了辞职的想法。

他清楚地知道必须在最近的1个月中写出生产运营的整改方案给公司总裁。

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案例要达到的教学目的

学会对一个制造业公司进行全面分析，从公司的运营战略、运营战术两个层面对一家在我国很典型的企业的研究，深刻理解战略能力计划、生产系统设计、生产系统运营以及在各种经济状况下对企业的制造系统的改善。

真正在运营战略设计和生产系统运营两个角度研究与提高企业运作效率、增加有效产出。

特别是要研究我国企业在设计运营系统时往往为了赶时间进度而没有进行充分论证，没有从企业客户的视角对企业的产品、产品的生产线、产品的发展战略进行充分的战略能力计划、战略发展计划的原因，深刻理解并吸取在制定战略能力计划、设计运营系统方面的教训。

基本议题

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战略能力计划（StrategicCapacityPlanning）

生产系统设计（ProductionSystemDesign）

设施布置（FacilityLayout）

工艺流程分析（ProcessFlowAnalysis）

生产系统瓶颈（BottleneckoftheProductionSystem）

大规模客户化定制（Mass－customization）

延迟差异化制造（Postponement）

设施选址（FacilityLocation）

．变革管理（changeManagement）－

作业与问题

（1）分析公司的战略能力计划存在的问题？

为什么这种问题在我国企业中普遍存在？

（2）你在对公司生产系统的分析中发现了哪些最为关键的问题？

（3）需要从哪些方面把客户的需求特性及其发展趋势融入公司的生产系统设计中去？

（4）可以从哪些角度研究一个公司的柔性，每一种柔性应该有哪些内容组成？

如何把这些柔性进行量化并且用哪些方法来测量柔性？

（5）公司在工艺流程中存在瓶颈吗？

如果存在，这种瓶颈属于哪种类型？

（6）你如何看待公司的设施选址问题？

公司位于深圳市高新技术开发区内合适吗？

（7）公司的设施布置有没有问题？

存在哪些问题？

如何改善？

（8）如果你是公司运营副总裁朱晓军先生，你会采取哪些战略和战术来改善公司的运作，以完成年底扭亏为盈的目标？