项目组的绩效考核Word格式.docx

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4.实现广州运作部的领导模范作用，实现各办事处人才储备以及输出能力。

5.总结工作过程中的问题，实现企业自身实力的提升，获得客户支持和好评。

第二条：

考核适用范围

1.适用广州运作部的项目组的管理编制。

2.适用项目组的每一个组员。

第三条：

考核部门

1.由营运中心总负责监督执行考核制度。

2.由运作部经理负责每月的相关考核完整的信息数据的提供以及解释资料。

3.由财务部提供项目组当月的业绩指标完成度

4.由运作部经理以及项目组主管配合完成考核日常工作。

5.由考核所涉及的部分部门提供详细资料以及数据信息。

第四条：

考核原则

1.在公平前提下，实行公开化考核结果。

2.客观性评价机制，用数据事实阐述项目组的各项问题以及员工存在的问题。

3.在规定的时间内，项目组完成规定的任务以及指标，否则，追究相关责任人责任，确保每项事务的时效性。

4.涉及考核的数据收集以及汇总人员的日常工作必须在规定时间内完成并汇报公布。

第五条：

考核执行设置

考核分为初评、评审、公布和执行四个阶段。

1.初评阶段

初评阶段，在数据收集工作完善的前提下，主要由营运中心业务负责人员收集信息数据，并在3-5天内进行考核总表结果汇总，并向领导以及总经理汇报。

2.评审阶段

评审阶段，在汇报结束后1-2天内，经运作部经理和营运中心领导和相关领导、经理评审后，确定奖评疾厄宫，确认完成最终评审工作。

3.公布阶段

在公司公开的网络以及板报处进行宣布和张贴。

4.执行阶段

对于项目组的考核结果进行相应的奖罚制度，并及时把奖金以及奖品发放到获奖人手中，并对于处罚的组而发放罚款通知单或警告单从相应责任人的工资中扣除。

第六条：

考核周期以及考核办法

1.项目组考核适用每月考核以及数据汇总评比。

2.项目组考核办法是实行记分制考核，从各项指标数据中评比出分值进行排列。

3.总分设置110分，日常指标分值分配为100分。

有加减分项目设置，严重违法公司制度直接进行10分扣除并可累加扣分至总分中，允许出现负值。

第七条：

考核项目

项目组的考核主要围绕目前的日常纪律以及业务操作和日常管理以及目标完成额度来实施考评，从而做出排名。

第二部分考核细则

1.五项考核指标总分值占比设置

（1）日常纪律考核分值占总分15分；

（2）业务操作考核分值占总分40分；

（3）指标完成考核分值占总分30分；

（4）日常管理考核分值占总分15分；

（5）加减分项考核分值占总分10分。

2.五项考核指标内容

1.日常纪律考核

日常纪律考核，考核日常项目组的人员准守公司的规章制度规范性和严格性进行衡量。

包括以下三条指标：

（1）准时上下班

项目组组员必须严格按照公司的上下班制度，迟到早退现象必须杜绝，按照公司的工作时间表来进行考核：

广州南方物流投资有限公司工作时间规定

时间段

状态

时间

中午

上班

8：

00

下班

12：

午餐

下午

14：

18：

晚餐

以公司通知的冬夏两季时间调节为准

迟到、早退或旷工者由相关监督人员进行统计并汇总，于（多少号）以前递交考核人员。

（2）参会情况

参会情况分为周工作早会、日常运作部讨论会、人员培训会议三项进行考核，考核为在规定时间，规定地点进行会议内容，无故不会者或早退者严格进行统计，涉及到相关部门的统计信息在每月规定时间（多少号以前）进行数据汇总并递交考核人员。

（3）值班维护情况

值班人员必须保证方便考核以及日常工作完成的情况下进行分配值班表，值班日常考核指标为：

卫生维护情况、电话接听及通知或其他日常维护事项工作。

A.卫生维护情况：

a.保证每日打印机、传真机整洁卫生，纸质堆放整齐有序；

b.保证每日快递单据收讫并核对数目，缺少单据或者未登记部分必须向相关人员登记并汇报，整理当日的快递单据并放置规定地点。

c.清扫和保持运作部卫生，实行每日一打扫。

B.电话接听及通知：

值班人员必须接听运作部的来电，并做好记录，如果来电紧急需要业务员的电话或联系方式，请及时给予协助和提供。

C.日常事务维护：

a.下班前关闭门窗和空调等设备。

b.为运作部给水保证供应。

c.下班前检查计算机是否未关闭，并进行关闭。

（4）日常记录分值设置

日常记录分值表（总分15分）

项目

明细

扣分设置

备注

工作上下班情况（5）

迟到

项目组组员没出现一次扣1分/次

在规定时间内出现违反公司规定者进行扣分

早退

旷工

参会情况（3）

周工作早会

项目组组员没出现一次扣0.5分/次（不能重复计算统计人员）

无故不按规定时间内参与进行扣分

日常运作部会议

人员培训会议

值班维护情况（7）

卫生维护

由经理进行评分（3分）

分为优、中、差三类依次评分，后两项评差为0分，优为2分

电话接听及通知

由经理进行评分（2分）

日常事务维护

总分15分，每项扣完为止。

2.业务操作考核

业务操作考核是考核各项目组的业务操作是否按照规定的要求来完成，是否严格细心的完成报表以及业务运作，是否能够维护客户和受到客户好评，是否能够保证供应商的工作开展有序完整，以下来进行介绍：

（1）项目组的报表是否在规定的时间内发送完成，每日的报表发送必须在下午（几点）以前完成并发送。

后期的系统工作必须在规定的（几点）以前必须录完跟踪信息以及其他日常工作。

项目组未能准时完成的工作的必须进行扣分，不考虑原因，除非整组人都外出。

每月（多少）号进行未发送次数汇总。

（2）倒短数据表格必须每日完善，填写日期、装载量、所花费的费用以及司机的姓名、联系方式等等，此项进行抽查，发现一例扣一次。

（3）每月进行货损货差数据的报表统计，汇总每一月的货损以及货差情况，并做出部分提议，规定在每月的（几号）以前必须完成并发送。

以数据的准确性以及发送时间为考核指标，出差错一次，扣一次，发送晚一天，扣一次，以此类推。

（4）统计当月迟到的票数，并做出归类，分为货运部，迟到票数、应扣款项、实扣款项，一一汇总并规定在每月（几号）以前必须发送完成。

（5）每月的成本完善表，必须保证准确无误，单号以及数据正确无纰漏，并在规定每月（几号）以前必须发送和完善，迟到情况做扣分处理，按天数计算。

（6）每月的回单统计表，必须在（几号）以前发送，回单统计以组的方式进行统计，指标设置为完成度100%-99%、99%-96%、96%-94%、94%-92%、92%-89%五类，含下不含上。

（7）日常效率手册进行抽查，主管、内勤必须人手一册，职务交接或人员调换手册不允许更改，以业务为准。

每月进行上收，交领导查阅。

考核项目分为：

态度的端正、版面的整洁、是否每个工作日在完成（版面整洁，方便领导查阅获得业务运作存在的问题）。

（8）零担协议的开单必须在规定今天的计划必须在（几号）以前开好或打印，迟到一天扣一次。

（9）与客户对账以及开票和收款，当月的计划能够当月整理清楚于（那月）完成开票和（那月）收回款项为指标，设定好后进行考核，超前（1-7）天完成奖励1分，超前（8-20）天完成奖励2分，超前（21-极限）奖励4分，迟到（1-7）（8-15）（16-26）（26-极限）分别进行扣分，含下不含上。

注：

加分不算在此项总分中去，属于加分项，扣分属于此项总分中，扣完为止，并以项目组的总扣分=（业务总扣分/业务数目）*组人数（原因为每个业务总扣分除以业务数目票数，可以看出操作量的大小再乘以人数则为项目组的总扣分），扣分以扣完为止。

（10）与供应商对账，与供应商对账必须在规定发出去的对账确认表时间为准，在规定（多少）日以前必须完成对账，否则予以扣分，扣分依次为（1-3）天、（3-7）天、（8-16）天

（16-21）天、（21-极限）五类，进行扣分，含下不含上，项目组的扣分=（业务总扣分/业务数量）*组人数。

扣分扣完为止。

（11）日常跟踪信息以及成本分析表必须保证数据准确并及时更新，抽查出错误或者未更新的进行扣分，发现一次扣一次。

扣完为止。

（12）客户投诉，发现客户投诉事件，出现一例，扣一次。

连续投诉做到扣分项目中去，并累加扣分。

每一个业务都进行累加。

（13）总结发送，每个月规定（8和10）号发送总结，主管和业务员必须发送，可以提前完成，考核指标分为：

发送时间、内容准确反应业务运作状态两种（发送时间，晚一天扣一次，项目组扣分为（总扣分*0.8），原因是在规定的每月8号以前业务员发送，故每各业务都由8天机会完成），内容评定为，好评、中评、差评三类。

（14）业务操作考核评分表

业务操作考核评分表（35分）

名称

指标

扣分情况/分值设置

每日报表发送

总次数

0.5分/次

由发表人员统计

倒短表

由抽查人员统计

货损货差表

发送时间

0.5分/天

统计人员，可累加

数据准确（差错法）

业务迟到统计表

成本完善表

回单考核（5分）

完成度（完成度包括非能力外的）

100%-99%、99%-96%、96%-94%、94%-92%、92%-89%

统计人员，一个层级加1分，最高5分，

日常效率手册

是否及时去做/未签字（次数计算）

抽查人员统计并汇总

零担协议（3分）

规定时间

0.5分/票

扣完为止

客户对账以及开票（4分）

完成度

（1-7）天（8-15）天（16-26）天（26-极限）天

总扣分=（业务总扣分/业务数目）*组人数

供应商对账（5分）

（1-3）天（3-7）天、（8-16）天（16-21）天、（21-极限）

成本分析表（跟踪信息和数据准确）

差错法，抽查法

客户投诉

累加法

1分/次

经理处或其他统计

总结发送（3分）

发送时间（0分）

（0.5分/天/业务）*0.8

总分3分，先处理评比分，在看发送时间，在总分基础上进行扣分，直至扣完为止。

评比（3分）好评、中评、差评

业务评比总分数/发送份数

总分（无分数设置项可累计扣分，做到总分中去）从20分中扣除。

3.指标完成考核

指标完成度的考核，是实现业务量以及项目组营业额的统计得分，此项关系到公司利润和业绩，所以设置此项为了激励项目组能够在业务能力内扩大营业额，获得客户支持。

指标完成度设置指标为业务利润点、项目组总营业额指标、发运票数三项为前提，先期进行考核量化。

（1）利润点

各项目组的每个业务必须拿出一个点位出来作为衡量标准，可高可低，但是必须在合理范围内，努力完成点位指标，如果未能完成，说明当月出现不良状况，所以出现指标不能完成状况。

此项设置10分，按照完成度的百分比来进行。

（100%-99%）10分，（99%-96）8分，（96-93）6分，依次类推。

百分比计算方式为：

（项目组的总利润点位-当月的实际点位）/项目组的总利润点位而得出的百分数为考核标准指标。

（2）项目组的营业额指标

各项目组每个月都下达营业额指标，完成完成的项目组10分，未完成的进行百分比减分，设置为5个百分点为1分为扣分，依次类推。

即项目组的指标如果是100万元，项目组完成110万，就算完成，如果项目组完成90万元，那么有10个百分点未完成，就要扣2分。

（3）发运票数。

各项目组的发运票数为基数，项目组必须每个月完成（业务数+人员数）*80票的发运量，同样是10分，未完成的进行百分比减分，10票为1分，直到扣完为止。

4.日常管理考核

日常管理考核是指项目组在日常工作中的管理内容，涉及到团队沟通、人员培训、工作态度、、服务意识、主管管理能力评价五项指标。

（1）团队沟通

团队沟通实际上是指一班人有一个目标，从而为这个目标而努力着，在努力的过程中，不断的分工、合作、监督以及寻找突破，团队沟通中主管的作用就是带动，一个团队的沟通强弱，在于领导的协调，对此，团队沟通进行考核，是以主观评价，评价的内容有以下几个部分：

a.主管的监督，是否主管能够让队员紧跟自己的脚步，为了实现目标而努力。

b.队员直接的协调和工作热情，能够通过团队中的人的成分进行人员工作激情的激发，从而提高工作效率。

c.项目组的自我自豪感，能够真正的融入项目组成员的工作当中，积极的成为一分子。

d.主管的日常激励与否，是否能够经常激励自己的组员呢，表扬或者赞赏自己的组员呢。

e.能把组内一个业务的事务问题让组内进行讨论和决策呢。

（2）人员培训

项目组是一个小团队，一个小团队的每一个人都是螺丝钉，哪儿少一个，迟早会影响全局的运作，所以对组员进行培训是必须进行的。

培训的考核指标体现在：

a.主管是否尊重每一个组员，是否珍惜每一个组员的成果。

b.组员之间是否能够沟通顺畅，交流通畅，从而能够经验共享。

c.主管是否有培养新人的意识和能力。

d.主管是否有培养自己接班人的准备和行动。

（3）工作态度

工作态度是对工作所持有的评价与行为倾向，包括工作的认真度、责任度、努力程度等。

由于这些因素较为抽象，因此通常只能通过主观性评价来考评。

a.认真度：

项目组的成员的认真程度如何？

b.责任度：

对工作是否能够尽心尽力，实现自己最大的努力。

c.努力度：

是否能够全力以赴，是否能够创新出不同的创意或改进。

d.工作的积极性:

是否表现积极优秀。

e.工作的满意感如何。

（4）服务意识

服务意识是指公司的全体员工在与一切公司利益相关的人或群体的交往中所体现的为其提供热情、周到、主动的服务的欲望和意识。

即自觉主动做好服务工作的一种观念和愿望，它发自服务人员的内心。

考评主要考核是否能够真正的热心服务而不闲客户烦扰。

（5）主管能力素质

一个好的领导者带领一队好的工作者，主管的能力高低，在工作中会逐步体会出来，组员是否在主管的带动下踏实认真的工作，从而获得职业上的能力提升。

主管能力素质体现在以下：

a.解决突发问题的能力，在业务员处于困难中，去解决业务员的问题，而使业务员工作顺畅。

b.勇于承担责任，出现问题主管能够为组员提供遮蔽伞，而能够自己承担责任。

c.主动性以及观察能力。

能够观察当前组员存在的问题，主动去了解，去帮助，从而不至于影响工作中的情绪。

d.项目组内的业务熟悉度，在自己手下的业务能够举重若轻，非常熟悉。

e.能够调动组内人员的工作热情，从自身上面的热情燃起。

f.领导以及接班人的培养意识和行动等素质。

（6）日常管理评分设置

日常管理评分设置（15分）

分值

评分

团队沟通

3分

经理评分

根据上面阐述进行

人员培训

工作态度

服务意识

主管能力

总分

5.加减分项目

此项加减分总分10分。

（1）加分项

加分项包括上面提到的客户结算开票奖励分值外，还有其他类的奖励等等。

（2）减分项

减分项包括上面提到的客户重复投诉而累加起来的分值外，还有其他违法公司制度或其他类扣分情况。

（3）分值设置

分值设置为10分活动区间，加分以及扣分项可多于5分，不能超出10分。

第三部分激励机制

考核是管理中的一种手段，目的是使工作开展顺利和完善，给予员工予以激励和鼓励，从而使工作更加具有激情，同时对不合格的员工一种处罚，引导其向积极方向前进。

按照上面的项目组考核细则，指定相应的奖励以及惩罚措施是适当的也是必须的。

因为无论是物质奖励还是精神激励都是推动员工工作热情的一个有效方式。

故此指定以下激励制度。

1.激励机制——奖励

A.制度奖励

（1）优秀项目组锦旗

每月考评的第一名，奖于优秀项目组锦旗一面（红旗是流动的），彰显其项目组的人员群策群力，努力团结完成日常工作和达到业务指标。

（2）优先获得人力资源

每月的第一名的项目组，优先获得人力资源支持。

在同样需要人力情况下优先考虑第一项目组的需要。

（3）优先选择市场部扩展的业务

在人力完善的情况下优先获得选择业务的权限，但是必须不抛弃当前业务为前提。

（4）在业绩额持续增长的项目组

在业绩额持续增长的项目组同样有权力要求增加员工和选择员工权利，同时也可在接受的能力范围内承接市场部优势资源业务。

（5）连续一个季度评为第一

连续一个季度评为第一并营业额一个季度持续增长的项目组，项目组主管可升为主任职务，项目组组员工资上升一级。

（6）优秀人员表现突出

优秀人员表现突出的项目组主任在领导以及项目组考核上连续一个季度评为第一名则升职为副经理职务；

同时由副经理推荐自己组内有能力组员为主管或主管助理，公司优先安排职务并调整工资。

B.实物奖励

（1）考核获得第一名的项目组，奖励现金500元，予以鼓励。

（2）连续两个月考核获得第一名的项目组，奖励600元，以及鼓励

（3）连续三个月考核获得第一名的项目组并在营业额扩大的基础上，完成每月的指标任务，全组员工工资提升一级。

（4）连续四个月考核获得第一名的项目组并在营业额扩大的基础上，完成每月的指标任务，奖励1000元，予以鼓励。

（5）连续五个月考核获得第一名的项目组并在营业额扩大的基础上，完成每月的指标任务，奖励1200元，并获得一次公费2日游的。

（6）连续六个月考核获得第一名的项目组并在营业额扩大的基础上，完成每月的指标任务，奖励1500元，全组员工工资提升一级。

（7）公司项目组未获得第一名的，但是营业额连续三个月扩大的基础上，完成每月指标任务的项目组，奖励600元。

（8）公司项目组未获得第一名的，但是营业额连续四个月扩大的基础上，完成每月指标任务的项目组，奖励700元。

（9）公司项目组未获得第一名的，但是营业额连续五个月扩大的基础上，完成每月指标任务的项目组，奖励800元。

（10）公司项目组未获得第一名的，但是营业额连续六个月扩大的基础上，完成每月指标任务的项目组，奖励900元。

2.激励机制——处罚

（1）项目组在考核结果公布后，评为最后一名者扣小组100元，由主管安排相关事务，无法安排就扣主管。

（2）项目组在考核结果公布后，连续两个月评为最后一名者扣小组200元，由主管安排相关事务，无法安排就扣主管，并提出警告。

（3）项目组在考核结果公布后，连续三个月评为最后一名者扣小组300元，由主管安排相关事务，无法安排就扣主管。

并严重警告，或直接调换主管。

（4）调换主管后仍然连续两个月评为最后一名的项目组，人员工资下调一级，扣小组金额300并每个业务员罚款100。

（5）项目组未排名最后，却连续三个月都出现营业额减少的，扣项目组300元。

由主管安排相关事务，无法安排就扣主管，

（6）项目组未排名最后，却连续五个月都出现营业额减少的，业务有丢失的危险，扣项目组500元。

由主管安排相关事务，无法安排就扣主管，并提出警告。

（7））项目组未排名最后，却连续六个月都出现营业额减少的，业务有丢失的危险，或者丢失了的项目组，扣项目组600元。

由主管安排相关事务，无法安排就扣主管，并严重警告，或直接调换主管。

（8）因组员自身原因导致项目组连续两次或两次以上排名靠后的情况，扣主管100元，业务员300员，并对业务员提出警告，严重的进行开除。

第四部分考核方案说明

此次项目组考核方案，注重员工所创造的业绩以及指标的完成程度，并提出比较合理的激励机制刺激项目进行业务竞争，团结奋进的氛围，全力打造精英团队、铁块团队的楷模，引领XX物流运作部又一辉煌明天。