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1、承认事实
小李未能准时交报告,你该如何妥善处理此问题?
第一步是承认事实。
承认事实并非只是陈述你的观点,小李也必须承认此事实;
换言之,第一步的重点是,你们双方都必须了解事实是什么。
切记,在第一步时,你只需要陈述事实,不要说出你对此状况的感觉,因为,你要的是当事人认知或承认事实,然后进入后续步骤。
如果你陈述你的感觉、责怪或批评,对方很可能会为自己辩护,导致你们的谈话立即陷入争议。
因此,你可以说:
“小李,这份报告的截止日期是4月25日,今天是4月27日,对吧?
”面对此询问,小李当然必须回答:
“是。
”这就是承认事实:
小李的表现不符合标准,为后续的分析、改善等步骤奠定基础。
管理者一开始用这个方法的时候,当事人当然会感到不自在,但历经时日,部属就会习惯你的管理风格:
说实话。
更重要的是,历经时日,管理者说实话的作风也会感染整个组织,使组织成员习惯于彼此说实话。
光是这样,就对改善整个组织的绩效有所助益。
2、分析为何发生此情况
这个步骤是要帮助部属思考他执行工作的过程、使用的方法、所作的假设与决策,以发掘问题所在。
在帮助部属分析其表现时,可以从两方面着手:
设计与执行。
是某些制度或计划的设计有问题吗?
是这位部属本身的执行有问题吗?
切记,你的目的不是咎责,而是要通过客观的因果分析,来找出问题所在。
因此,你应该通过一系列循序渐进的问题,来帮助对方去分析、厘清导致绩效欠佳的问题。
有时候,问题可能不只一个。
3、研拟改善行动计划
找出问题所在后,你和当事人应该研拟改善的行动计划。
上述分析是这个步骤的重要基础。
通常,如果是设计上的问题,经理人必须扮演比较吃重的协助解决角色;
反之,如果是执行方面的问题,主要应该由当事人思考他的改善行动计划,经理人可扮演提供建议或部分协助(例如提供必要训练)的角色。
若问题出在当事人本身,你在作出建议时,当事人可能会以种种理由否决你的建议,请实话告诉对方,你只是在帮助他,最终解决问题与改善绩效的责任在他本身。
4、建立回馈制度
在拟定改善的行动计划后,你和当事人应该决定如何定期进行后续追踪,以适时提出回馈意见,或及时作出必要调整,并督导当事人确实执行行动计划,改善行为或绩效。
此外,经理人不能只把回馈当成单一事件,应该养成习惯,及时对部属的优秀表现给予肯定,对错误或不合格的绩效及时纠正。
○范例
角色:
凯莉是团队经理,法兰克和苏珊属于行销部门,约翰及卡尔属于销售部门。
背景:
今天是行销资料完成的截止日期,但行销部门并未如期完成此工作。
会议开始时,凯莉首先说:
“今天是完成行销资料的截止日期,情况如何?
”团队成员全都低下头来,最后,法兰克开口:
“我们的进度有点落后,还需要三天。
”凯莉问为什么,法兰克说:
“我们还未能让所有相关单位完成行销资料的审阅。
”凯莉问:
“我们已经订定今天是截止日期,就必须在今天之前完成,不是吗?
”法兰克回答:
“是,但有时候,相关人员并未准时完成审阅并回报他们的意见,我无法强迫他们。
”
此时,凯莉发现,她并未做好第一个步骤:
承认事实,因此,她重回此步骤:
“好,等等,在进一步了解情形之前,首先,我们大家是否一致同意,今天是截止日期,而我们的进度落后三天?
”法兰克说:
“我们真的尽力了。
”凯莉说:
“我只是要确定大家是否都知道相同的事实:
今天是截止日期,而我们还需要三天才能完成?
”团队成员都点头:
第二个步骤,凯莉:
“好,现在,让我们来了解为何会发生此状况。
我希望我们能客观地共同分析,了解实际原因。
法兰克,你说相关单位花的审阅时间比预期来得长,是谁花比较长的时间呢?
法兰克:
“销售部门的某些人。
凯莉:
“是吗?
销售部门?
卡尔:
“我并不知道我们必须审阅它。
”法兰克:
“我寄了电子邮件给你。
”卡尔:
“我没有收到。
“怎么会没收到呢?
“我正在出差,无法收电子邮件。
“那你应该……”
卡尔和法兰克似乎逐渐开始相互咎责,凯莉适时介入:
“等一下,我们现在是要分析情形,等了解实际状况后,再来讨论下次该怎么做。
所以,法兰克,你发出了电子邮件?
“对。
“卡尔,你没有收到?
“对,呃,我回来后收到了,但已经太迟了。
“销售部门,尽管你们在路上无法接收电子邮件,但你们知不知道今天是完成行销资料的截止期限呢?
“知道。
“你知道若未经你们的审阅同意,我们不能送出此资料吗?
“其实,我们是可以送出资料的。
苏珊:
“对,可是当我们这么做时,我们会被责怪未经销售部门的同意。
“我只是要再次确认大家都知道今天是截止日期,对吗?
大家点头或回答:
“卡尔,你知道行销部门必须在今天之前完成吗?
“我知道,可是,我太忙了。
“你是否有责任必须审阅,并向行销部门回报?
“这和‘忙碌’有什么关系?
“没有。
“所以,我们必须检讨两件事:
为何会发生今天的状况,以及未来该怎么做。
就我目前的了解,行销部门需要销售部门准时回报意见,而销售部门虽知道今天是截止日期,但因为无法接收电子邮件,因此未能准时回报,对吗?
”与会成员皆表同意。
现在进入第三个步骤,凯莉:
“好,下一步,我们从中学到什么?
“我们必须更主动地管理销售部门。
我寄了电子邮件给卡尔,却未确认他是否收到,我应该进行后续追踪才对。
“我应该检查行事历,那样便能注意到必须把资料准时送回给法兰克。
“很好,还有什么可以改进的做法吗?
“我们可以向大家公布更详细的处理进度表,不只是截止日期、还有何时需要定案最终版本、何时需要取得核准等。
“销售部门呢?
你们出差时不见得能收到电子邮件,要如何完成联系呢?
约翰:
“简单,若有截止期限,我们可以打电话进来确认我们是否跟上进度。
凯莉把他们的意见再综合一遍,然后,她问:
“我们下一次制作行销资料是何时呢?
”接着,他们开始讨论下一次该如何改善此流程,包括何时公布更详细的处理进度表、销售人员出差在外时该打电话给谁确认等。
进入第四个步骤:
由于下次行销资料的制作是由苏珊负责,因此,凯莉跟苏珊商议下星期二早上十点会面,讨论这些流程的改善情形。
○重要的原则与技巧
一些原则与技巧可帮助推进这四个步骤:
步骤一:
承认事实
◇在第一个步骤中,只需要你和当事人共同认知事实,绝对不要讨论造成此事实的原因。
◇必要时,再次对事实作客观的陈述,复述几次有助于确认事实,以作为接下来讨论的基础。
◇让当事人对事实陈述的正确性,回答肯定的“是”或“否”,才能奠定稳固的后续讨论基础。
◇留心当事人把回答予以质化,例如报告的截止日期是星期二,今天已经是星期三,当事人可能会回答:
“报告几乎已经完成了,我只是需要再作最后的修改润饰。
”你必须坚定地再问:
“但不论如何,你就是没有在星期二完成,对吗?
◇有时候,绩效问题并非像“截止日期”这般绝然,因而出现了你和当事人看法不同的情形,例如你认为这位部属撰写的报告品质不佳,但当事人不这么认为。
在这种情况下,在第一个步骤中必须先进行厘清,才能对事实获致一致的认知。
◇小心辨识当事人回答的“是”或“对”,是否反应他真的承认事实,或只是敷衍。
步骤二:
分析为何会发生此情况
◇详细分析事情发生的经过,因为其中任何细节都可能是问题的关键。
◇当你在聆听当事人叙述经过时,在脑海中把对方的话转化为景象。
这种技巧非常有助于你站在对方的立场设想,思考对方的观点。
◇避免作出揣测、假设或应用理论,这样极可能蒙蔽事实,尤其是我们脑海里总是潜存着根深蒂固的因果关系推论,例如为何降低品质?
因为竞争对手降价,我们也必须降低价格,因此连带降低产品品质。
但事实上,降低产品品质和降价竞争之间,不必然存在关连。
◇在分析当事人的情节时,不要只专注于当事人的执行问题,要留意流程或制度的设计问题。
尤其是当你发现不同的人,在相同的职务上都出现相同的行为型态时,通常是设计方面出了问题,而不是执行的问题。
步骤三:
研拟改善行动计划
◇研拟改善行动计划的最佳技巧之一,就是让当事人重新思考,若下次再发生相同状况时,应改采什么方法。
◇若有下一个类似的工作,可以此作为改善对象来研拟行动计划。
◇经理人在这个步骤中,应该引导当事人想像各种可能的情节,以帮助对方思考、调整及强化其改善行动计划,并让对方思考你在这些情节过程中所运用的原则。
步骤四:
建立回馈制度
◇电子邮件是一个可用来建立后续追踪制度的简便管道。
◇回馈会议应该定期、及时、不费太长时间,尽量不增加经理人的工作负担。
◇经理人应善用检讨与回馈的时间,提供部属指导。
◇在提供回馈意见时,应尽量从各种角度思考,避开盲点,考虑更多可能性,产生更有创意的做法,并促进部属的学习。
杰克尼柯逊在电影《军官与魔鬼》中说了一句经典名言:
“你无法承受事实。
”这句话,其实反映了许多经理人在面对绩效欠佳的部属时,所抱持的心态。
他们担心,说实话会伤害到部属,或是造成冲突对立。
但绝大部分例子证明,不说实话,往往只会使问题日积月累地变得更严重,甚至等到无法再忍受时,干脆解雇部属。
善用技巧说实话,在部属能够承受事实时提出指正,让他们有改进的机会,不要拖到最后,让大家都得面对无法承受的事实。
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