PPP项目设计管理要点Word文件下载.docx
- 文档编号:22261959
- 上传时间:2023-02-03
- 格式:DOCX
- 页数:10
- 大小:18.81KB
PPP项目设计管理要点Word文件下载.docx
《PPP项目设计管理要点Word文件下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《PPP项目设计管理要点Word文件下载.docx(10页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
际化等。
2.国家部委及行业政策推动和模式升级
1984-2017
年以来,石油、化工、冶金、建材、电力等行业工
程总承包已成为主要的工程建设模式;
国家和各级地方政府出台了
一系列的推进工程总承包和全过程工程项目管理法律、法规、政
策、指导意见和标准等。
多年以来上海、广东、浙江、云南、贵
州、广西、湖北等地的行业主管部门,配套出台了一系列推进项目
管理模式升级的政策和实践。
+
EPC/PC
PM
成为主流,国内
市场逐步国际化建筑、市政等借助
融资模式和设计优势探索
EPC
等。
3.各类企业做大做强和产业链上下游延伸发展需要
各类企业目前业务以传统业务为主,依靠单一的传统业务已经
不能满足市场经营和做大做强的需要,充分发挥专业技术和项目管
理核心竞争力优势向产业链上下游延伸成为必然。
很多单位前期尝
试进行了一些
PPP、EPC、PM
项目的实践,还处于探索和发展阶段,
没有形成系统的科学的与之相适应的业务管理的组织架构、职责分
工、人员梯队和管理体系等。
4.PPP
与
项目中设计管理的重要性
工程设计是整个项目的关键环节,设计工作对工程质量(设计是
工程的灵魂,而设计质量是设计的灵魂),造价起着决定性作用。
充
分发挥设计作为
总承包和项目业主的龙头作用,加强设计管
理、充分开展设计优化,对项目业主和
总承包按合同要求顺利
实现工程移交、对工程投资控制实现甚至超越预期目标显得尤为重
要。
项目设计管理工作是一个对相关方进行协调、多领域专家资源
完成整合、多门学科知识实现互补的复杂性系统工程。
(1)PPP
项目通过对项目的前期策划、方案选择,评估政府财
政承受能力,验证投资可靠性,可以更大程度的规避风险,实现
项目最大收益;
(2)勘察设计工作质量直接决定了项目最终所能达到的质量水
准,同时也决定了项目实施投资(费用)水平;
勘察设计任务能
否按照项目总控计划的要求顺利完成,直接影响工程招标、报建
报批和工程建设等后续工作的实施,PPP
项目勘察设计管理是项
目建设过程中预控管理的关键环节;
(3)计文件在工程项目实施过程中的法律权威性极大,它是签
订合同、组织施工、竣工验收、结算付款、交付使用等各个环节
的实际依据。
(4)PPP
项目设计管理阶段周期长、接口多、责任重大,直接
关系到项目投资和社会经济效益,过程中需要通过加强设计管理
进行控制和协调。
(5)设计管理可及时协调设计单位提供相关资料和外部协作,
修改及完善设计目标,尽可能避免设计变更,进而有效控制投
资。
5.
项目中设计管理的目标
设计方案符合规范要求、便于工程施工以及运营经济性好,满
足资控制目标要求;
对设计单位进度、质量和现场服务监督到位,
履约考核到位;
监督设计单位及时完成设计变更及优化文件的编
制;
严格执行设计变更程序要求,加强设计优化工作;
确保节省投
资
10‰以上。
通过设计管理、组织及控制,保证项目立项时确定的
投资、功能
目标的实现;
同时在保障实现
主合同及补充协议约定的功能标
准、质量、进度、投资目标的前提下,最大限度实现项目效益最大
化。
二、PPP
业务下的设计管理的对象与接口
1.PPP
业务下的设计管理的对象
承揽项目设计任务的设计单位,项目设总、专业负责人和现场
设代及设计协调对象。
2.
设计单位设计管理存在的问题
设计单位资质划分为综合甲级、行业和专业甲乙(丙)级、专
项资质根据需要设置(包括资质和信誉、
技术条件、技术装备以及
管理水平,还有最重要的是业务成果)业务量整体比较饱和,人员
素质比较高,重技术轻管理、商务,勘察、设计业务管理实质是主
要核心技术人员的管理,最大的成本是人力资源成本。
2.1
管理制度不完善
(1)尚未与建立与设计沟通的机制及考核机制,没有明确设计
与总包、项目公司的关系或者没有做好之间的关系。
(2)设计人员的观念之交作业方式开展工作,在现有的设计人
员的薪酬体系中主要以计量为薪酬的主要考核指标,没有动力提升
设计质量。
2.2
设计人员的观念及思维
(1)设计单位处于工程行业的上游,以技术屏障将业主、施
工、咨询隔离开来,形成了唯我独尊的思想。
(2)设计人员任务繁重,存在以“交作业”的方式对待设计工
作只关注技术,对设计质量、造价关心较少,造成浪费。
(3)设计人员个人的技术能力制约,设计存在思维定势,一般
项目会采用自己认为较为可靠的方案或者常用的方案,会造成极大
的浪费。
2.3
设计的信息沟通渠道欠缺
设计按照专业院所与综合院所划分,存在各专业设计人员相
互独立,各自为政,只在前期设计中存在提资信息沟通,大型项目
策划及多专业之间也存在沟通信息不畅。
2.4
设计审查能力不足
审查人员的能力不足,项目公司、工程总承包单位的设计管理
能力薄弱。
需要技术、管理和商务综合型人才。
2.5
设计不完善造成项目总造价不可控
施工总包中,业主的限额设计,后期存在大量签证及索赔,如
果项目公司、工程总承包只从限额设计管控还是远远不够。
3.主要设计人员的管理
(1)人是最核心的因素,设计方应安排符合资格要求的勘察设
计人员进行勘察、设计工作,其主要设计人员,特别是设总资质、
业绩应有明确要求。
(2)除非项目公司或总包方批准,设计方不得更换设总及主要
设计人员。
(3)项目公司或总包方批准更换的,应以同等或更高条件的人
员更换。
(4)对不符合要求设计人员,项目公司/总包方要求更换时,
设计方应立即更换。
三、PPP
业务下设计管理的思路
1.以优选为先,充分考察入库机制,建立优质的资源库
项目涉及专业较多、专业性强要求我们在设计单位的选择
上要更加的严谨。
什么样的设计单位才能够进入
项目的采购
库,是我们把控的关键,因此对设计单位的考察显得尤为重要。
建
立一个好的设计单位资源库是做好
项目设计管理工作的第一
步。
2.以合同为纲,充分发扬契约精神,重视分包合同策划
(1)研究主合同要求,确定设计范围;
(2)确定设计原则:
技术先进、经济适用、安全可靠、资源
节约、质量优良、进度可控;
(3)根据
项目总进度和施工计划等确定设计进度;
(4)在选择设计合作方时,特别注重其三方面的能力:
一是专
业设计能力及同类经验,二是对工程规范标准的理解和应用能力,
三是与项目公司、总包方及监理工程师等的沟通协调能力;
(5)确定设计资源投入的合理性;
(6)设计工作场所:
公司与工程所在地(工地和项目公司);
(7)标准规范及法律法规要求;
(8)工作分工:
多家设计单位的协调,超过
2
家尽可能指定一
家牵头负责总体;
(9)设计资源投入:
项目设总、各
专业负责人、现场设代
等;
3.以管理为本,做好技术监督评审,加强过程参与优化
(1)建立与设计单位常态工作机制,建立联合工作组,明确责
任与分工,明确组织结构,建立周工作计划盘点通报机制与月
(季)度/关键阶段工作协调会机制
;
(2)采取措施充分调动设计单位的积极性,推进图纸交付、设
计优化方面高度融合,推进平行交叉作业和现场均衡有序的施工。
(3)主动介入设计单位的设计工作,加强过程中方案评审,优
选出技术先进、经济合理的设计方案。
(4)通过超前开展设计优化,密切设计与施工、试运行、运营
方面的关联链,减少设计变更数量
4.以考评为尺,充分体现公平精神,实施阶段履约考评
项目的设计管理工作就是要建立完善的考察考核机
制,合同管理设计单位,做到“前期知底、中期知情、后期知效”。
强化过程与阶段考核,督促设计单位履约。
(2)设计方案是否合理,项目的实施和后期的运营状况最能说
明问题。
建立设计服务后评价体系,对项目实施的成本数据进行分
析,过程中阶段性设计服务考察情况汇总,项目的运营情况进行评
估,设置相应的约束性指标,客观、科学的对设计服务进行评价,
通过后期评价结论对采购库进行调整。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- PPP 项目 设计 管理 要点