自考战略管理教程Word下载.docx
- 文档编号:22251822
- 上传时间:2023-02-03
- 格式:DOCX
- 页数:91
- 大小:188.12KB
自考战略管理教程Word下载.docx
《自考战略管理教程Word下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《自考战略管理教程Word下载.docx(91页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
增长经营灵活性;
D、稳定供求关系;
减少管理难度;
8、依照并购过程支付方式不同,公司并购可以分为(C)
A、横各并购、纵向并购、混合并购B、直接并购、间接并购、混合并购
C、钞票并购、股票并购、综合证券并购D、善意并购、恶意并购、混合并购
9、波士顿矩阵中横坐标表达(B)
2.市场增长率B、相对市场占有率C、行业吸引力D、行业生产周期
1.问号类产品位于波士顿矩阵(C)
A、左上角B、左下角C、右上角D、右下角
二、下列哪种战略不是波物所提出普通竞争战略?
A、攻打战略B、低成本战略C、差别化战略D、集中化战略
12、图中M表达市场,M1、M2、M3分别表达不同细分市场;
P表达产品,P1、P2、P3分别表达不同类型产品;
黑色方格表达公司目的市场选取。
请依照示意图判断属于哪一种目的市场选取模式?
(B)
(4)单一市场集中化M1M2M3
(5)选取性专业化
(6)市场专业化
(7)产品专业化
13、依照示意图,判断属于哪一种营销方式?
(C)
细分市场2
细分市场1
公司市场营销组合
A、无差别性营销
B、差别性营销
C、集中化营销
D、混合营销
细分市场3
14、公司最重要职能战略是(C)
A、研究与开发战略B、生产战略C、营销战略D、人力资源战略
15、经常面临特殊规划、复杂生产任务公司,相对最适应组织构造是(C)
A、直线职能制B、事业部制C、矩阵制D、委员会制
16、蛛网型公司文化又称为什么类型公司文化?
A、权力导各B、角色导向C、任务导向D、员工导向
17、事前控制又称(D)
A、避免型战略控制B、开关型战略控制C、反馈型战略控制D、跟踪型战略控制
18、在市场细分时,依照消费者对某一产品知识,态度,使用状况和反映对市场进行细分,这是依照什么原则进行细分?
A、人口B、消费者心理C、消费者行为D、地理
19、某家电生产公司原是以生产销售人们电成名,后开始进入小家电领域。
由于公司在市场上已有一了一定知名度,所生产小家电也颇受欢迎。
比销售增长率为11.8%,比销售增长率为12.6%。
但市场占有率与其她竞争对手相比则较低。
该公司小家电业务应当属于下面哪一类?
A、钞票牛类业务B、明星类业务C、问号类业务D、瘦狗类业务
20、战略控制特性涉及(D)
A、渐进性、经济性、复杂性B、渐进性、复杂性、稳定性
C、渐进性、系统性、经济性D、渐进性、交互性、系统性
二、名词解释(本大题共5小题,每小题4分,共20分)
21、公司战略:
公司在激烈竞争中市场环境中,为求得生存和发展而做出长远性、全局性规划以及为实现公司远景规划和使命而采用竞争行动和管理业务办法。
22、公司使命:
管理者为公司拟定较长时期生产经营总方向、总目、总特性和总指引思想。
(2分)它反映公司管理者价值观和公司力图为自己树立形象,揭示本公司与同行其她公司在目的上差别,界定公司重要产品和服务范畴,以及公司试图满足顾客基本信息。
(2分)
23、集群偏好市场细分模式(又称自然细分市场):
不同消费群体有不同消费偏好,但同一群体消费偏好大体相似细分市场。
24、事业部制组织构造:
在公司之下设若干按产品或市场来划分事业部,不同事业部各自解决寻常生产经营活动,每个事业部类似于一种小公司,采用职能型组织构造。
25、特许权(franchise)战略:
大公司向小公司提供基产品、服务或者品牌在特定范畴内经营权,小公司独立经营,但必要予以大公司一定比例营业收入或利润为特许费,小公司在规定区域内享有一定垄断权力经营战略。
三、简答题(本大题共4小题,每小题6分,共24分)
26、公司战略管理特性。
答:
是一种高层次管理;
是一项整体性管理;
是一种动态性管理;
对公司来说,重在效能,而职能管理重在改进效率。
27、波特以为在对竞争对手分析时候,重要抓住哪四个基本要素?
将来目的;
自我假设;
现行战略;
潜在能力。
28、纵向一体化可觉得公司带来战略利益有哪些?
实现范畴经济,减少经营成本;
稳定供求经济,规避价格波动;
提高差别能力,树立经营特色。
29、新兴行业中公司经常面临哪几种问题?
原材料和零部件供应能力较弱,基本工作薄弱;
产品销售困难。
四、阐述题(本大题共2小题,每小题10分,共20分)
30、在波物提出产业竞争分析模型(五力模型)中,潜在进入者面临哪些进入障碍?
若产业进入壁垒较高,潜在进入者加入就比较困难:
(1)规模经济:
规模经济迫使潜在进入者不得不面对两难选取,即加大投资以较大生产规模进入该产业,进而也许引起该产业既有公司强烈抵制;
或者以小生产规模进入该产业,成果是产品成本过高导致新进入公司竞争劣势。
(2)产品差别化:
迫使新加入者加大投资以树立信誉和克服顾客原有忠诚。
9(3)资本需求;
资本密集型行业规定大量资金。
(4)转换成本:
转换成本会使购买者抵制新供应商。
(5)销售渠道:
较好销售渠道已被既有公司得到。
(6)与规模经济无关成本优势;
如专利,资源独占权、政府某些政策限制等。
31、举例导致战略失效因素。
(1)内部缺少沟通,公司战略未能成为全体员工共同行动目的,公司成员间缺少协作共事愿望。
(2)战略实行过程中各种信息传递反馈受阻。
(3)战略实行所需资源条件与现实存在资源之间浮现较大缺口。
(4)用人不当,主管人员或作业人员不称职或玩忽职守。
(5)公司管理者决策错误,使战略目的自身存在严重缺陷或错误。
公司外部环境浮现了较大变化,而既有战略一时还难以适应。
(举例2分,酌情给分)
五、案例分析题(本大题共3小题,共16分)
杜邦战略和组织构造变迁
两百年间,杜邦公司从一种产品(黑火药)发展为今天有个产品,从一种地区性家族公司演变为当代跨国公司,年营业额约440亿美元,市场价值将近600亿美元,1998年名列《财富》杂志世界500强公司第55位。
杜邦公司在创业之初是一种实行集权管理家族公司,直至19世纪末,掌管大权“杜邦二世”始终采用专制独裁“凯撒式”管理。
到了20世纪初期,杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性管理办法和管理技术,不但把工长一级技术问题,并且特别把高层管理业务加以系统化,创造了一整套颇具特色杜邦管理模式。
精力过人“杜邦二世”一人掌管杜邦公司近40年(1850-1899),她不但是公司首脑,也是整个杜邦家族一家之长,她事无巨细、独立决策所有公司事务,还负责召开家族会议,对就学、婚姻等家庭事务提出意见。
尽管当代经营管理者也许会以为这种方式无法获得成功,但是“杜邦二世”却证明了她成功,杜邦公司这一阶段发展还算顺利。
可是,“杜邦二世”去世后,杜邦公司由于缺少五个强有力接替者,老式经营管理秩序几近崩溃,公司甚至差一点改换了姓名。
19,在杜邦公司生死存亡关头,三个杜邦堂兄弟用万美元“买下”了杜公司,并重新改组,引进了系统管理方式,使杜邦公司重获新生。
“杜邦三兄弟”系统管理方式并不是她们三人创造创造,而是从独立于杜邦母公司高效爆炸物集团管理先驱们那里接受过来,这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量经理人员。
她们通过联合、合并以及各种产品一体化,多样化和销售与财务新结合,大大改进了公司财务关况。
杜邦公司同其她公司合并是通过仔细考虑。
19,杜邦公司直接或间接控制着70多家公司,为了保护到手产权,杜邦公司先后买下了这些公司。
第二步,杜邦作法是使这些分散公司有效地实现一体化,其中最重要环节是通过19成立杜邦公司经营委员会制定目的和政策来协调控制。
该经营委员会是全美国所有公司中最早成立者之一,开创是由一种领导层来取代一种人决策先河,委员会成员都是副总经理和董事,有四位是杜邦家族成员。
新成立经营委员会一方面推广晨高效爆炸物集团确立某些政策、办法和程序,重要通过建立中央参谋职能部门来进行,它们制定政策和选取控制办法,然后由总经理和经营委员会下令实行。
这期间大某些成果都汇集在杜邦公司“圣经”或“如何做”手册中。
例如,建立了一种中央销售局,由它制定价格表并强制执行,结束了削价、折扣、秘密合同等。
工业用炸药按不同规格需要由专家予以协助,协助顾客安装,开发各种用途,加强安全和节约,集中成立了一种交易记录局,任何地方销售每一包甘油炸药或每一磅炸药都必要以副本报告该局,以便对每位顾客实际消费额和也许消费进行持续分析。
另一种参谋部门是研究部,其重要性日益增长。
它由成立于19东部实验站和19实验站两某些构成,两所实验站雇用了某些出众化学家,正是她们为杜邦公司研究并开发出了效力更好炸药。
20世纪初期,杜邦公司资产得到了迅速增长。
19度19,杜邦公司获利超过2亿多美元,这使它可以投资于通用汽车公司和许多化学公司。
到第一次世界大战结束时,以生产销售火药起家杜邦公司已成为美国最大金融产业集团。
杜邦公司创立于19执行委员会,通过约摸索改革、逐渐完善,到19已形成了这样经营管理机构;
由27位董事构成董事会作为公司最高经营决策机构,每月第三个星期一开会。
董事会闭会期间,由董事长,副董事长,总经理和6位副总经理构成执行委员会,行使其大某些权力,集体负责、分兵把口,承担寻常经营管理决策,履行董事会制定营销方略。
每周星期三,执行委员会开会,先就寻常业务进行审议,并决定处置办法。
正式议程重要内容是听取和审视各部门经理业务报告,其内容涉及:
生产状况、业务进展、市场销售、效益、存在问题和建议等,并就进一步采用办法和对策进行讨论,然后做出决策。
执行委员会最后决定,普通采用多数导致方式通过,复杂问题经充分酝酿后协商决定。
除了执行委员会外,董事会还下设财务委员会,其委员多数由不参加寻常业务经营董事们担任。
财务委员会决定总公司财务政策,并对财务活动进行指引和监督,是掌握“杜邦钱柜”掌柜。
执行委员会有权使用400万美元限额内款项,如超过,则须经财务委员会批准。
与些同步,杜邦公司还培养出一批杰出人物公司经营人才,19,杜邦公司手绝大某些高层经理人员年龄为35到45岁,她们不但使杜邦公司以超常速度发展壮大,还把通用汽车公司从1921年劫难中解救出来。
1921年1月,通用汽车公司所有重要经理人员几乎全是杜邦公司人员,通用汽车公司之因此能成为当今世界最大汽车公司,与杜邦输出人才和管理息息有关。
随着公司规模扩大,产品种类增多,在领导决策方面越来越需要多学科广博知识,个人或家族内少数几种人胜任。
杜邦适时调节了管理方式,最后形成财政集中,管理分散集中与分散集中与分散相结合杜邦管理模式,其做法可以概括为:
让其下属机构成为独立核算单位,使分散人员在公司一种管理小组领导下,变成一种紧密结合在一起整体。
这样做,既发挥了一种个分支机构积极性和创造性,又不分散实力,在对外竞争上仍发挥着整体优势。
19世纪生产炸药发家,20世纪以化工产品为主业,下一世纪又定下了向生物科技领域进军目的,杜邦公司这一家族公司在“变”与“不变”平衡中成功至今。
作为2“老店”,杜邦公司值得称道之处固然有诸多。
国内不少先进民营公司均有家族公司背景,它们在发展过程中几乎无一例外地遇到了不同限度“分家”、“内讧”等权力纷争,公司实力由此削弱,有甚至面临困境,因而有人断言:
家族公司都是短命公司。
杜邦成功重要在于战略决策和组织构造变革两个方面。
联系上述材料,回答下列问题:
(1)杜邦在战略决策方面成功体当前哪些方面?
(5分)
杜邦成功一方面体当前战略上:
“杜邦二世”去世后,杜邦老式经营管理秩序几近[崩溃,三个杜邦堂兄弟用万美元“买下”了杜邦公司,并重新改组,引进了系统管理方式,使杜邦公司重获新生,这是杜邦在生死关头对经营方式作出成功战略决策;
杜邦19世纪生产炸药发家,20世纪以化工产品为主业,21世纪又定下了向生物科技领域进军上载,在发展方向上把握时代脉搏,使公司有了增长点。
(2)随着外部环境和杜邦内部状况变化,杜邦组织构造经历了如何变化?
杜邦成功另一种因素在于公司组织机构适时变迁。
从经营委员会成立起,由杜邦家庭单独控制杜邦公司局面就宣布结束了。
新分权化组织明显地产生了非常好效果,变家庭伙伴领导为公司委员会集体领导,是对的选取,最后形成财政集中、管理分散集中与分散相结合杜邦管理模式,是杜邦能健康发展前提。
(3)联系国内实际,就国内家族公司如何更好发展给出你建议。
(6分)
(酌情给分)
7月战略管理教程
一、单项选取题(本大题共20小题,每小题1分,共20分)
1.战略管理教程指出,从20世纪60年代开始,公司开始将战略管理思想引进到公司经营管理之中,其中最早引进战略管理思想到公司国家是
A.中华人民共和国B.美国C.日本D.法国
2.联想人对“公司战略就是你要干什么行当,要干到多大,钱和人往哪里投”概括虽然简朴,但却反映了公司战略所要涉及基本内容。
这里讲行当,事实上就是公司要决定【】
A.经营范畴B.公司规模C.资源配备D.战略决策
3.安索夫依照公司既有产品、市场和将来发展新产品、新市场组合,指出公司可以采用四种发展方向战略,其中既有产品与既有市场组合相应战略是【】
A.市场渗入战略B.市场开发战略
C.产品开发战略D.多元化战略
4.依照战略管理专家迈克尔·
波特专家观点,对竞争对手分析,重要抓住四个基本要素,这四个要素是将来目的、现行战略、潜在能力和
A.价值链B.自我假设C.竞争战略D.核心能力
5.不是公司所有资源、知识和技术都能形成持续竞争优势,都能发展成为核心能力。
公司资源、知识和技术要发展成为核心能力,必要具备特性涉及异质性、不可模仿性、难以代替性、扩展性和【】
A.可操作性B.持续性C.独一无二性D.价值性
6.普通来说,公司制定战略目的需要经历四个阶段或环节,即调查研究、拟定目的、目的拟定和【】
A.分解目的B.整体规划C.评价论证D.纠正偏差
7.公司多元化战略能为公司带来一定战略利益,这些战略利益重要涉及分散经营风险、增强竞争力量和【】
A.实现规模经济B.节约公司成本C.实现范畴经济D.提高生产效率
8.发展型战略实现方式详细涉及公司并购和【】
A.战略联盟B.公司合伙C.多元化D.一体化
9.普通竞争战略是指无论在什么行业或什么公司都可以采用通用竞争性战略,详细涉及成本领先战略、差别化战略和【】
A.低成本战略B.重点集中战略C.特色战略D.利基战略
10.尽管针对领先者各种成功战略在不同产业之间存在着广泛差别,但有三种攻打途径总是也许浮现,即【】
A.重新组合、混合动机和纯投资B.重新组合、重新定位和新产品
C.技术领先、重新拟定和纯投资D.重新组合、重新拟定和纯投资
11.防御战略旨在影响攻打者对进入或变化地位预期收益计算,构建防御战略基本涉及三种类型防御战术,详细涉及提高构造性障碍、减少攻打诱因和【】
A.增长可预期报复B.制造混合动机
C.发起价格战D.技术领先
12.市场细分办法虽然诸多,但并不是所有细分办法均有效,详细来说,有效市场细分应具备特性涉及【】
A.可调研性、可获利性、可进入性、可区别性、可行动性
B.可衡量性、可获利性、可进入性、可区别性、可行动性
C.可衡量性、可获利性、可进入性、可变化性、可行动性
D.可衡量性、可获利性、可退出性、可区别性、可行动性
13.普通来说,公司生产能力战略有四种选取,详细涉及【】
A.扩大战略、反向战略、追随战略、威慑战略
B.缩减战略、反向战略、追随战略、威慑战略
C.扩大战略、反向战略、追随战略、均衡战略
D.扩大战略、同向战略、追随战略、威慑战略
14.公司总经理和公司其她高层管理人员一起对公司战略问题进行充分讨论,形成较为一致意见,实现让其她高层管理人员同总经理一起实行战略,这种战略实行模式属于【】
A.指挥型战略实行模式B.变革型战略实行模式
C.合伙型战略实行模式D.文化型战略实行模式
15.公司家和战略领导者是两个既互相联系又有区别概念,下面两者之间关系表述对的是【】
A.内涵不同,外延相似B.内涵相似,外延不同
C.内涵不同,外延不同D.内涵相似,外延相似
16。
为了达到战略控制目的,战略控制过程可以分为四个环节,即
A.拟定评价指标、评价战略变化、评价实际效果和战略调节
B.拟定评价指标、评价环境变化、评价投资收益和战略调节
C.拟定战略目的、评价环境变化、评价实际效果和战略调节
D.拟定评价指标、评价环境变化、评价实际效果和战略调节
17.中小公司运用自己规模小,经营机动、灵活特点,进入那些市场容量小、大公司不乐意或不便进入行业进行发展,这属于【】
A.“小而精、小而专”战略B.特色经营战略
C.高新技术战略D.寻找市场空隙战略
18.跨国公司将战略重心放在一定区域内海外经营业务上,追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化区域战略属于【】
A.本国中心战略B.全球中心战略
C.地区中心战略D.多中心战略
19.为了进一步扩大海尔彩电生产规模,海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司,这种发展型战略属于【】
A.纵向一体化战略B.混合一体化战略
C.密集增长型战略D.横向一体化战略
20.长期资金是指公司有效期在一年或一种经营周期以上资金。
从资我市场看,公司长期资金来源重要有【】
A.商业信用、银行信用和应付费用B.普通股、商业信用和公司债券
C.普通股、优先股和公司债券D.普通股、应付费用和公司债券
21.进入壁垒
22.公司并购
23.差别化战略
24.战略控制
25.公司战略管理
26.简述战略实行与公司文化之间关系。
27.简述新兴行业中竞争战略选取应考虑重要内容。
28.简述渗入型研究与开发战略基本形式。
29.简述稳定型战略基本类型。
30.请从战略角度分析如何界定公司使命,并分析公司使命表述时需要注意问题。
31.请分析公司实行成本领先战略内外部条件。
五、案例题(本大题共4小题,每小题4分,共16分)
模具公司非有关多元化
模具之乡浙江省台州市黄岩区有家小模具公司,年模具产值100万元(利润率约10%),公司想寻找新增长,点。
由于经常与塑料制品客户接触,有一种客户提出生产电子体温计设想,公司创始人非常兴奋。
公司对电子体温计市场需求、价格进行了充分调查,结论是73%人乐意购买电子体温计。
于是公司及时进入电子体温计这个非有关多元化业务。
短短两个月,电子体温计投产上市。
但销售遇到了困难:
国家明文规定,计量产品允许证和医疗器械管理允许证,缺一不可。
于是公司先后花去一年时间和20多万元攻关政府部门,办齐了各种证件。
按市场调查电子体温计市场前景看好,利润丰厚。
于是公司创始人把模具业务交给副总管理,自己全力开拓体温计市场。
又过了两年,电子体温计放在零售店销售寥寥无几,在货架上位置逐渐从上层移到下层,从前排移到角落,逐渐商家开始回绝再进货体温计。
经再次市场调查,公司才懂得销售电子体温计这样新产品,需要变化人们消费观念和习惯。
而宣传电子体温计需要大量广告费用,公司无能为力。
不宣传产品买不出去,宣传又没有足够资金。
为了避免公司倒闭,公司最后忍痛以10万元低价将所有存货和证书卖给了一家医疗保健公司,退出体温计业务,回到模具业务。
为了一种非有关多元化业务,公司损失三年多时间和30多万元钞票。
依照你所学战略管理有关知识,请回答如下问题:
32.模具公司为什么要进入电子体温计市场?
33.试对模具公司进入电子体温计市场进行简朴战略分析。
34.如果你是模具公司总经理,面对“不宣传产品买不出去,宣传又没有足够资金”两难境地,谈谈你战略对策。
35.模具公司对小公司非有关多元化有何启示?
《战略管理教程》复习资料
第一章战略管理概论
一、单项选取题
1、典型战略理论缺陷之一是忽视了对公司竞争环境进行分析与选取,在一定限度上弥补这一缺陷是( D )
A、钱德勒B、安索夫C、安德鲁斯D、波特
2、典型战略理论缺陷之一是缺少(B)
A、故意识、有控制正式筹划B、对竞争环境分析和选取C、明确目的D、长远性和全局性
3、战略管理专家安索夫以为,公司战略由四个要素构成,即产品与市场范畴、增长向量、协同作用和(B)
A、核心能力B、竞争优势C、公司使命D、外部环境
4、与老式职能管理相比,战略管理对公司发展来说,重在改进效能,是一种高层次管理、整体性管理和(C)
A、筹划性管理B、应用性管理C、动态性管理D、持续性管理
5、公司竞争由潜在新竞争者进入、潜在代替品威胁、供应商量价能力、购买者议价能力、公司间竞争五种因素决定观点提出者是(A)
A、迈克尔·
波特B、安索夫C、明茨伯格D、加里·
哈梅尔
6、下列战略中不属于波特普通竞争战略是(A)
A、多元化战略B、差别化战略C、低成本战略D、重点集中战略
7、公司战略管理一词最早是在1976年出版《战略筹划走向战略管理》一书提出来,该书作者是(D )
A、彼得·
德鲁克B、迈克尔·
波特C、安德鲁斯D、安索夫
8、对战争全局做出精确判断而拟定方略是(C)
A、公司战术B、管理战略C、战略D、战术
9、既有产品与既有市场领域组合而产生一种公司成长战略是(A)
A、市场渗入战略B、市场开发战略C、产品开发战略D、多元化战略
10.迈克尔·
波特专家提出了知名“五种力量模型”,这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内既有公司间竞争、供应商、购买者和(A)
A、代替品B
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 自考 战略 管理 教程