识才方法Word格式.docx
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科学型:
喜欢学习,接受新鲜事物,工作中注意培养自己、锻炼自己、追求进步,对自己的现状不满足,不断追求新知识。
适宜技术与事务性工作如:
研发、会计、出纳等。
实用型:
看中工作中的经济利益,办事讲究实际,注重结果而不强调过程,比较注重工作报酬。
适宜销售、市场推广等。
社会型:
能关心他人,同事与朋友之间可以相互信任,善解人意。
适宜客户服务、售货员、前台等服务性工作。
政治型:
愿意做人的工作,对组织管理他人有很大的兴趣,通过管理他人,表现自己的成就与能力,喜欢支配别人,对他人意见常常听不进去。
适宜管理性岗位,经理、督导等。
信仰型:
追求精神上的充实和满足,将理想与信念作为自己的精神支柱。
适宜艺术性或宗教性工作。
审美型:
喜欢艺术欣赏与创作,具有创新意识,工作中常表现出别出心裁。
适宜设计、营销、市场等创新性工作。
6、个性
有句古语称“积习成行,积行成性,积性成命”,性格决定行为,性格决定命运。
每个人都有个性化的性格特点,不同的性格特点在不同的环境下会有不同行为表现,这些表现决定了人们能够产生的最终绩效的差异。
从选人的角度出发,我们应该关注应聘者性格中的五个方面:
适应性:
适应性差的人容易出现愤怒、焦虑、抑郁等消极的情绪。
他们对外界刺激反应比一般人强烈,对情绪的调节能力比较差。
相反,适应性好的人则较少情绪化,比较平静。
外向性:
外向者乐于和人相处,充满活力,常常怀有积极的情绪体验。
内向者往往安静,抑制,谨慎,对外部世界不太感兴趣。
内向者喜欢独处,内向者的独立和谨慎有时会被错认为不友好或傲慢。
开放性:
开放性的人富有想象力和创造力,好奇,欣赏艺术,对美的事物比较敏感。
封闭性的人讲求实际,偏爱常规,比较传统和保守。
开放性的人适合教授等职业,封闭性的人适合警察、销售、服务性职业等。
随和性:
随和的人重视和他人的和谐相处,体贴友好,大方乐于助人,愿意谦让。
不随和的人更加关注自己的利益。
他们一般不关心他人、非常理性,很适合科学、工程、军事等此类要求客观决策的情境。
谨慎性:
情绪稳定的人被认为聪明和可靠。
极端谨慎的个体让人觉得单调、乏味、缺少生气。
情绪稳定性差的人则是有激情、灵活,但有时做事不负责任。
7、动机
动机是人的外在行为表现得内在原因,心理学家称之为内驱力。
动机实际是人的需求真实反映。
工作的过程和结果能否满足任职者的真实需要非常关键。
因此就出现了很多技术人员拒绝高薪诱惑,情愿留在一个薪水很低的企业工作的“怪现象”。
人员配置的最高境界是给人才找到一个自动、自发、自愿做好工作的岗位。
应聘者内心“真正的需求”能够通过工作过程和结果得到满足是最关键的因素之一。
成就动机:
成就动机明显的人希望接受挑战性任务,并且喜欢将个人目标定得较高;
喜欢对所发生的事情负责,例如,为他们自己设定明确的目标,并愿意为事情的后果负责,而且他们希望得到反馈
亲和动机:
亲和动机表现突出的人十分看重友情,喜欢与朋友分享痛苦和快乐,但易于回避矛盾,过于求同、迁就,甚至息事宁人。
容易放弃原则,甚至护短。
权利动机:
权利动机高的人经常试图去影响他人,喜欢领导、指挥他人,喜欢出谋划策,竞争意识强,善于左右大局,自信,敢于承担责任。
风险动机:
过去追求风险的人过于莽撞,喜欢标新立异,做决策时对可能的失败估计不足,缺乏对失败的应变策略。
1.标准化原则
选拔是依据岗位的素质标准从企业内部或外部的职位申请者中挑选最适合的任职者的过程。
这就要求人力资源部门必须为组织结构框架中的每个岗位都要建立明确、客观的素质标准,这是标准化的第一层理解。
标准化的第二层含义是,选拔中要利用各种选拔方法对每个申请者进行测试与评估,因此选拔的题目必须标准化,所谓题目的标准化是指统一内容、统一施测、统一指导语、统一时间、统一评分标准、统一分数解释。
面试是绝大多数人力资源主管主要的选拔方法,面试标准的标准化包括:
面试的指标(维度)一致、面试时间一致、面试的评分标准一致,对面试中被试者表现的行为解释一致等。
题目的标准化需要在准备阶段、实施阶段与评价阶段全部按照统一的标准执行。
2.公正性原则
公正性原则是选拔的基本要求。
无论面对企业内部还是外部的申请者,人力资源主管必须使用相同的素质指标、相同的问题、相同的时间和相同的评价标准。
不能因为是内部员工就网开一面,也不能因为是企业外部申请者就“严刑拷问”。
我们反复强调过,选拔是依据岗位实际要求的素质标准而开展的评估工作,因此只能有一个标准——岗位的素质标准。
选拔过程中考官不能因为对被试者熟悉或陌生,而在评估和评价过程中使用不同的标准。
3.灵活性原则
公正性、标准化与灵活性看似是矛盾对立的两个观点,但在选拔问题上确是相对统一的。
比如政府公开选拔领导干部时面试过程中片面的强调其公正性,所以要求考官不能进行深度追问来挖掘被试者的特点。
越来越多专家对这种做法持反对意见,原因就是简单的提问并不能发现被试者在具体能力上的特点,甚至无法对被试者提供的信息真实性进行验证。
所谓灵活性就是在岗位素质标准的基础上,要求考官对被试者进行深入的追问,达到对被试者的素质特点进行整体把握的目的,从而有效地判断被试者是否胜任所申请的岗位。
由于被试者的素质存在差异,其表露性也不尽相同,表露性强的被试者能够提供的信息量大,而反之则信息量小,所以选拔过程中不是根据问题的多少或时间的长短来保证其公正性,而是考官是否尽可能的把握被试者的素质特点,从而保证选拔结果的公正性。
因此,选拔过程中考官应根据被试者在测试过程中的具体表现灵活掌握问题或时间。
4.完整性原则
根据“人职匹配”和“素质差异”理论观点,每个申请者都有自己的特点。
选拔过程中考官通过对申请者进行施以相应的刺激,通过申请者的反应,来发现申请的长处与短处。
选拔的过程就是要做到完整地把握申请者个性化的特点,以判断申请者的实际素质与岗位素质标准的匹配程度;
要发现申请者实际素质与岗位素质标准相比较,那些指标有优势、哪些指标存在不足。
只有能够回答这些问题,才能够保证考官对申请者进行了完整的考察。
选拔过程中考官利用各种可能的方法对被试者的素质特点进行完整地考察,我们在选拔实践中可以发现,各种选拔方法都存在一定的局限性,因此不能完全借助一种方式对申请者进行评价,而是要将各种方法进行有机结合。
销售人员是企业的核心人才,是企业生存的命脉。
人力资源经理们经常为能招到合适的销售人员发愁。
如何对销售人员予以有效的素质测评,以达到“人职匹配”,是人力资源经理的重要职责。
很多HR在招聘销售人员时,着重强调所谓的“相关工作经验”,希望应聘者是能在短期内为企业带来订单的销售高手。
但始终很难招到合适的销售人员;
或是招来的确有经验的销售人员,很快就跳槽了。
因为越是有经验的销售人员,越是很难适应现企业的销售管理制度,难于融入现企业的销售团队。
该如何测评应聘者的所需必备的各项销售人员的特质,才能达到最有效的人才甄选。
优秀销售人员所需的十项特质
通常优秀的销售人员在一开始就表现出他们的销售才能,不管之前是否具有销售经验。
这说明:
对于销售人员而言,先天的东西远比后天的东西更重要,即销售人员更多的是需要天赋。
对于HR们而言,与其投入时间和精力在培训销售人员上,不如建立一套合理的销售人员通用能力素质模型甄选机制。
销售人员这一特定岗位需要丰富的业务知识,但更多得是需要相关能力素质。
HR们在面试销售人员时又如何来甄别其是否具有这些能力素质呢?
笔者通过对某行业若干销售人员的特质和业绩等相关数据追踪调查,以及观察其他众多成功销售人员的特性。
总结出优秀销售人员需具备的“十项修炼”。
包括:
1、勤奋2、成就动机3、自信4、沟通能力5、亲和力6、洞察力7、激情
8、学习能力9、交际能力、职业形象。
这并非说每名销售必须完全具有这些素质,但其中若干素质是必不可少的。
笔者通过对若干销售人员进行素质测评,总结出区分优秀销售与一般销售人员的关键素质是成就动机、沟通能力、洞察力,如图一所示。
图一:
优秀销售和一般销售素质在十项特质上的表现差异:
如何测评和甄选优秀的销售人员
上述“十项修炼”是销售人员的核心素质,那如何甄选销售人员,又这样对其素质进行测评呢?
通常人员素质测评的方法有评价中心技术,行为事件访谈,工作样本测试,能力测试,人格测试,背景资料分析等。
依据国外权威机构研究数据表明前两种工具最有效,评价中心技术效度为0.65,行为事件访谈(BEI)效度0.48-0.61。
在对销售人员进行甄选时,建议采取笔试、行为事件访谈法、评价中心技术等相结合的方法。
一、笔试
主要用于测量应聘人员的基本知识、专业知识、综合分析能力等知识类技能的差异。
例如在面试e-HR软件销售人员时,通常在设计笔试问卷时需涉及到人力资源管理的一些基本术语,IT基本常识。
鉴于销售职位的特殊性,笔试结果对整个面试结果影响不大。
二、行为事件访谈
行为事件访谈是通过一个人过去的行为来预测其将来的行为,通过对应聘者过去的行为进行全方位的了解,预测应聘者能否适合新的岗位。
通常适合于已有销售经验的应聘者。
例如在面试有经验的销售人员时,可让其举例印象最深的一次成功销售经历,而并非简单看对方简历上所写的签单个数和签单金额。
销售人员在描述一个完整的销售案例时通常会涉及到如下问题。
每个问题的背后都隐藏着销售人员是否具有相应的素质。
如销售人员在描述过程中有所遗漏,HR可适当提醒;
如销售人员在描述细节问题时含糊不清,HR可以追问。
同时面试过程中要注意提问的角度,尽量避免提出过于抽象的、理论性和引导性强的问题,要着重于对行为性问题进行发问,要特别关注应聘者所列事例的行为性和完整性。
销售过程中提问的问题和针对每个问题侧重的素质:
1.客户线索如何挖掘?
(测试素质:
勤奋、学习能力);
2.如何找到相关负责人?
沟通能力)
3.如何约见客户?
激情、沟通能力、成就动机);
4.如何推进客户关系?
(勤奋、成就动机、沟通能力、亲和力、洞察力);
5.如何设置客户内线?
亲和力)6.如何判断关键人物?
亲和力、洞察力
7.如何取得决策者的信任?
成就动机、亲和力);
8.如何击败竞争对手?
成就动机、自信)
9.报价是如何产生?
成就动机、自信)10.销售过程中的公关策略?
交际能力、职业形象)为避免面试官的主观印象,可由销售经理和HR经理同时依据面试者的表现,针对以上十项素质,分如下五个纬度给面试者成绩:
1分.
极不同意,2分.不同意,3分一般,4分同意,5分极其同意,最后将所有的分数相加,获得总分。
此外,还应注意销售人员在该项目中所起的作用,通常会涉及到下列问题:
1.整个项目团队情况:
2.你在整个项目中的角色:
3.在项目过程遇到过那些问题?
特别是棘手的问题?
4.如何解决这些问题?
5.初次成交后与客户是否还有其他合作?
三、评价中心技术
评价中心技术是依据素质模型综合运用各种测量手段,包括公文处理,角色扮演,无领导小组讨论,案例分析等,测评出相关人员素质水平的过程。
其中公文处理和案例分析是针对管理人员效度较高的测评手段;
无领导小组讨论适合于选拔领导干部;
通常甄选销售人员采用角色扮演法。
国内引入评价中心技术的时间比较短,但近年来也有很多企业开始运用该技术,并初见成效。
为了提高国内测评工作的科学规范水平,笔者根据国际操作规范要求,把该技术的运用大致归纳为四个方面:
明确目标岗位的素质要求,精心设计测试方案,测评人员培训以及测试评估。
1.
明确目标岗位的素质要求
“目标岗位”是指对于要招聘和选拔的人才,安置在什么岗位上合适。
素质(competency)特指能够将在某一工作中表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。
前文归纳的销售人员十项修炼,即优秀销售人员的素质要求。
2.
精心设计测试方案
行为面试法适用于已有成功销售案例的销售人员,而对于无实际销售经验的面试者可采取评价中心技术中的角色扮演法。
面试前可设计销售工作中的各种典型情景,让被测者在特定情景中扮演一定的角色,模拟实际工作中的一系列活动,从而考察其实际驾驭能力,并借此对这些行为进行评价。
角色扮演能增进人与人之间的感情与合作精神,同时还能用来预测在困难情景中不同行为可能的结果。
在具体操作时,专业人员须观察被评者的语言、动作、表情、态度等各个方面,同时详细记录每项行为表现,用实际事例证明被评者的行为与对应素质层级之间的联系,由此归纳与整理出被评者的素质特征。
首先设计测试方案和评估表格,除了被评估的销售人员外,至少需要三位考官,一位扮演客户,另两位是评估者,考官之前应该参加过本技能的相关培训。
以销售经理提问为主,HR经理为辅的形式。
采取小组面试的方法,销售经理可从不同的侧面提出问题,层层推进,要求求职者回答。
相对于普通面试,小组面试能获得更深入更有意义的回答。
情形一----绕前台:
销售人员最初需通过前台才能找到相关部门相关人员,甚至经常是不知道对方姓名。
绕前台的测试问题和针对每个问题侧重的素质:
1.我们公司没有这个人(测试素质:
自信,亲和力,沟通能力);
2.需要知道全名才能转接(测试素质:
自信,沟通能力);
3.你所要找的人已离职(测试:
亲和力,沟通能力素质);
4.我们不需要你们的产品(测试素质:
自信,激情,成就动机);
5.我们只能给您转接到他的秘书(测试素质:
亲和力)
情形二----初次联系客户:
介绍产品,并给客户留下深刻印象初次联系客户问题和针对每个问题侧重的素质:
1.开场白如何说?
激情)2.如何让客户听你的介绍(测试素质:
3.如何给客户留下深刻印象(测试素质:
亲和力)4.如何在电话中把握客户的需求(测试素质:
沟通能力,洞察力)
5.如何在电话中约见客户(测试素质:
沟通能力,洞察力,亲和力)
情形三
如何拜访客户:
促成签单
拜访客户提问的问题和针对每个问题侧重的素质:
1.初次见面介绍(测试素质:
职业形象)2.如何给客户介绍产品(测试素质:
激情,自信,沟通能力);
3.如何把握客户需求(测试素质:
洞察力,沟通能力);
4.如何取得客户的信任(测试素质:
沟通能力,亲和力);
5.如何报价(测试素质:
沟通能力,交际能力,亲和力)
素质特性常用的问题:
下面素质种类和相对应问题:
勤奋
(业余时间用于做什么?
)成就动机
(对于职业生涯是否有明确的目标?
如有,如何实现?
);
自信(举例说明工作或生活遇到过的困难?
以及如何战胜自己克服困难?
沟通能力(举例说明面对他人的误解,你是如何澄清事实并予以解决的?
)亲和力(以往是否有过成功组织某项活动的经历?
如有,是如何组织的?
洞察力(例如给面试者几何图形,让其判断其差异?
)学习能力(是否经常给充电?
是否有很强的学习欲望,并举例说明?
)激情(对待工作以及生活是随遇而安还是积极向上?
在工作或生活中是否能感染别人,如有请举例说明?
)
交际能力(同学或朋友是否很多?
如有,平时联系是否多?
)职业形象(从面试者的外表,气质形象就可反映出来。
前三种情形大致可看出面试者的是否具有销售天赋。
同时测评者还可依据的相关问题进一步提问面试者判断其素质特征。
并针对十项素质按照五个纬度(极不同意:
1分,不同意:
2分,一般:
3分,同意:
4分,极其同意:
5分)进行打分。
3.测评人员培训
测试效果的好坏在一定程度上依赖于测评人员的技术水平,测评人员要从专业人士中挑选,并在测试前也要接受有针对性的培训。
包括:
(1)熟悉测评的素质维度和测试工具,了解特殊测验的一些细节内容;
(2)测试过程中行为观察、归类和行为评估技巧;
(3)统一评价的标准和尺度,提高测评人员评价的一致性。
4、测试评估
测试结束后,每位测评人员要将观察纪录进行归类、评估,写出评语,然后一起对每位候选人在不同测试练习中的表现分析整合,对每一
外企是如何在招聘人才的
考察的手段不同。
国内企业往往因为领导太忙等原因,将面试手段简单化。
采用出标准试题、多人同时面试等手段。
顶多会采用一套“人才评测软件”,不分青红皂白地、千篇一律地往所有职位所有候选者身上套。
过分相信“人才评测软件”的机械评估结果和建议。
只学到了人力资源管理的形式,达不到真正的好结果。
而外企会根据不同的职位要求,采用灵活多样的考察方式。
如果要招电话销售员,会要求候选者当面用黄页做电话销售(ColdCall)。
如果要考察团队精神和领导潜力,就让一大堆候选者就一个虚拟项目去抢各自的预算(Budget)。
往往是内圈的候选者争得面红耳赤,外圈的招聘经理们在冷眼评估。
这种情景模拟往往能暴露人的本性。
对各个考察环节的期望不同。
如前所述,由于国内企业过分注重“可用之人”,对候选者的过去的经历过分看重。
希望候选者以前的经历越辉煌越好。
殊不知,这样现成的“能人”对你公司的期望也高,有的很难管理,忠诚度要打问号。
有的公司人事部不择手段,一定要打电话到候选者现在在职的公司部门了解情况,给候选者带来很大的不便。
还有的人事经理在背景调查时一听到对候选者不利的意见就100%相信,不给候选者解释的机会。
要知道在公司里不得罪任何人的“好人”往往是平庸的“和事佬”。
国内企业往往过分看重面试中的表现,以为可以“一掌定乾坤”。
被选中的人往往是简历特别辉煌、面相举止得体、口齿伶俐、理论一套一套的“好人”。
招到后就像捡到一件活宝似的,“兴高采烈”;
用几天后发现不能按时完成简单的任务,就“大失所望”;
三五个月后发现做一单丢一单,连老的大客户都丢了,就只有“叫苦不迭”的份了。
这些“好人”只是些纸上谈兵的赵括。
真正的销售冠军可能没那么循规蹈矩、绅士风度、能言善辩,他们象狮子一样,表面上睡眼惺松,一旦发现真正的猎物,就会爆发出惊人的能量。
外企则不同,他们一般都有一套综合评定的方法。
他们更看重人的本性、态度、可塑性以及人与岗位的匹配。
对待人才的态度不同。
国内企业常常把重视人才、求贤若渴挂在嘴边。
但他们面试的程序把这些虚伪的面具撕得粉碎。
笔者曾应邀作为专家参与某集团的面试,感慨多多。
本来通知下午两点面试,下午两点时来了约20多名候选者(人事部真辛苦啊!
)。
先填登记表(即使有了所有这些人的详细简历)。
由于没有那么多椅子,有些人只好站着趴在墙上填。
20多人拖拖拉拉用了20多分钟。
本以为要开始,领导在开一个会,没完。
再等了约一个小时。
下午四点整,领导专家就位,让候选者12人一组进来,在领导专家面前站成一排。
每人说5分钟,说说自己的优势。
12人又站了1小时。
再进来12人,每人说5分钟,这12人中有人从下午2点就一直站到下午6点。
晚上在一起吃饭的时候,集团总经理问我感觉怎么样,人事部效率够不够高?
我说,我想起了美国南北战争前,农场主挑黑奴,让黑人站成一排,挨个翻他们的嘴,看牙齿好不好。
我注意到在下午2点时,有两个人一来,看到20多人同时面试,扭头就走了,那两个人中的一个可能是真正需要的人才。
因为真正的人才是现在他的企业的“骨干”,能请假出来1小时已经不容易了,决不会在这里耗一整个下午。
外企决不会这样。
不管他是跨国公司总裁还是董事长,和你约好下午2点就是2点,不会拖一点时间,和你单独面试。
他们叫时间管理的BlockTime(锁定法)。
因为你是人才,你的时间和他的时间一样重要。
真正的人才是诸葛亮,你不三顾茅庐,他不会出山的。
写了这么多,不是有意贬低所有的国内企业。
我们有些国内企业,在人才招聘方面还是做得不错的。
之所以只写缺点,不写优点,是因为只有这样,才能促使我们的企业励精图治,奋发向上,更好地迎接WTO的挑战。
说得不周到的地方,就算有则改之,无则加勉吧。
在准备写这篇文章的时候,正巧中央电视台人才节目《绝对挑战》请我作为专家去做策划,我也对主编刘戈先生、编导李志新先生谈了这些想法,他们也很感兴趣。
这也促使我提笔赶紧写出来,和大家共享。
招聘:
老板应该问什么
21世纪什么最贵?
人才!
人力资源是企业的核心竞争力之一,再目前市场经济状况下,往往出现“一人兴企、一人亡企”的现象。
很多企业的兴起除了与大的市场背景有关外,还往往与具体的人物有关。
比如说,海尔有张瑞敏、联想有柳传志。
由于人才市场供给充足,人才资源参差不齐,很多企业往往是采取三级面试,一般有人力资源部门面试,用人主管面试。
人力资源部门的初试在于指定用人的标准,比如人才招聘的定点院校、籍贯、经验和阅历以及人才的基本品德和素质等。
用人部门重在确定人才的专业素质和技术技能。
经过两轮面试,基本可以确定录取的人员,那么再最后一轮面试中,老板应该问什么呢?
之所以涉及到这个问题,其一因为并不是每一个老板对对自己的眼光有足够的自信,其二老板在三轮面试中往往问一些初试和复试中已经问过的问题,给应试者留下不好的印象,不仅如此,面对员工和管理级别的员工,老
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