任职资格体系学习材料Word文档格式.docx

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任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。

　　任职资格体系的建立是一项重要的人力资源管理实践，对于实现企业战略目标，实现企业与个人的共同发展有着重要的意义。

任职资格体系的内容

　　任职资格体系包括以下方面：

　　1、任职资格标准：

　　包括三个方面：

胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）

　　2、任职资格评估：

　　评估上述任职资格标准的方法论包括：

结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。

　　3、任职资格应用：

　　根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。

例如：

　　1）管理岗位晋升：

　　a）标准：

领导力、工作行为、贡献。

　　b）评估方法：

可以采用行为面谈（观察）、取证评价（考察行为与贡献）、述职评审、演讲、文件框测试等方式的一种或多种组合。

　　（说明：

管理岗位晋升，首先要考察拟提拔者是否具备领导素质，如成就动机，影响他人的意愿等，这些素质基本上很难培养，企业往往认为可以在上岗之后再针对性培养深造，实际上是徒费时间而已；

其次，要看拟提拔者是否在平时的工作中是否显示相应的行为，如具备管理素质的人在日常工作行为中往往显示出影响他人的特征，善于建立关系，对人际关系敏感等；

最后，企业要考察拟提拔者的贡献。

贡献与绩效不同。

绩效强调短期，如这个季度你做的好，我给你考核成绩为“优”，这是绩效；

贡献则结合短期和长期，你出了工作成果，当然算贡献，你培养了他人，对组织而言是长期贡献，你若将知识和技能进行细化、整理、创新，传递给公司其他人，则是更宽泛、更长远的贡献，相对而言，后二者对组织的长期发展更为重要，这也是组织对管理者的最重要的要求之一。

　　一般企业提拔干部的方式有三种，一是凭能力，然而一个人有能力，但在工作中不能有相应的行为表现，对组织不能有贡献，充其量是个摆设；

二是看业绩，业绩是短期的、片面的，这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理，类似的例子实在不胜枚举；

三是凭资历，拍脑袋。

）

　　2）技术资格晋升：

a）标准：

知识、技能、经验、贡献

知识考试、撰写论文、资格评定会议等

　　4、任职资格体系模式：

　　任职资格体系从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。

　　5、任职资格体系实施思路：

　　通过职位分析，建立公司任职资格体系

　　对业务活动进行分析梳理，建立业务模型及活动库

　　提取关键活动形成任职资格体系级别

　　选择标杆人物进行任职资格测评

　　修正标准，完善制度文件

　　提出培训、轮岗、薪酬等和任职资格的接口关系

　　6、提供的价值。

　以任职资格为基础，可以牵引人力资源系统，进而达到推动组织成长的目的，表现在：

　　1.于中长期，可以实现：

　　a）清晰的战略性人力资源规划；

　　b）为策略性的人才招聘选拔提供标准和方法；

　　c）管理人员和技术骨干培养/发展/继任计划；

　　d）通过多种职业发展通道，强化员工激励，留住人才并充分挖掘员工潜力，合理配置人力资源。

　　e）核心员工的中长期激励，从物质满足转向内在需求的满足；

　　f）组织发展，确保组织能力与市场变化的长期适应性；

　　g）持续有效地提升企业人均效益，特别是知识型员工（企业最宝贵的资产）的作业效益；

　　h）知识管理，确保知识的有效传递、扩展。

　　2.于短期，可以实现：

　　a）开展职业行为管理，促进员工业务行为的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平；

　　b）运用职业资格评价结果，为员工晋升与薪酬调整提供决策依据，等等；

任职资格管理体系的建立[1]

建立任职资格管理体系的问题

　　在建立任职资格管理体系的过程中，存在着以下问题：

（1）缺乏统一规划和系统设计。

　　任职资格体系的建立是一个复杂的工作，有必要进行统一规划、系统设计。

而且，伴随着任职资格体系的建立，相应的激励体系也要随之建立，甚至有可能涉及到组织结构的调整、工作内容的重新分配，而这些，往往是部门层面无法独立完成的。

因此，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。

否则，就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，导致最终的结果事倍而功半。

比如，某公司在公司层面建立了一套任职资格管理体系，各部门在执行公司层次的任职资格管理体系的同时又建立了自己本部门的一套任职资格管理体系，这样做造成了管理的混乱和资源的浪费。

公司研发中心的任职资格等级划分为6个级别，6级是最低的级别，而工程分公司则只有4个级别，1级为最低级别。

这样划分的后果会造成两类人员相互流动时，级别对应出现困难，给管理带来不必要的麻烦。

另外对于任职资格的评定组织存在着两套“班子”，公司及部门各自建立了自己的任职资格评定组织，其结果是重复评定、互相冲突。

　　建立任职资格体系应有利于职位之间的业务配合，为人员调配提供更大的空间;

有利于打破部门的用人差异，实行统一的人才管理标准;

有力于员工自身能力的提高和职位适应性的提高。

要收到这样的效果，其前提就是统一规划、系统设计。

因为如果不从企业层次进行规划，就无法打破各部门的用人差异，人员调配的空间相对也比较小。

（2）职位分类分层缺乏相应的原则指导。

　　职位族划分在建立任职资格体系的过程中是一个非常重要的工作，将会直接影响到任职资格体系的有效性和适应性。

职位族划分包括两个方面：

职位分类和职位分层。

职位分类是指对工作性质相同、任职能力相似的不同职位进行识别和归类。

职位分层是指根据企业战略对人才的要求以及不同职位类别工作难度、任职能力要求的复杂性来对不同职位类别进行层级划分。

任职资格专家豆世红认为，职位分类分层必须遵循六大原则：

与工作紧密结合原则、适应公司发展要求原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。

　　只有遵循一定的原则，职位族划分才有依据，才能得到理想的结果。

某公司在任职资格管理中，规定了“评聘分离”的原则。

这里，“评”指的是判断资格申请人是否达到任职资格标准的要求。

“聘”指的是人员配置，将合适的人调配到合适的职位上去。

实际上，根据“与工作紧密结合的原则”，就要求将“评”和“聘”结合起来，“评”是“聘”的基础，“聘”是“评”的合理延伸。

只“评”不“聘”，会造成人才的和公司资源的双重浪费，特别是对于高级人才而言。

因为高级人才能力强，应该去做一些复杂和有挑战性的工作，如果公司没有相应职位让其来从事这类工作，对这类人才而言，才能无法得到施展，是人才的浪费。

对公司而言，为了留住这些人才还要支付相应的成本，所以对公司的有限资源来说，也是一种浪费。

不“评”就“聘”，往往无法保证“聘”的效果，无法保证让合适的人在合适的岗位上任职。

　　职位族的分层首先要考虑战略对人才的要求，要进行战略规划，明确企业需要哪几方面的人才，需要什么层次的人才。

比如某公司目前非常需要系统类层面的人才，那么系统类的层次划分就要达到比较多，因为工作的复杂性增加了。

除此之外，职位层次的划分还要考虑任职能力的差异，任职能力复杂的职位类别，层次划分的可能就要多一点，比研发类。

任职能力相对简单的职位类别，层次划分就可以少一点，比如后勤类。

同时，职位类别的分层也要体现区分度明显的原则，层与层之间要有显著差异，也就是说不同层次的资格标准要不同，以方便任职资格管理工作和薪酬体系的设计工作。

一些公司为了让员工有足够的晋升空间，往往人为的将等级层次划分的比较多，这样，层与层之间的区分度就不明显，相应的激励体系的差异性也比较小，造成任职资格体系吸引力的下降。

　　（3）资格标准的适应性和可操作性不强。

　　资格标准由专业能力、经验和成果（或者说贡献）三部份组成，不同级别的员工在这三方面的要求是不一样的。

资格标准界定了每个级别的员工应该做什么，能做什么以及能够做到什么程度。

资格标准是任职资格管理体系的基石，建立切合公司实际又有一定前瞻性的资格标准是任职资格管理体系取得成功的关键。

不合适的标准会给任职资格等级评定工作带来巨大困难，使得任职资格评定工作成为一种形式，往往会将资格变成一种资历的体现，而不是能力的象征。

　　在任职资格等级标准的建立过程中，经常犯的错误有两个:

　　第一，标准界定的不明确。

　　一般来说，经验与成果是显性的，不同资格等级所要求的经验与成果相对容易界定，参与任职资格等级评定的评委可以比较容易评定申请者是否达到资格等级的要求。

而专业能力则不同，专业能力是指从事某一特定职业内的工作或任务所需要的能力，其范围要比一般能力更为广，专业能力应包含知识、技能、情意、态度四方面之领域。

其中，知识和态度也是显性的，其标准和评定也相对容易。

技能和情意则是隐性的，比较难于界定。

因此在提炼资格等级标准的时候，往往将技能定义得非常笼统。

比如，某公司将二级工程师必须具备的系统维护能力定义为：

具备公司一种以上产品的独立维护能力。

这种定义会为将来的资格评定判断工作带来不便。

　　第二，标准脱离企业实际情况。

　　有些企业在建立任职资格等级标准的过程中照搬一些行业领先企业或者规模比较大的企业的资格等级标准，没有根据自己的实际情况进行“二次开发”，结果造成资格标准完全脱离企业实际情况，带来的结果就是在资格评定过程中，发现大多数员工达不到标准，只好放弃资格评定工作，半途而废。

　　（4）任职资格管理体系缺乏激励体系的支持。

　　任职资格管理体系与员工的职业生涯发展规划是紧密联系在一起的，不同的资格等级往往代表着员工职业发展的不同阶段。

处在不同发展阶段的员工，其需求是有所不同的，相应的激励措施也应该有所差异。

哈维茨（Hurwiez）创立的机制设计理论中“激励相容”是指：

在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动;

如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。

企业必须设计系统的激励机制来引导员工朝企业所期望的方向去努力和发展，达到“激励相容”。

激励机制的缺失和扭曲会造成任职资格管理体系的失败。

　　这方面的问题主要体现在以下几方面：

　　第一，不同任职资格等级的物质激励差异不明显，没有做到及时激励，资格等级上升了，薪资水平并没有及时增长，往往等到年终加薪时再增加薪资，这样做给员工造成的印象是：

不同的资格等级之间薪资没什么差异。

从而客观上造成了任职资格体系吸引力的下降。

　　第二，由于种种原因，权利等非物质激励手段分配不均，向管理通道倾斜，造成专业通道的吸引力下降，员工的职业发展道路被扭曲。

　　第三，激励政策的透明度有待加强，适当的透明可以减少员工不必要的猜测，从而增加专业通道的吸引力。

第四，激励措施和方法有待进一步丰富和体系化。

激励体系的概念非常广泛，薪资仅仅是其中的一个方面，而且往往还不是最重要的方面，《华为基本法》中提到：

华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益;

其分配形式是：

机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。

有效的激励体系必须依据不同的激励对象来进行各种激励方式的组合，以满足激励对象的需求。

建立问题的对策

　　首先，系统的规划是任职资格管理体系能够成功的前提。

　　要做到系统规划，就必须从企业的战略开始，任职资格管理体系是为了实现企业的战略目标。

根据美国康奈尔大学斯奈尔教授的核心能力---核心人才模型。

首先由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么,再由核心竞争力推导出与之相应的核心人力资源的特点是什么，最后推导出企业要实现战略目标必须具备的核心人才是什么。

这个步骤是系统规划的关键，明确了企业的核心人才，也就明确了任职资格管理体系的重点。

　　其次，合理职位族划分是任职资格管理体系能够成功的基础。

　　分层必须遵循六大原则：

在此基础上，可先结合实际提出职位分类分层初稿，再将此初稿与各部门讨论、修改，以保证职位分类分层的适应性。

这样做的好处是可以打破部门界限,统一人才分类标准。

职位族划分完毕之后，紧接着要进行不同职位层次的定义，定义中应该包括以下几个方面：

应负责任，解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域，在本专业领域内的影响力，对流程优化和体系变革所起的作用，所要求的知识、技能。

　　再次，切合企业实际的任职资格等级标准是任职资格管理体系能够成功的关键。

　　任职资格等级标准包含三大模块：

专业能力、经验和成果。

前文提到，经验、成果以及专业能力中的知识和态度是显性的，比较容易界定。

难于界定的是专业技能和情意两个要素隐性要素。

对此，可以采取隐性要素显性化的方法。

就技能而言，因为技能主要体现在行为过程中，而行为是显性的，评定者可以通过关键事件记录法来考查被评者是否达到了要求。

当然，这就要求任职资格评定工作要贯穿于员工的职业发展管理始终，不断的进行关键事件记录，而不仅仅是阶段性的评定。

通过这种方式，可以建立切合实际的、有效的任职资格等级标准。

　　最后，有效的激励体系是任职资格管理体系能够成功的保证。

　　建立任职资格管理体系的目标是为了实现企业战略，为了员工和企业的共同发展。

任职资格管理体系的建立，为员工的能力发展提供了“看得见”的阶梯，然而，如果没有相应的激励体系做支撑，员工就不会沿着阶梯而进行努力，企业的任职资格管理体系最终称为了一个“摆设”。

因此，有效的激励体系对于保障任职资格管理体系的成功是必要的。

对于不同的职位族以及同一职位族的不同层次的人员，要设计不同的激励模式。

多种激励模式的组合便构成企业的全面报酬策略。

全面报酬由包括经济报酬和非经济报酬两大系统在内的四部分所组成。

经济报酬系统由作为直接经济报酬的薪酬和作为间接经济报酬的福利两部分所组成，非经济报酬系统包括工作特征和工作环境两部分。

这种方式在IBM取得了成功，在评价全面报酬策略时，IBM公司企业系统、个人系统、软件及技术集团负责薪酬的主管里其特博士说：

“尽管我们是在和一些腰包极为肥厚的公司竞争，我们仍然能吸引到真正优秀的人才。

我们必须继续努力，提供富有挑战性的工作、自我管理、以及人们可以发挥作用的工作场所。

如果工作体验不好，就会立即在我们的人员流失数字上显现出来。

”

其中，系统的规划是任职资格管理体系成功的前提，合理职位族划分是任职资格管理体系成功的基础，切合企业实际的任职资格等级标准是任职资格管理体系成功的关键，有效的激励体系是任职资格管理体系成功的保证。

建立任职资格体系的几个注意事项

　　1、胜任素质模型与任职资格管理的关系。

不少人认为把冰山模型分成两部分，冰山露出水面的部分叫做任职资格管理，水面以下的部分叫做胜任素质。

其实这种观点是错误的。

国内对任职资格管理的研究还处于起步阶段，这方面的参考书籍比较少，很难形成一个统一的模式，我个人比较赞同德为咨询公司提出的任职资格管理与胜任素质模型是包含与被包含的关系。

即任职资格标准包括知识技能、素质、行为、贡献等内容，素质模型是其中非常重要的一部分。

　　2、任职资格标准的建立过程中各部门的统一协调性方面。

　　在建立任职资格管理的过程中，各个部门需要配合人力资源部门进行资格标准的订立，做到标准一致，同一个衡量标准。

有的公司在资格标准的不同部门之间岗位的资格标准的行为标准的定性上出入很大，还有就是各分公司之间也容易出现标准不一的问题，同一个岗位这个公司这样定资格标准，那个分公司那样定资格标准，如此一来就出现了资格标准混乱的状况了。

　　3、任职资格标准缺乏有效的应用。

　　很多公司花大力气建立起来的一套任职资格管理体系仅仅作为招聘员工的依据，如此一来，任职资格管理的作用就大打折扣了。

任职资格管理不仅能运用在招聘上，而且在培训、考核、薪酬、职业生涯规划等领域都能起到极大的作用。

任职资格管理能盘活整个企业的管理，它被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一。

可见其意义的重大。

任职资格反映的是从事各类工作的能力。

它的特点首先是：

基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。

也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。

它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。

以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。

华为公司任职资格体系概述[2]

　　任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；

根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。

　　任职资格另一个特点：

基于工作的合理分类。

因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。

工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。

首先从公司的主要目标开始。

目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。

第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：

“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？

”这样就可以进行层层分解。

这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。

功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。

一、为什么要建立任职资格体系

　　每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。

员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。

　　目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。

怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。

　　①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题

　　任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。

这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。

任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。

通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。

　　②解决现有干部如何进一步职业化的问题

　　“管理发展”是指管理队伍的建设问题。

大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。

　　华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。

在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。

《公司基本法》也增加了“关于接班人”一章。

任职资格体系的建立使干部的能上能下规范化、制度化，使干部后备队伍的选拔科学化。

　　③解决如何尽快发掘培养新干部的问题

　　新干部怎样继承发展华为特色的管理理念并能在短时间内掌握有效的管理技能和专业知识。

新老干部如何不断自我激励、互相学习提高，尽快形成与高速发展的公司规模相一致的职业化干部队伍。

　　职务是与职位相对应的，根据市场战略的变化，组织架构及相应的职位会有不断变化，而任职资格的标准修订将带动员工及干部不断学习并实践去达标，以适应职位的挑选。

二、怎样建立任职资格体系

　　人力资源管理服务于公司的整体经营战略，这是与人事管理的最大区别。

　　华为公司引入HAY项目的目的是要建立薪酬制度，同时也基本完成人力资源管理体系的基础性工作，并把公司战略通过KPI体系贯穿整个人力资源管理构架之中。

　　任职资格体系建立在HAY项目完成的人力资源基础工作之上，是HAY项目的继续和补充。

两项目的整合，基于操作方法、原理上的一致性。

公司HAY项目通过采用与功能分析法原理相同的鱼骨分析法，把公司的目标层层分解，形成公司的KPI体系。

KPI体系打破部门的界限，形成跨部门的四大职位族。

建立的职位族有：

专业技术族、营销族、专业行政族、领导（或管理）族。

华为职位族初步划分

领导族

专业行政族

营销族

专业技术族

研究开发

生产及

生产支持

客户服务

总裁、副总裁

主要部门高级主管

财务会计

人力资源

总务

合同管理

文书行政

管理信息

政府关系

销售

产品管理

市场推广

产品设计

技术管理

基础研究

生产

生产管理

设备

调测

质量管理

物料

售前及售后服务

技术支援

客户培训

安装

现场维修

　　每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级。

下面是职位族的分级方法：

　　“应负责任”是分级的基础，不同的级别有相应的应负责任，级别越高，工作内容越复杂。

每一级标准中根据应负责、工作内容，有相应的操作规范、知识技能、素质等方面的要求。

因素质是非显性的，不易发现且难