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我们行动的准则,不是自己的职责,而是老板的脸色、同事的行为,没有自己独立的人格,突出的表现是把别人的错误当成自己错误的理由,这就是商业人格的缺失;
部门之间不是职业价值的交换,而是责任的推诿,一旦出现了问题,立即推给别人,没有独立的自省意识,这也是商业品格的缺失。
三大落后文化:
人治文化、含糊文化和面子文化。
三、什么是商业人格
打掉依赖人格,从权力依附体系向价值交换体系转变,从情感关系向责任关系转变。
商业人格---坚守商业原则,倡导价值交换的独立品格。
1、独立地坚守公司原则,制度面前“六亲不认”,责任第一,遵循成年人逻辑;
2、独立地做出价值结果,用与团队、客户做公平交换,提倡社会人心态。
四、商业人格的修炼方法(四要四不要)
1.对客户:
要结果,不要理由;
2.对上级:
要价值,不要讨好;
3.对同事:
要对事,不要对人;
4.对自己:
要原则,不要人情。
经典电影:
商业人格
第三部分:
执行的本质----结果导向
一、不做结果的困惑
没有结果,企业靠什么生存?
没有结果,战略不就是一句空话?
执行就是将目标变成结果的行动,只有结果才能让我们生存,才能说明你的价值。
二、不结果的根源是什么?
一是态度问题,不愿意做结果,二是认识问题,不懂得什么是结果;
三是能力问题,做不出结果,但是,大多数人是不懂什么是结果。
三、什么是任务,什么是结果?
我们每天做的是结果?
还是做的是任务?
是许多人没有搞清楚,执行的假象是把做任务当成了做结果,每天上班,只是完成了任务,而拿什么与客户做交换?
那才是结果。
1、什么是任务:
完成“三事”;
2、什么是结果?
结果“三要素”;
3、结果训练。
2、说出下周要做的任意一件事,看看是否符合结果定义“三要素”?
九段秘书:
请问你是几段?
你的价值是多少?
四、结果思维训练法
结果思维比做结果更重要,做一次结果,不等于总会做出结果,但是有了结果,却能够自觉地、长期地做出结果,养成执行人才的优秀特性。
1、结果外包法;
2、底线结果法。
五、结果行为训练
执行力是训练出来的,掌握执行训练的48字真经,修炼全员结果行为。
1、8字态度:
认真第一,聪明第二。
2、16字原则:
结果提前,自我退后;
锁定目标,专注重复;
3、24字流程:
事前:
决心第一,成败第二;
事中:
速度第一,完美第二;
事后:
结果第一,理由第二。
经典案例:
亮剑,打败坂田联队
第四部分:
执行的方向-----客户价值
一、什么是客户?
客户好像每天都在与我们在一起,实际上我们根本不懂客户。
深刻理解客户,是我们执行的方向更加清晰。
客户是衣食父母,是我们的资源,是商业回报的来源。
二、什么是客户价值?
为客户提供价值是执行的方向,战略上,是优秀公司的百年基业的根本。
价值竞争的时代,客户价值体现在为客户提供全面解决方案上。
在保证自己公司基本利益的前提下,满足客户需求,超越客户期望。
检验客户价值的标准:
“三感一持续”。
三、怎么做客户价值?
基本的原则是高价值、低成本、能体验,可持续。
敬畏客户,超越客户价值期望,让客户感动。
四、什么是内部客户价值
只有内部客户价值,才会有真正意义上的外部客户价值,建立内部客户价值链,才可能传递给外部客户强大的团队品牌。
五、客户价值的修炼
“反省五训”,我为客户做了什么?
用结果定义每天的客户价值,让我们的一切努力都为了客户,让我们一切争论的裁判权交给客户,让我们像500强一样聚焦客户价值,训练出一支以客户价值为导向的强大执行团队。
沃尔玛的“三米微笑”。
第五部分:
执行的环境----开放分享
一、执行的最大成本----沟通的成本
中国的强国之道,一是改革,二是开放,改革需要开放的环境,开放是为了推进改革。
国家如此,企业也一样,没有的开放的环境,企业的执行与变革将会很难。
1、最大的成本是什么?
看不见的成本是大量的沟通。
2、什么原因,让我们成本高?
封闭文化让我们付出沉重代价。
二、营造执行的环境----开放分享的两大原则
“一对多”原则:
不做一对一沟通,除了商业秘密,一切都可以放到桌子上面来。
对事不对人原则:
让同事之间的关系变得简单。
三、开放分享的方法
1.客户见证法----让客户说话,客户是我们对与错的唯一裁判。
2.内部论坛法---让员工争鸣,真理是在争论中,越辨越清,用事说理。
3.总裁书信法----总裁要讲话,让员工经常听到总裁的声音,知道我们的理念。
4.推倒墙壁法---让部门之间、业务之间完全透明化,做开放式的业务流程与工作环境。
四、开放分享的结果:
1、减少团队沟通成本----让关系变得简单,让权谋无处藏身,让执行变得通畅。
2、团队呈几何级成长----“世界上只有两种东西越分享越多,一是爱,二是智慧”。
万科的阳光文化。
第六部分:
执行的训练——新“天龙八部”
一、团队竞赛法----品牌榜、业绩榜、红黑榜,让我们团队成长的积分呈正向增长。
训练:
为一位你的同事加品牌分。
二、客户见证法----请进来,走出去,让客户的评价左右我们的舆论导向,让客户价值成为我们的风向标。
拜访客户。
三、现场震憾法----到现场,抓证据,给震憾,亲眼所见,现场说理,永远大于空洞的说教。
四、案例传承法----分类收集成功与失败的故事,让这些故事成为集体的记忆,成为团队的教材。
讲一个经典的案例。
五、标杆学习法----树立自己的执行标杆和榜样,当我们出现成长困惑的时候,想一想我的标杆会怎么做?
六、能人分解法----向优秀的人学习,结构成做事的流程,沉淀为执行的标准,复制执行团队,让英雄变群雄,人人皆可为圣贤。
七、岗位轮换法---不同的岗位之间的转换,是体会内部客户价值的最好方式,团队的支持与合作是基于对他人深深的理解。
八、个人战略法----将公司战略与个人战略相结合,只有员工自己想要的战略,才能注定执行下去。
为你现场做一个价值10万的个人战略。
本田是如何训练员工的?
第七部分:
执行的机制——三S执行模式
一、优秀的企业是如何执行的?
是什么成就了GE这家伟大的商业帝国?
是什么创造了沃尔玛的奇迹?
是什么让联邦快递使命必达,优秀的公司一定有优秀的执行模式,就是制度执行力。
二、三S管理模式
S1:
结果清楚:
量化目标为结果,一对一承诺结果,说好奖罚,明确意义,这是高效执行的前提。
明确方法:
针对结果,分解过程,制定关键节点,拿出具体措施与方法。
执行人提供措施选择,决策人做决策。
S2:
过程检查:
按照分解的结果,确定关健节点,通过第三方公正检查,公开检查过程与结果。
S3:
及时奖罚:
以最后时间为节点,完成则奖,没有完成则罚,公开兑现当初的承诺。
改进复制:
集体讨论,总结经验与教训,总结出新的方法,补充到制度或流程中来,让团队照此执行,复制出一样优秀的团队。
第八部分:
执行的推动-----做九段总裁
1、为什么过去的经验很成功,现在却不管用了?
2、为什么没有时间思考战略与未来,却每天在救火?
3、为什么想留下的人才留不住,想开掉的人却走不了?
4、为什么有许多美好的构想,却很难实现?
5、为什么有良好的愿望,却受到沉重的打击?
一、总经理的四大战略底线
1.生死之理:
靠什么来指导我们的思想?
2.存活之理:
靠什么来指导我们的业务安排?
3.致胜之理:
靠什么获得比较竞争优势?
4.持续之理:
靠什么获得持续竞争优势?
二、总经理四大领导原则
1、自知之明:
你的草原哪里?
2、顺水行舟:
时势造英雄,还是英雄造时势?
3、血浓于水:
个人利益与团队利益,你选择哪个?
4、知己知彼:
我们靠什么变得强大?
三、九段总裁
一段总裁:
做榜样:
创业艰难,精神可嘉,以身作则,是员工学习的好榜样。
他们处处以身作则,是员工崇拜的偶象,学习的榜样!
提示:
自己好,不等于团队好。
麦当劳:
贝尔
二段总裁:
做说教:
向员工讲目标,讲原则,讲道理,谆谆教导,诲人不倦。
教育员工,关心员工成长,给他们激励和帮助,鼓励员工前进!
提示:
好话说尽了,没有什么效果,良好的愿望得到沉重的打击!
沃尔玛:
沃尔顿
三段总裁:
做核心:
只打造核心团队,目标是形成统一的价值观,准备人才;
形成一个紧密团结在自己周围的核心团队。
这个团队是以核心价值观一致为标准建立起来的,还是以能力、资历、听话、派系制约为标准建立起来的?
如果是后者,并不让人放心。
阿里巴巴,淘宝网:
马云
四段总裁:
做机制:
建立制度、规则、流程,用机制管理人的行为。
他知道,铁打的营盘,流水的兵,只要建立机制,公司的强大,在于制度化的程度。
长江实业:
李嘉诚
五段总裁:
做模式:
建立满足客户价值的、不依靠能人的业务运营模式。
开始设计和建立自己独特的业务模式。
最容易出现的问题的是,在建立模式的过程中,走向了精英主义,技术主义或能人体系,以为高价值,就一定有高利润,孰不知,没有低成本和可持续,一样不是好模式。
万科:
王石
六段总裁:
做复制:
要求中层做传承,要求员工做专注,在模式上做团队成长。
在机制和模式试点成功的时候,开始不断地复制,再复制,在过程中,告诉中层唯一的目标,就是传承模式;
告诉员工唯一的成功,就是专注重复!
联想:
柳传志
七段总裁:
做进化:
优胜劣汰,狼性十足,制造危机,提高团队执行力。
这类总裁属于战略管理者了,进入了团队进化的高境界;
他们知道这个世界的规律是新陈代谢,是适者生存,是强者战胜弱者,他们不给员工提供终身就业的机会,而为他们提供终生就业的能力。
GE:
韦尔奇
八段总裁:
做战略:
发现独特客户价值,带领团队实现目标,不战而屈人之兵!
他知道是时势造英雄,而不是英雄造时势,他把战略的起点与归宿定义为客户价值建立低标准的,团队可以适应的长效赢利模式。
微软:
盖茨
九段总裁:
做未来:
选好接班人,为企业打下了长青基业,为公司留下原则与精神!
顶尖的总裁了!
人就是人,不是神,当你的历史使命即将完成时,请将你的企业交给优秀的接班人,留下伟大的思想与精神,这才是一家企业基业长青的机理。
IBM:
郭士纳
学习《亮剑》李云龙。
第九部分:
执行的关键---强大的中层
一、中层的困惑
领导不理解、员工不执行、职责不清晰、疲劳无效果。
二、中层,执行力的关健
1、总裁的战略,靠中层去执行;
2、优秀的文化,靠中层去传承;
3、强大的团队,靠中层去训练;
4、一流的业绩,靠中层去取得。
三、中层的角色与目标
1、对总裁----执行官;
100%执行。
2、对业务----检查官;
70%时间做检查。
3、对团队----教练员。
训练出无数个你。
目标只有一个:
赚钱。
松下对下属的批评;
体验训练:
篮球队长与队员的不同。
四、中层的执行方法(两讲三做)
第一:
讲结果;
第二:
讲后果;
第三:
做检查;
第四:
做奖罚;
第五:
做复制。
大型训练:
一个订单的故事。
中层如何带团队,做管理。
超级团队—领袖风采
看《士兵突击》讲团队执行力
为什么“三呆子”能够成为兵王?
我们那些聪明的员工却不成长?
“好好活着就是做有意义的事,做有意义的事就是好好活着”,员工执行与成长的动力到底是金钱?
还是信仰?
为什么“钢七连”的人那么牛,其他连队却略逊一筹?
为什么有的部门人才济济,而有的部门人才流失?
为什么说执行的关健在中层?
我们企业的中层经理,是不是要向史班长、高连长、袁队长好好学习如何带兵?
为什么“骡子”许三多能进入老A?
“天马”成才却被淘汰出局?
为什么认真对待客户的员工业绩优秀,总想搞定客户的员工一无所获?
我们如何理解执行的方向就是客户价值?
如何理解执行的真经是“认真第一,聪明第二”?
“结果第一,理由第二”
为什么许三多只剩下一人看守营房,却能够每天出操?
为什么饿的吃不上老鼠肉,伍六一却不吃馒头?
而我们企业中讨好文化、面子文化、权力文化那么严重?
什么叫独立的商业人格?
为什么坚守原则是执行的基因?
为什么许三多说,撑钎子没有意义,抡大锤才有意义?
什么叫结果不同,价值不同,人生就不同?
为什么有的人就是一段员工,而有的人是九段员工?
希望以上资料对你有所帮助,附励志名言3条:
1、上帝说:
你要什么便取什么,但是要付出相当的代价。
2、目标的坚定是性格中最必要的力量源泉之一,也是成功的利器之一。
没有它,天才会在矛盾无定的迷径中徒劳无功。
3、当你无法从一楼蹦到三楼时,不要忘记走楼梯。
要记住伟大的成功往往不是一蹴而就的,必须学会分解你的目标,逐步实施。
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