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(1)机构层级维度按照二级分、支行本部,县支行本部,经营性网点三个层级对业务指标、财务指标及专项指标进行对比,具体如下:
从上表各指标情况看,二级行本部及城区直属支行,网均业务指标、财务指标、专项指标都高于县支行本部及经营性支行。
利润贡献度方面,二级行本部及城区直属支行利润贡献度占全行利润的78%、县行占10%、经营支行占12%,二级行及城区直属支行网点数仅占总网点数的7.59%,但利润贡献度将近80%,网点利润贡献度不均衡。
(2)网点类型维度截止2013年末,ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行大型网点12家(含省行营业部),占比为5.36%;
按大型、中型、普通网点对网点投入产出及业绩贡献度对比情况如下:
从上表各指标情况看,大型网点及中型网点虽然人均营运成本高于普通网点但人均营运利润高于普通网点,投资收益率也远远高于普通网点,网点利润贡献度大型网点占69.36%、中型网点8.99%普通网点21.65%,大部分利润靠大中型网点创造,经营性网点创造利润水平弱。
(三)低效维度截止2013年末,ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行低产低效网点数量73家,占224家网点的32.59%,较年初减少了6家,但据总行要求年末前控制在14.3%以内的目标差距仍然很大。
上半年ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行低产低效网点整合工作呈现两个特点:
一是部分机构低产低效网点数量和占比较高,二是部分机构压降目标完成进度缓慢。
2.1.3网点人力资源管理状况
(1)员工总量及分布近年来,ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行坚持强化人力资源管理,在“控总量、调结构、增效益”总体原则指引下,陆续出台《关于优化全行人力资源配置指导意见》,开展“百人下网点”等活动。
截至2013年末,ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行在岗员工6,337人,其中省分行本部1385人,占比21.85%;
直属支行(含省行营业部)2,494人,占比39.37%;
网点2458人,占比38.8%。
(2)年龄结构及知识结构ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行员工平均年龄39.5岁,其中30岁(含)以下员工3052人,30-40岁(含)员工1645人,40岁以上员工1640人。
最高学历为本科及以上4120人,占比约65%,与2008年末相比,提高14.21个百分点。
人员知识结构基本合理。
(3)网点人员岗位结构全辖网点员工2458人,与2008年末相比,ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行网点人员占比提高14.11%。
其中管理人员502人,占比20.42%;
客户经理826人,占比33.6%;
大堂经理208人,占比8.46%;
柜员922人,占比37.51%;
。
年龄分布上71.6%的柜员为40岁以下,60%网点营销人员为40岁以上。
2.2ⅩⅩ分行网点目前存在的问题
2.2.1网点布局不尽合理,缺乏统一规划商业银行网点作为银行产品销售和提供金融服务的重要渠道,作为商业银行赚取利润的重要窗口,其布局的合理性,规划的科学性,直接影响商业银行的经营管理。
任何一项经济活动都应遵循经济学基本原理“利润最大化”,商业银行网点布局亦要控制成本,也要追求利润。
ⅩⅩ分行地区网点存在的问题,是由于历史上对网点布局缺乏整体统一规划,网点布局未跟随城市发展、扩建的脚步,网点布局与周边经济资源未协调一致等因素导致的。
2013年,ⅩⅩ地区生产总值达12981.46亿,人均GDP47017.24元。
从各地市来看,长春、ⅩⅩ和松原位居前三,白山GDP最低;
从人均GDP来看,长春人均GDP为10522.98美元,位居第一,、ⅩⅩ市、松原分列第二、第三位,人均GDP分别为9572.48美元和9229.61美元,白城市人均GDP最低,为5498.79美元。
ⅩⅩ分行网点分布与ⅩⅩ地区GDP分布对比图如下:
8由上表不难看出,延边自治州2013年GDP排名第6,而网点数量却位居第3;
四平市2013年人均GDP排名第8,网点数量排名第6;
辽源市2013年人均GDP排名第3,网点数量排名第9.上述数据对比的反差恰恰说明ⅩⅩ分行网点布局与经济发展不一致,网点布局不尽合理,缺乏统一规划。
2.2.2网点智能化有待提高近几年,ⅩⅩ分行一直存在一个难以解决的问题——人员紧缺。
ⅩⅩ每年招聘数以百计的大学生入行,为何人员问题始终得不到缓解。
除了业务发展需要更多的人员以外,是否还有更值得我们思考和探索的原因。
我们从ⅩⅩ分行目前的报表现状着手分析,以个人贷款业务为例:
全辖有个贷业务的二级行、县行及网点机构共175家。
仅就23家二级行来说,每行约1至2名报表人员,每月初大约用4到5个工作日来完成各类报表制作及报送工作。
据不完全统计,各行每月个贷常规报表达30余张(其中外部监管类报表近20张)。
据各分行的实际情况,30余张报表需要2-3名报表人员,每月好使3-4个工作日方可完成。
如果数据整合、加工,优化使用方式,将这部分劳动力解放出来,充实到其他岗位,那么人员紧缺问题就可以得到缓解。
同样的,大力发展电子渠道业务,将柜面业务线上迁移,实现简单业务电子化,也是解放劳动力的有效方式。
9随着信息科技的快速发展,智能化是银行网点经营、规模扩张的重要发展方式,是提高内部效率和产能的重要手段。
2.2.3网点销售服务流程有待优化商业银行网点是接触客户、提供服务、产品销售的第一线,是客户服务、产品营销、声誉维护的平台,是商业银行利润来源的主要部分,也是银行建立口碑、维护声誉、与客户建立信赖关系的平台。
加入世界贸易组织以来,在与外资银行之间的竞争日益激烈的同时,国内商业银行积极面对竞争压力,将如何解决国内商业银行网点在激烈竞争中表现出的劣势,如排队现象、业务处理流程繁冗等问题,如何使被视为利润主要增长点的网点充分发挥作用,由此便对商业银行网点服务销售流程的优化转型、智能提升提出了迫切要求。
另一方面,随着信息科技的不断发展,金融业迎来了智能经营、智能办公的智能服务阶段。
主要体现在电子渠道交易逐步替代了物理渠道交易,客户对物理渠道的具有针对性的、特色的服务要求更高。
商业银行网点应顺势从交易操作型向销售服务型转型、向客户关系型转型,成为接触客户、提供服务、产品销售的第一线,成为提供个性服务、全面服务的主要渠道。
充分发挥网点在服务和销售中的核心作用,也需要网点标准化服务销售流程的搭建。
2.2.4人力资源配备和综合素质不到位截至2013年末,ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行在岗员工6,337人(编内合同工5,127人,劳务派遣制员工1,210人)。
其中省行本部1385人,占比21.85%;
直属支行(含省行营业部),494人,占比39.37%;
与2008年末相比,2012年末全辖员工总量增长15.06%,30岁以下员工占比提高9.42%。
尽管ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行人员结构得到持续优化,但结构性缺人问题尚未根本性解决。
在岗员工总体数量上能满足现阶段业务发展需要,部分机构由于内部挖潜、素质提升、人岗匹配、有效激励等方面存在一定不足,富余人员过多,可用之人过少,人力调配紧张,于是不断要求增人,致使员工数量不断膨10胀,工作效率不升反降。
(1)存在较普遍的“冗员”现象,网点人员占比偏低①因年龄、工作态度等原因形成的“冗员”,影响工作质效目前各行均不同程度存在富余人员闲置、半闲置问题。
这部分人员普遍年纪偏大、能力较弱、工作效率较低,其中一些人工作消极懈怠、常年病假甚至长期旷工。
调研中,有的二级分行反映本行因各种原因不能正常上班的人员接近10%。
个别机构对省行充实一线、建立业务拓展中心等要求的落实不够,将富余人员简单“下”到基层或“挂”到拓展中心,却没有辅以相应的约束和考核,虽提高了网点人数、营销人数,但对业务发展贡献有限,甚至增加了管理难度,影响了人均收益。
上述问题在二级分行45岁以上员工中表现较为明显,目前二级分行45岁以上有1,127人,占二级分行员工总数的31%,如何调动该年龄段员工的工作热情,更好地发挥作用,成为各行所面临的课题。
②机关人员占比过大,网点人员仍显不足省分行至各级管辖行机关人员占员工总量比例较高,二级分行表现更为明显,如通化分行、白城分行、白山分行机关人员分别达到46.73%、44.73%、43.16%。
与之相比,基层网点人员仍显不足。
截至2013年末,ⅩⅩ分行在岗员工6,337人,其中省分行本部1385人,占比21.85%;
全辖11人及以下网点达39%,仍有近8%的网点在8人左右,个别大中型网点也只有11人。
一些行部分人员虽系统内状态为某网点客户经理(业务员),但长期不在网点上班,调研所涉6家行中有5家、73人存在此种现象。
(2)基层专业能力亟待提高,培训工作尚需加强①专业能力不强且自我提升意识不足,影响网点销售能力进一步提升基层专业能力偏低已成为提升销售能力的一项主要制约因素。
在35份问卷反馈中,94%网点负责人认为,本网点人员能力需要提升,其中42%负责人认为11本网点大部分人员能力距业务需要存在较大差距,亟需提高。
机构普遍反映客户经理专业化程度不高,缺乏相关业务工作经历,营销中往往仅充当上级行业务部门与客户间的“传话筒”,作用发挥有限。
调研所涉34位客户经理,68%本岗位工作年限不足2年,其中不足1年的占57%。
多数经营性网点无员工曾从事或系统学习过公司业务。
二级分行网点大堂经理平均年龄较长春城区高出近8岁,其中很多是上级行下派富余人员或因不胜任柜员工作“转行”,对产品、业务处理流程不熟,客户识别敏感性不强,甚至个别大堂经理不能弄懂客户需求,营销质效较低。
同时也有适合大堂工作的柜员由于临柜人员紧张无法转岗,人岗不匹配情况较普遍。
绝大多数基层负责人在接受调查时表示希望通过引入能力较强,输出能力较弱员工来提升网点专业能力,对如何挖掘内生动力,提高现有人员综合素质的考虑普遍不足。
培训针对性、持续性和培训方式有待改进基层员工反应所受培训,尤其是管辖行和所在网点组织的培训,往往更注重某项业务,较少考虑个人发展需求和连续性,对综合素质和潜能开发的培训较少,特别是对全行发展战略的解读和专业技术持续教育方面培训不够。
填鸭式培训较多,互动交流较少,业务技能类培训和拓展类培训的数量和质量都应进一步提高。
有28%的后台人员对“希望得到培训类型”问题不作回答,接受培训积极性较低。
(3)激励措施尚需进一步落实和细化主要指标压力未能进一步分解,奖励分配与个人业绩挂钩不足据了解,多数基层机构未将存款、中收等任务分解落实到每名员工,相应的考核奖励也采取网点内均分形式发放。
由于存款奖励、中收奖励合计约占战略业绩考核奖励的70%到85%,如不能按照实际贡献进行分配,很难使员工收入显著拉开差距,体现多劳多得。
12个别机构战略业绩奖励分配未充分体现倾斜一线,除将部分个人指标奖励落到员工名下外,其余部分全行平均分配或由先进网点“救济”后进网点,有的行机关人员所得奖励高于大部分网点均数,影响了一线员工、先进网点员工的积极性。
当前金融机构普遍面临巨大发展压力,在基层机构负责人身上体现得更为明显。
问卷显示,83%网点负责人感觉工作压力较大(主要来源于任务指标),多数普通员工没有感到明显的指标压力,只有11%的员工认为战略业绩奖励与“个人努力工作及积极营销”关系较明显。
职级晋升有限、负激励力度不足,员工进取意识培养与引导需进一步加强薪酬和职级晋升之间有着紧密直接的联系,是较有效的激励手段,在回答“工作中您最看重什么”时,53%员工选择薪酬和晋升。
按照现行职级与薪酬管理规定,技术和技能类岗位从业人员普遍面临“职级到顶”问题。
无论从业时间和工作业绩,能够达到的薪酬等级上限,技术类员工基本为8级(基层多为9级);
技能类基本为10级。
有相当数量表现出色的员工,因不适合或不愿意承担管理工作而继续从事原岗工作,其薪酬等级在行内处于相对较低的水平,工作热情和进取意识难免受到影响。
对大堂经理、客户经理等岗位,多数机构也缺乏力度较大考核与正负激励措施。
很多从事大堂经理、客户经理工作的员工薪酬等级仅十级、十一级。
95%大堂经理对本岗位“预期薪酬能达到的水平”不清楚,并普遍认为“大堂经理是良心活”,即主要靠自觉,干好干坏没有硬性衡量标准和考核压力。
相当数量闲置人员的收入较其他员工差距不明显,个别长期不上班人员绩效奖金可拿到同职级均数。
基层员工比较向往相对自由轻松,风险较小的后台岗位,75%后台人员希望继续留在本岗,81%的基层员工希望不从事柜员工作。
仅有55%受调查基层员工看重精神激励,另有45%表示不会追求荣誉或对荣誉没有兴趣。
表明基层应进一步加强对员工工作价值认识和荣誉观方面的教育引导。
(4)人员流失问题导致人员压力过大2011年以来,ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行累计流失员工208人(数据源于各分支行上报),主要具有以下特点:
①流失人员以柜员和客户经理占比最大。
从流失人员所从事岗位看,柜员占比44%、客户经理占比24%、管理人员占比14%、其它人员占比18%。
②劳务派遣工流失较多,长春城区流失问题较突出。
劳务派遣制员工流失92人,占流失人员总数44%。
从地域看,长春城区流失人员占全辖流失总量的46%。
③薪酬、职务和“身份”是造成人员流失的主因。
流失人员多选择前往股份制银行和地方性银行继续从事金融工作。
其中,劳务派遣制员工流向他行主要目的为获得正式员工身份;
业务骨干主要是受到较高的薪酬、职级吸引离职。
优秀人才流失的同时带走相当数量客户资源,一定程度上加剧了基层机构人员紧张,增大业务发展压力。
第3章
ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行网点转型策略主体内容
143.1ⅩⅩ分行网点布局优化策略
3.1.1优化网点区域布局
(1)明确新增网点区域政策了解城市规划是网点选址管理的关键,网点所在区域是否符合城市整体规划要求,对于网点的发展起到了至关重要的作用。
ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行对新增机构实施地区差异化管理,增加重点地区和重15点城市网点机构数量占比,如新增网点向长春、ⅩⅩ、延边等经济发达地区倾斜,向城市人口密集区和商业集中区域倾斜,提高重点城市、重点地区网点的覆盖率,同时适当考虑ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行各地区网点在四大行中的占比情况。
网点选址要有前瞻性,目标区域应紧跟城市发展重心调整步伐,重点关注城市的核心商业区、大型居民区、新城区、新社区、新园区等重点区域,网点建设目标应为大型或中型全功能型网点。
截止2014年末,ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行全辖已提升4家存款5-10亿元的中型销售服务型网点为大中型全功能型网点,将13家存款低于5亿元的小型网点提升为5-10亿元的中型销售服务型网点。
(2)明确县域网点布局策略县域及农村市场是新的增长点。
ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行县域机构覆盖率已经超过67%,加快空白县域网点建设步伐,鼓励各行有重点的在经济发展前景较好的空白县域地区优先设置机构,提高县域网点覆盖率。
根据全省各县域经济发展状况,首批建设网点的县域应为扶余县、通化县、伊通县、舒兰县、汪清县、柳河县、磐石县,下一步可逐步向江源县、靖宇县、永吉县、东辽县、通榆县推进,两年内使ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行网点县域覆盖率提高到75%以上。
调动县支行积极性,提高县支行贡献度将是今后的一项重点工作。
2013年ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行完成了传统模式县行的改革,2014年也出了些许成果。
但有的行形式改了,实际没有改,换汤不换药。
对这样的单位,省分行要督促彻底改革,投入精力狠抓县支行的发展,省分行将“蹲点包干”,一个行一个行研究发展措施,不出效果不收队,掀起一轮县行大发展的热潮。
(3)明确网点结构优化政策在新建网点的同时,建立网点迁址、退出机制。
通过加大低产低效网点整合管理力度,将网点迁址、撤并工作制度化,统筹网点资源,提升网点效能。
对于存在低产低效网点区域,原则上不再增设机构,各行应通过结构优化解决网点布局和网点效能问题;
对于网点效能比较标杆行明显偏低的区域,不鼓励新增设网点;
对位置不佳、面积狭小但有一定发展空间的网点应想办法就近迁址或扩建,对客户资源匮乏、商业氛围惨淡区域内的发展受限网点应择机迁址或坚决撤并;
对效益差、增长无潜力、覆盖区域高度重合的网点坚决予以压降、搬迁或撤并,整合一批网点。
提高低产低效网点标准,将开业五年及以上、营业收入低于500万元且日均存款东部地区低于2.2亿元、中部地区低于1.8亿元、西部地区低于1.6亿元的网点纳入低产低效网点实施整合。
(4)明确离行式自助设备发展策略在新增机构指标受限、人力资源不足的情况下,选择目标区域建立离行式自助银行,可以有效完善网点布局和弥补网点不足。
在进行离行式设备投放时,要重点增强社区金融服务,加强在社区临街面、校区、火车站点等人流量大、客户资源丰富区域的投放力度,适当运用VTM设备、附近网点移动柜员前端等新型设备,促进离行式设备周边区域配卡率提升,拓展社区优质客户。
3.1.2优化网点物理建设,提升网点效能
(1)明确网点物理建设标准新增及迁址网点应以打造大中型全功能型网点为目标,鼓励各行加大对重点网点硬件投入力度。
新设网点应以购置为主,网点人数应在15人以上,网点面积在400-800平方米之间,最多不超过1,000平方米。
全功能型网点的物理建设标准包括八大功能区:
咨询服务区、营销信息发布区、客户休息等候区、封闭式柜台服务区、开放式柜台服务区、贵宾客户服务区、自助服务区、辅助功能区。
以三大主要功能区为例,阐述网点物理建设标准:
①咨询服务区是在客户迈入网点大门开始,办理业务前,最先接受到的迎宾礼遇,是在办理业务前需要做的咨询及其它事项处理区域。
咨询服务区功能的建设规划原则如下表:
③贵宾客户服务区是指为ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行个人中高端客户和公司金融客户提供一对一专属服务的区域。
贵宾客户服务区的规划原则如下表:
(2)制定全面提升网点效能方案网点物理建设是现实基础,效能提升是战略目标。
ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行在网点建设过程中,高度重视网点综合实力提升,搭建五类网点考评体系(五类网点分别为:
计划单列网点、旗舰型网点、大炮楼型网点、炮楼型网点、潜力型网点),完善网点成长通道,持续推动网点销售能力提升与个人业务、公司业务下沉,建立资源配置穿透机制,鼓励网点争先进位、全面、均衡发展,并取得实质性成效。
3.1.3加强网点布局优化过程管理和考核工作
(1)强化网点建设过程管理,提高建设效率ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行将对已审批项目(物理网点和自助银行)纳入名单式管理,选址或改建单位“一把手”要亲自挂帅推动项目建设进度,原则上自助银行审批后2个月建成开业,物理网点审批后4个月竣工开业。
如未经ⅩⅩ分行批准且无正当理由拖延工期,推迟竣工开业的单位,给予扣减当年绩效考核2分的处罚。
(2)完善网点物理建设指标考核工作为指导和督促各行抓好网点硬件转型工作,逐步将自助银行建设情况、硬19件建设进度、低产低效网点、低产低效设备等指标纳入绩效考核,并逐步调整和完善。
同时对于低效运行的网点或自助设备该关停的关停,不迁就、不放任,全面提升网点对全行业绩贡献能力。
3.2ⅩⅩ分行网点全面智能化升级策略随着信息技术的飞速发展,客户个人财富的不断丰富,客户对金融服务的要求不断提高,面对不断变化、提升的客户需求以及同业竞争的不断激列,商业银行急需加快转型、升级的步伐,顺应现实发展,以转型谋生存。
为适应上述变化,结合ⅩⅩ银行股份有限公司ⅩⅩ分行的实际情况,探寻具有ⅩⅩ特色的网点建设道路,网点全面智能化升级势在必行。
3.2.1加强数据挖掘、优化数据加工和使用方式,实现以数据应用提升智能化在金融大数据时代,在“数据为王”的今天,ⅩⅩ银行股份有限公司ⅩⅩ分行顺势创新推出了“大数据管理信息工程”,该项目已通过总行立项批准,项目一期已于2015年1月正式启动。
“大数据管理信息工程”定位于面向现在和未来数据统计、报表管理及分析应用的重要项目,是构建网点全面发展的一项重要基础性工作。
根据ⅩⅩ分行业务特点和IT现状以及需求优先级,项目拟分为两期推进:
一期建立统一报表数据平台,为报表工作减负,节约人工报表工作量,优化管理流程;
二期建立统一的客户信息数据平台,整合客户与产品信息,为客户提供准确、全面的个性化服务;
(1)项目一期的建设目标是:
建立全行统一的报表数据平台,满足外部监管要求及内部风险控制需求,为管理层提供决策分析依据,实现非现场监控,以及满足未来金融市场进行前期数据分析的需求。
项目一期将整合各类报表24组203张,其中监管类报表累计15组119张;
管理类报表累计9组84张。
届时由省行统一制表、统一分发,保证报表准确、高效;
项目一期投产后,将改变全行报表自下而上、层层汇总的传统制作及报送模式;
预计为全辖节约人工报表工作量90%以上;
实现由省行统一制表、统一分发报表管理流程;
最终实现20全行数据全面分析的科学管理模式。
“大数据管理信息工程”是ⅩⅩ分行网点智能化升级框架下的重要组成部分,建设全省统一的数据管理信息平台,其意义体现在实现全省业务数据大集中管理模式;
标志着ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行个贷数据和信息将同出一源;
解决了长期以来困扰ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行个贷报表数据口径不一致、数出多门、重复交叉等问题;
为各级机构报表工作减负;
优化了管理流程。
项目一期的实施,在节约人力方面的成效估算如下:
①省行节省天数=336天-90天=246天/人,节约工时为74%。
②二级行节省天数=2208天-276天=1932天/人,节约工时为87%。
③经营性机构节省天数=1824天/人,节约工时为100%。
④全辖节省天数=246天+1932天+1824天=4002天/人,节约工时为92%。
(2)项目二期的建设目标是:
通过优化客户数据的加工、使用方式,通过OCRM(操作型客户关系管理系统)挖掘与整合客户信息及其开通产品、渠道与交易数据,提升客户营销目标的准确度;
通过为客户提供精准的、全方位的服务信息,为客户带来便利。
包括关键的客户识别信息、客户基础信息、联系方式、个性产品信息、分层信息、营销信息和风险识别信息等等。
该项目二期的实施,最艰巨的任务在客户信息采集阶段,信息采集工作是一项艰巨和复杂的系统工程。
据初步统计,个人客户信息采集量为272.69万人,公司客户信息采集量为2.76万户,公司客户信息采集单笔工作量为个人客户信息采集工作量的5.21倍。
(3)项目三期的建立目标是:
依靠数据、量化风险,改变以主观经验判断为主、数据支撑为辅的现状,提高风险管理水平。
数据对于银行这种本身从事风险业务的行业来说,是最具价值的资产,是提升银行风险管理水平的关键。
通过大量数据信息支撑风险识别,将现场调研情况与非现场数据信息相结合分析,数据模型与经验分析相结合,以达到风险防范的更高水平。
3.2.2加快业务迁移、加大电子银行产品推广力度,实现以电子渠道协同提升智能化。
21通过增加网点电子渠道体验专区设置,持续引导线下业务向线上的迁移,加大线上产品的推广力度,打造线上线下无缝衔接的服务网络;
通过丰富线上功能,
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