绩效考核信息化0Word文档格式.docx

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（一）组织管理学校内部信息化组织管理情况；

信息化工作人员定期专业技能培训情况；

年度信息化工作规划制定及组织实施情况；

资源共享、信息安全、运行维护等各项规章制度落实情况。

（二）基础建设网络建设、维护和应用情况；

基础设施、应用系统、信息资源等方面建设情况；

业务梳理和管理创新情况；

核心业务信息化实现情况（三）应用服务学校利用网络资源服务情况；

充分利用本校现有网络资源全面推进信息化的应用情况。

（四）网络管理网络与信息安全应急预案建立情况；

按照本校信息技术中心统一要求部署系统补丁、网络病毒防杀体系和其它安全防护系统的情况。

（五）特色发展各部门信息化工作的创新与特色情况。

五、考核步骤

各部门根据《文锦中心学校信息化绩效考核评价细则》，填写《文锦中心学校信息化绩效考核自评表》，并逐一说明自我考评的结果，形成自评报告，报考核小组。

考核小组每年年底前，根据本校各部门填写的《文锦中心学校信息化绩效考核自评表》、自评报告以及日常检查、重点抽查情况，进行综合考评。

六、考核结果

考核结果报本校考核领导小组办公室，作为年度信息化工作考核、表彰的主要依据。

对考核未达标学校将按照相关规定督促整改。

本办法自颁布之日起执行，执行中所遇到的具体问题，由本校信息技术中心负责解释。

附件：

1、文锦中心小学信息化绩效考核评价细则2、文锦中心小学信息化绩效考核自评表

20XX．10．14

附件1：

文锦中心学校本校信息化绩效考核评价细则

说明：

1.本规则对评价表中各指标项评价等级的确定提供了参考尺度，使用时应根据某项指标相关的各方面情况综合把握该项指标评价等级的选择。

2.由于部门职能等原因，一些部门可能没有某些指标项对应的工作，这种情况可选择相应指标项为“无此项”，并在自评报告中说明理由。

附件2：

文锦中心学校本校信息化绩效考核自评表

学校名称：

领导签字：

篇二：

信息化绩效考核的思考

内容提要：

众所周知，建立相适应的信息化绩效考核平台，运用科学的绩效考核方法，是正确评价、激励每位职工工作行为的前提，是矿山企业工作由“粗放化”管理到“精细化”管理实现的必要保证，是摆在全体职工面前一项长期的、艰巨的任务。

关键词：

信息化绩效考核思考

随着《眼前山铁矿责任制岗位职责和工作规范范本》（以下简称《范本》）的贯彻落实，企业管理工作被精细、量化成为一个整体，由于矿山企业传统的考核模式全部停留在纸面上，而且全部需要手工记录、评定、发布这就耗费了大量的人力和物力，并且透明度差、考核结果查询不及时、无法全面的评价某一员工等弊端，迫切需要一种职工分工明确，业务流程优化，分解职能合理等一整套企业员工管理制度体系的建立，非常需要一套完整的实施《范本》与评议考核和过错追究办法的绩效管理考核体系，以检查企业员工在日常工作操作规范情况，追究员工违章违规过错责任。

从《范本》中明确的岗责、业务流程以及制约关系入手，充分发挥信息化手段，依托计算机网络资源的优势，开发了一种绩效考核软件眼前山铁矿目标管理绩效考核系统，该系统将《范本》的各项要求分解到每位工作人员工作目标中去，运用计算机和人工二种方法统计，把工作人员实际工作情况与目标管理绩效考核系统中的内容进行量化比对，考核记分，当月评比名次，年末考核分智能化生成，保证了绩效考核的客观性、公正性、透明性。

激发了职工人人找事做的工作热情，收到了良好的绩效考核效果。

一、绩效考核概念:

所谓绩效考核，亦称绩效评估，是指从组织的绩效目标出发，通过一定的方法和客观标准，对现职工作人员的素质、工作能力、工作成绩、工作态度等进行的综合评价，是人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。

有效的绩效考核的目标在于科学评判劳动者的价值与工作成果，充分满足个体的需求，有效地激励个体的工作积极性.

二、眼前山铁矿绩效考核对象

眼前山铁矿绩效管理对象：

8个车间（***车间、**车间、***车间、***车间**车间、***车间、）分别用代码a、B、c、d、E、F、G、H表示。

各部室、如综合管理部、党群工作部、生产技术部、设备部、工会分别用i、K、L、o、n、表示.

三、眼前山铁矿绩效考核系统

将眼前山铁矿采场GPS调度系统、生产支持系统、设备管理系统、电子票据系统、成本管理系统、劳资系统、协同办公系统融合为一体，打造眼前山铁矿mES+ERP的新的信息管理模式。

四、眼前山铁矿绩效考核排名规律及其原因

**眼前山铁矿绩效考核排名大致有如下规律：

1、职能部室先于基层车间、正职先于副职，副职低于一般管理人员；

行政部门先于业务部门，业务单一部门先于业务烦琐部门.管理绩效考核成绩较差.出现这种问题的原因是：

（1）《眼前山铁目标管理绩效考核》系统根据《范本》将具体岗位人员精细、

量化，绩效考核目标已经形成，且绩效考核系统已经与之紧密结合，责任过错追究操作性也很强,而且考核目标起点很高,有些量化指标很难达到。

如注销税务登记要求纳税人持相关手续主动到国税局办理，而实际情况是个别纳税人不但不主动到税务部门办理注销税务登记，且于次月十日前隐匿而去，致使税收管理员扣分项目增多。

业务部门副职尤其是这样，由于副职业务能力较强,为了分局整体绩效考核理想化,甘愿充当一名“救火”队员,哪个工作岗位出现“火情”，就在哪个工作岗位上进行“灭火”。

久而久之，一些业务较差税收管理员则成了“万金油”,工作能推就推.而行政岗位、审批岗位在岗责上只是概念化，未把该工作人员行为精细、量化成每一个考核点，出现了考核标准不一问题，绩效考核操作性也不强,量化扣分标准的机会相对较少，绩效考核的排名名次较前也就不足为怪了。

（2）由于职能科室由自己考核自己,且本身正职均为绩效考核小组成员。

日常绩效考核时很难发现错误,且存在自己对自己进行绩效考核现象,不可避免地出现人为因素,致使绩效考核结果出现了偏差.

2、存在被绩效考核对象的年龄与被绩效考核对象的名次成反比这种现象.即被绩效考核对象的年龄越高，被绩效考核对象的名次越落后；

绩效考核对象的年龄越低，被绩效考核对象的名次越在前列。

3、《眼前山铁矿目标管理绩效考核系统》把《范本》中的岗责的分解到每一个点,为了保证各环节衔接有序,工作人员职责清、责任明，在很多环节上又过分强调纸质文书的重要性,出现了过多的纸制文书流转,使管理员忙于日常纸制文书制作,结果出现了信息化管理程度越高,而效率愈低的怪现象。

更有甚者，个别责任心不强的干部紧紧围绕绩效考核这根“指挥棒”，工作标准以绩

效考核达到标准为准，,淡化了优化服务意识，弱化了服务质量。

出现工作起点要求不高的现象。

4、个别领导和部分干部对绩效考核的重要性认识不到位,认为绩效考核是绣腿花拳功,是一种计算机游戏.在工作态度上表现为：

个别领导干部依然是传统思维，仍习惯于临时发号施令,无长远工作目标。

甚至认为“绩效考核”和“精细化管理”毫无关系；

个别干部则对绩效考核有很大抵触情绪，工作不积极主动创新，满腹牢骚。

五、解决现阶段绩效考核出现问题的方法：

1、从思想上切实提高领导和管理人员对绩效考核重要性的认识，领导要起表率作用。

由于绩效考核尚处于完善发展阶段，绩效考核结果出现点偏差也是必然的。

但却有很多领导干部只看到了它的负面影响，尚未认识到它是先进管理的必要手段。

是管理工作“粗放型”向”精细型”发展的必由之路。

但不可否认，无论绩效考核系统如何先进，最终先进管理方法关键取决于人。

因此，作为领导干部应率先垂范，通过宣传从思想上提升自己及其管理人员的理念，新的管理思维，培养其创新能力，自觉地接受、拥护、完善这种绩效考核手段及其绩效考核方法，引导员工以积极的心态面对绩效考核，使其绩效考核与日常管理工作同步，在绩效考核中修正自己工作错误，提高自己工作质量，以极强的责任感、使命感积极探索完善绩效考核体系，要清楚地认识到培养一种全新的理念，是“加强管理的长效机制。

”

2、绩效管理目标重组，建立相适应绩效考核信息化平台体系。

由于眼前山铁矿目标管理绩效考核系统所依据《范本》尚需要完善发展，如

进一步细化行政工作的规范，精细量化分解到每一个工作“点”的标准来考核，将专管员制度、纳税评估制度、一窗式管理、一户式管理等内容纳入到工作岗责体系中，把税收岗责体系的因人设岗定责与实际工作中因事定岗结合起来。

最大限度下放审批权限，彻底实现无纸化程序流转，把税收管理员从文书流转的业务中解脱出来，保证工作效率的简捷、高效。

在考核方法上，应在把行政岗责体系和税收岗责体系单独分开绩效考核的同时，最大限度依托于计算机信息化的优势，使绩效考核智能化，减少了绩效考核中人的情感因素，保证绩效考核结果的公平性、公正性、高效性。

3、重视绩效考核过程，淡化绩效考核结果。

绩效是创造出来的，是管理出来的，但决不是考核出来的。

绩效考核的宗旨是提升管理业务水平层次，降低生产管理成本。

因此绩效考核应强调过程控制，及时纠正绩效考核过程中发现的问题，把以往考核结果的做法改为考核结果的过程。

在人的认识不高，技能不强，智能化较低的现阶段，以人性化的角度淡化绩效考核结果，只作为参考依据，不注重排名的做法无疑是正确的。

否则会严重影响工作人员积极性，形成“多做事不如少做事，少做事不如不做事”的怪圈。

当然，这决不能成为阻止绩效化考核智能化进程的借口。

总之，运用高科技手段把考核和责任追究体系的每一个环节都纳入信息化绩效考核，实现管理行为的全程和实时监控，确定合理的绩效考核方法，使其更快捷、公正、科学，是一项长期、艰巨的目标，是企业先进管理考核的方法由人管人跨越到制度管人、程序管人的质的飞跃，是企业管理由“粗放式”管理到“精细式”管理的必要保证，我们每一位员工应以极强的使命感、责任感，自觉地站在绩效考核变革最前沿，在一种超越自我的学习过程中提升自

篇三：

浙江大东吴建设集团信息化工作管理制度及

考核办法

第一章总则

第一条为进一步加强浙江大东吴建设集团特级资质考评信息化工作的规范管理，促进浙江大东吴建设集团信息化建设的实效性与可持续发展，真正发挥PKPm项目综合管理系统在浙江大东吴建设集团管理方面的支撑作用，根据特级资质施工企业信息化考评标准，结

合浙江大东吴建设集团工作实际，特制定本制度。

第二条浙江大东吴建设集团信息化工作实行统一领导、统筹规划、集中管理、分级负责的管理原则。

第二章管理机构与工作职责

第三条浙江大东吴集团建设信息化领导小组统一领导浙江大东吴建设集团的信息化建设与管理工作。

负责审议信息化建设发展的中长期规划与经费预算；

制定审议信息化建设、运行管理及信息安全的规章制度；

明确在推进信息化建设进程中各部门的责任分工、资源分配以及考核机制；

对信息化建设中的重大问题和政策性问题进行决策。

第四条浙江大东吴建设集团信息化办公室作为浙江大东吴建设集团信息化建设工作领导小组办公室，是信息化建设与管理的职能部门，具体负责分期实施信息化建设规划，负责对信息化相关项目进行评估和管理，对各业务系统信息资源进行集成与整合，负责部门信息化建设进程中的技术指导和支持，负责数据标准的制定和公共平台应

用的推广与培训，负责健全和完善信息化工作管理体系。

第五条浙江大东吴建设集团各职能部门应充分认识信息化建设工作的重要意义，明确具体负责的分管领导与关键用户成员，信息化工作要列入部门日常工作计划。

作为本部门信息化建设的第一责任人，部门主要负责人要充分重视信息化建设工作，部门分管领导要具体负责本部门业务系统建设工作，监督信息化建设相关规章制度在本部门的执行，部门关键用户成员负责部门相关业务系统数据及时更新和维护，保证信息的准确性、实时性、完整性和安全性。

各职能部门要切实做好与本部门业务相关的各项信息化建设工作，完成好本部门的信息化建设任务。

第三章考核

第六条浙江大东吴建设集团各职能部门负责本部门所建应用系统的使用和管理。

各职能部门要保证对系统数据及时更新维护。

各部门应参加相关部门组织的应用系统培训活动，熟练掌握各应用系统的操作方法，及时做好部门内人员的培训工作，做好应用系统的数据录入及使用。