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5、培养独特的个性。
优秀的特质是成功的内在因素。
6、让自己的人格同所有人相等。
对任何人而言都要认清一个事实:
先天赋予你的本钱与其他人相同的情况下,要让你的人格和尊严和其他所有成功的人等值,要用行动去证明你的价值。
7、人生就是选择和行动的过程。
在行动中增强行动力是走向成功的思维,成功不是永恒的,失败也不是致命的。
不要把自己陷于忧患中,满足现状意味着失去未来。
要养成乐于行动的习惯。
二、现代经营管理的发展趋势
1、无形资产创造的价值将超过有形过有形资产。
2、智力资本与资金资本共创企业。
3、创新是企业取得竞争优势的根本途径。
4、经营战略将围绕和发挥企业的核心竞争力,围绕主业产品附加值和管理模式展开。
5、市场营销将以赢得客户的信赖为目标。
6、企业的生产将向个性化、柔型化和分散化的方向发展。
7、物流配送将以快速满足客户的需要为核心。
8、财务管理将向预算化和集成化方向发展。
9、信息管理将向知识资源方向发展。
10、人力资源管理将以发挥员工的潜能为目标。
2企业战略与决策
一、战略的定义和特征
定义:
大决策。
特征:
全局性、整体性、长远性、风险性、竞争性。
战略的制胜是靠头脑而非运气,注重系统思考,强调对未来成败的总体谋划,而非现实的细枝末节,着眼于弄清什么应该做,选择去做正确的事而非重点把握把事做正确,着重于趋势和机会而非具体问题,着重于长期的成就与前途,而非短期利润,着重探索打开新局面的方向,而非具体对策与技巧。
总之,战略制胜建立在系统思考之上,是从根本上谋求企业长期发展、稳定而非短期绩效。
二、企业发展战略
企业根据设定的战略蓝图与远景以及创办公司的宗旨与使命,对企业形象定位、发展方向、长远目标以及发展道路和发展阶段的系统性的整体谋划。
1、竞争战略
以超越对手,发展自己为目的,以争夺顾客和市场为主要目的,在战略思想指导下,进行的带有全局性、长远性、整体性的谋划。
所以,企业发展战略是一种高度抽象、高度集合的战略性思维,要有统观全局、驾御全局的能力,要有战略预见能力。
2、战略的主要内容
(1)企业的远景目标:
勾画企业未来,具有激励性,能激发人们动力;
(2)市场定位:
明确企业与外部环境关系;
明确企业的目标顾客和顾客要求,以此为基础推出特色产品;
把市场定位作为企业战略内容,意味着必须建立目标顾客,把顾客的利益贯穿于全部的经营之中;
(3)创造价值的方式;
(4)关键性资源的扩充途径;
(5)实现远景目标的具体计划。
3、战略的特征
(1)以超前的意识和判断作为战略决策的基础,把握全局,如何把握机遇,把握主动权。
是战略需要回答的问题;
(2)一定要确立战略的纲领性地位;
(3)正确的选择竞争杠杆,采取什末样的方式来抑制竞争对手;
(4)创造性的去构想战略方案;
(5)努力维护战略的稳定性。
4、经营领域方向
(1)从事何种产品和服务;
(2)面向哪个市场;
(3)采用何种主要技术。
5、战略目标体系,包括三个类别
(1)业绩目标:
收益性、成长性、安全性三种指标;
(2)能力目标:
企业综合能力、研究开发能力、财务管理能力;
(3)社会贡献目标:
对社会、股东、职工、所在社区的贡献。
6、发展战略的架构
(1)战略设想:
宗旨、使命与远景的确定;
(2)战略思想和发展方向;
(3)战略分析、战略研究;
(4)确定战略具体目标。
三、决策
1、决策的内涵及特点
内涵:
就是对未来的行动确定目标的一个方略。
特点:
未来性、目标性、理智性、择优性、预见性
决策作为理智行为的基础和前提,它是主观见之于客观的行为。
决策是一种高级的认知行为,这行为必须以事实为前提,以价值选择为导向。
2、决策的程序
(1)信息的收集;
(2)问题研究和目标的确立;
(3)方案的设计;
(4)方案的评价。
(5)方案选择;
(6)决策实施与控制;
(7)执行后的反馈。
3、决策的两个前提及区别
前提:
价值前提和事实前提。
区别:
提出问题的角度不同,价值前提从需不需要,值得不值得的角度。
事实前提是能不能,可不可以的角度,所以价值前提是主观标准,事实前提是客观标准价值前提影响决策目标,事实前提影响行动方案选择。
4、决策心理的影响因素
(1)实现决策目标的难易程度;
(2)决策后果与决策个人的利害关系;
(3)决策风险的大小;
(4)决策的时间压力,短时间内做出决策还是长时间内;
(5)决策目标完成程度,回旋余地的大小;
(6)决策环境的变化;
(7)决策责任的承担方式。
5、企业决策的分类
可分为经营决策和管理决策
经营决策:
通过资源整合形成一个新的经济增长点,从而保证企业长期发展,使企业与外部环境相适应。
其特点是追求持久的发展,风险较大,对企业发展的影响可能是致命的。
管理决策:
针对企业日常工作中出现的大量问题作出决策,从而保证企业的运转有序。
其特点是重复性和经常性,解决局部问题,是管理科学化的基础。
四、战略决策与业务决策的区别(图1)
战略决策
业务决策
影响企业的整体
对未来产生长远影响
变更性会引起重大损失
用于启发性的工具
流量不确定
环境的变化因素多
掌握信息充分
多重目标和相互决策目标
影响部门和局部
只产生短期影响
不会引起重大损失
量化的分析方法
确定
变化因素少
比较充分
单一的、整体一致的目标
3战略环境分析
一、一般环境分析
1、PEST分析:
P是政治与法律环境;
E是经济;
S是社会与文化、人口;
T是技术。
2、一般环境分析的步骤
(1)扫描:
确定分析范围,进行扫描观擦的目的是去发现可能影响未来发展的征兆或事件,对一般事件的敏感度分析也是扫描的内容;
(2)监测:
观查分析过去和现在所发生的变化、规律及趋势;
(3)预测:
对事物在未来可能的变化作出一个推断;
(4)评估:
评估未来事物的变化对企业会产生什末样的影响。
3、脚本法
(1)在现代管理中主要方法
头脑风暴法、设想未来法、案例法、未来案例法。
头脑风暴法:
是指突破原有的束缚,去撞击新的火花,去找出新的方法。
设想未来法:
要求不是基于过去和现在的因素、变化、数据、观念去设想未来,而是真正按照未来合理的可能性去设想未来,设想未来可能的各种情况。
其基本特点是:
认识未来而非推导未来,向常规的观念挑战。
(2)如何制定脚本法
首先成立6-8人的一个团队
确定变化的重要因素及其重要事件,最终影响有多大,把握重要性;
将各种事件归纳成一个可行的框架;
然后根据每一个事件形成一个小脚本,按照联系和归纳的方法将脚本缩至2-3个。
在企业中一般由六中选两个脚本,保证所有重要的事件都在脚本中;
这几个脚本之间应相互补充,无优劣之分;
把脚本写下来,形成一个方案,战略要依此生成。
在描述环境脚本的基础上,形成企业的战略脚本,即通过战略脚本的形成形成战略。
(3)七步脚本法
a认识影响企业外部的直接因素和间接影响因素;
b识别直接因素和间接因素的变化趋势。
每一因素一般都有三种变化趋势:
基本趋势、好的趋势、坏的趋势;
c评价间接因素各趋势的发生概率;
d评价直接因素各趋势的发生概率;
e评价直接因素各变化趋势的战略的重要性;
f根据各直接因素趋势的发生概率和战略的重要性写出一个脚本;
g依据战略上重要而发生概率大的直接因素趋势写成环境脚本,制定基本战略方案。
二、产业环境分析(任何企业面临四种威胁)
(一)新进入者的威胁
1、规模经济
随着经济规模的扩大,单位产品成本下降的产业特征。
表现行业:
钢铁、汽车、啤酒。
实质:
随着某项活动规模的增长,要求成本的增长比例低于规模增长的比例,不仅存在于生产环节,而且存在于其他环节。
外部规模经济:
产业集群共同共用基础设施,相互补助协调使成本下降形成的规模经济。
盈利规模:
盈亏平衡点的规模。
经济规模:
边际效益为零达到利润最大的规模,盈利规模之后出现的一恰当的点。
范围经济:
某一环节能适用的其他环节所带来得成本下降。
范围经济的三因素:
品牌与广告、销售网络和管理模式。
来源:
(1)企业应用同一价值链、某一要素用于多方面,分担投资成本;
(2)共同分享年于企业与消费者、供销商与分销商;
(3)知识分享。
2、差异化程度
反映市场的深度、广度,满足消费者的需求程度。
差异化大,消费者各种需求均得到满足,潜在者难进入。
3、转换成本
顾客或买方更换供应商必须付出的额外费用。
广义的说,顾客为学会使用新供应商的产品需花费的时间精力成本。
顾客对供应商越重要,转换成本越大。
(1)重新培训自己员工所需成本;
(2)新的辅助设备的成本;
(3)检验考核新购产品所需的时间;
(4)需要给消费者技术上的帮助;
(5)重新设计产品所花费的成本;
(6)断绝旧关系,建立新关系的心理代价;
(7)回转成本。
4、技术障碍
要素:
专利技术。
学习曲线:
随着时间推移,单位产品成本下降的特性。
这是与规模无关的因素。
5、销售渠道控制
生产与销售商建立密切关系,封锁新进入者通向市场的通道。
6、政策法律
国际的政策和法律构成了进入壁垒。
(二)替代威胁
1、替代的原因
功能的替代,同样的功能不同的技术替代,技术替代服从产品替代规律,影响技术管理替代,替代品之间与功能成正比。
2、广义的替代
(1)二手产品对原产品替代;
(2)产品消耗率的下降;
(3)顾客自己也完成一部分生产任务;
(4)顾客购买倾向变化。
3、决定替代的因素
(1)相对价值、价格比——性能价格比;
(2)转换成本越高,替代越不容易,反之容易发生;
(3)顾客的替代欲望是产品发生替代的根本原因;
(4)受竞争的压力。
(三)买方卖方议价实力
1、影响买方议价实力因素
(1)集中程度:
即买方数量远远小于供方数量,买方会寻求最有利的供应者,反之供方就会占有有利地位;
(2)后项一体化能力:
买方自己拥有生产能力,谈判有利;
(3)转换成本会降低买方的议价能力;
(4)差异化程度:
差异化越高,转换成本越高;
(5)价格敏感度:
对买方产品的质量、性能有最大影响时,买方的价格敏感度就会降低买方这项收入在主成本的比例越大时,价格敏感度越高。
买方收益水平太低时,对价格的立场都会表现的越坚定;
(6)大主顾。
2、影响供方议价实力因素
即供方数量远远小于买方数量,供方会寻求最有利的消费者,反之买方就会占有有利地位;
(2)前项一体化;
(3)转换成本会降低供方的议价能力;
(6)大卖顾。
3、如何合理选择买方和供方
(1)选择顾客标准:
a顾客的需求与企业的产品一致性;
b顾客的需求具有较大的增长潜力,有足够的需求;
c议价实力低;
d供货的成本要合理。
(2)顾客组合标准:
a能为企业带来商誉的顾客;
b能为企业带来利润的顾客;
c能为企业带来创新信息的顾客。
(3)如何购买东西考虑因素:
a货源的稳定性和竞争能力;
b降低供应商的议价能力:
尽量采用分散形式和提供原材料和部件的标准化。
(四)产业内部竞争(影响竞争强度的一般因素)
1、需求状况与生产能力与竞争强度得分析:
需求饱和程度。
需求总量、需求增长率、重复购买周期、重复购买周期的程度、生产能力增长。
2、产业集中程度:
某一产业下某些企业或区域的集中程度与竞争强度呈正比,越分散,自由竞争无序,强度低。
3、产业利润于成本状况:
利高成本低,竞争激烈。
4、产业缺乏差异性和转化成本,竞争强度低。
5、退出障碍:
判断竞争强度重要资料。
企业从产业撤出时要付出代价,高障碍导致竞争加剧。
专用性资产、退出产业内的固定成本、战略牵连、感情障碍、政府和社会限制。
三、企业战略分析研究的问题
1、研究对企业威胁最大的竞争对手;
2、研究企业选定的攻击目标。
竞争对手分析包括:
1、竞争对手的现状,特别是优势或劣势。
2、竞争对手竞争优势的支撑点(专有技术、专有人才)。
3、竞争对手的战略构想(如长远目标)。
四、产业演变及其影响因素
推动产业演变的基本力量:
1、需求的变化。
2、人们追求更便利、更有满足感的产品。
3、技术,如综合技术、基础技术的突破。
4、竞争,他们导致产品生命周期的缩短,量的增加,质的提高。
4企业战略分析方法
一、波士顿方法
咨询集团一合理产业结构保证企业长期收入,产品结构决定企业收益,这来源于系统论。
在自由竞争市场上,当企业拥有一种高收入产品时必须着手开发下一种产品。
如果三个企业在占有市场占有率达到50%、25%、12%,这会形成一种均衡状态,当累积产量达一倍时,产品成本会下降15%——20%。
收益来自资源配置合理与否,对经营领域进行划分,将其划分为经营战略领域。
1、市场结构
第一步:
正确划分战略领域;
第二步:
对战略领域评价。
2、依据两种标准
市场占有率、相对市场占有率。
增长>10%高,增长<10%低。
A问题产品B明星产品(双高)C瘦狗产品(双低)D金牛产品(图2)
A
B
C
D
3、对此矩阵的批判
美国PM观点:
(1)成熟产业中仍有许多成功的记录;
(2)先进公司在质量成本竞争力下降时将面对灾难性后果;
(3)许多成功公司并不像波士顿建议那样,从一个领域撤除资金转向另一个领域,而是在一个领域持续投资;
(4)激烈的竞争导致市场对产品的更高要求;
(5)成功的企业往往顽强而持久坚持一个战略方向;
(6)多样化不一定能为企业带来明显成功。
增长率定为10%不合理。
假设市场占有率与利润率成正比不成立,把资金看作成功重要因素,而忽略经营策略作用。
二、业务屏方法
对战略经营领域评价
1、提出了战略经营领域,这是指某一业务大类(SBU),某一业务大类纳入一个领域,任何一战略领域从战略入手来分析领域、市场、产品化、技术和产品。
(1)每一战略经营领域内是同质的;
(2)两个战略经营领域相比,成功的关键因素应该有所不同,或者竞争对手不同;
(3)战略经营领域不能太多;
(4)每个战略经营领域都拥有资源的支配法。
2、麦金斯公司提出两个标准:
一是行业领域吸引力,二是公司相对经营利润。
3、行业吸引力:
表明某经营领域自身获利特征的一变量,又叫环境变量,包括市场容量、市场增长率、行业平均收益率、历史的盈利率、竞争结构(产业集中度)、市场的差异化程度、技术的要求、对通胀的承受力。
4、相对经营利润率:
是与竞争对手的一个比较分析,这种指标包括:
经营规模,销售的增长率,市场占有率,盈利水平,技术水平,产品质量,分销网络,生产能力,生产效率,单位成本,物质供应,研究开发,地理位置,人员水平,商誉,品牌。
随行业增长指行业增长,企业也增长。
竞争增长指与竞争对手成长。
对以上两指标进行配置(图3)
O
E
A1
行业
低
竞争地位高
D大力发展
B行业吸引力与行业地位是一致的
A应采取提高竞争能力的措施
A1采取转移到其他行业或行业刚进入要等待吸引力是否提高
三、利特尔评价——产品或产业生命周期的考察角度
发展方式
产品
市场
技术
竞争优势
关键因素
竞争者
起点
创造市场机会
非标准化
地方性
不同技术
产品特性
技术开发工程化
很少
成长
挤入或迅速扩张
标准化
全国性
经销能力
经营
很多
成熟
细分或地区扩张
差别化
国际化
技术改进
成本或质量
生产管理
衰退
多样化、国际化
稳定
全球性
出现新替代
较少
四、价值链分析
1、价值链是了解企业竞争优势的现在和潜在的来源,对企业活动进行分析的实用工具。
价值连是指企业为创造价值而开展的各项生产经营活动,这些活动按一定的顺序连接在一起,彼此相互支持,以确保经营目标的完成。
(图4)企业作业过程
支持活动
内部结构
人力资源管理
RD
采购
基础活动
进货后勤
生产作业
发货
销售
服务
利润
这些环节都重要,对利润作用大小不同。
企业的价值链为差异化优势提供了来源,企业的任何经营差异性都来自于其所从事的各种具体活动和这些活动影响买方的形式,任何一种价值活动都是差异性的一潜在来源。
2、如何鉴定价值连活动
(1)鉴别和界定活动
a首先将技术上和经济效果上的分类活动分列出来;
b确定分解的适当程度:
分解的程度适当依赖于价值链分析的目的和活动本身的经济性,以及在价值链中的地位。
原则:
a不同的活动之间应该有清晰界限;
b应分类出对产品价值有重大贡献的活动;
c分类出占成本比例比较重大的活动或费用正在上升的活动d将具有不同驱动因素的活动分开。
(2)描述价值链技术经济特性
a每项活动对价值的贡献;
b确定每项活动的技术水平;
c确定每项活动的成本费用:
利润与成本之间存在着此消彼长的关系。
(3)确定每项活动的驱动因素
驱动因素指影响价值活动的成本、状况或差异化程度的主要因素。
综上所述,从价值链分析中可以看出,企业谋取竞争优势有两个途径:
一是使自身的经济活动的内容有别与竞争对手;
二是以更高的效率和效果主动完成活动。
五、资源与能力分析
资源是用来创造价值的资料。
能力是运用某一种自源完成某一项任务或活动的潜力。
1、资源派
资源是战略的实质,是持久竞争优势之本。
观点:
资源是战略基础和回抱的来源,企业是一组异质的资源能力和核心能力,能够创造独特的市场地位,资源与能力不能在企业间自由的流动,资源差异决定竞争优势差异。
2、企业来讲资源类型有
(1)有形资源:
本身标准化属性,不是竞争优势的来源。
(2)无形资源:
主要是知识产权,依赖于人的知识如技术商标,经验这些难以理解和模仿及替代,因而在竞争优势和企业价值中有很大的作用,另外还包括企业文化、网络管理。
(3)组织能力:
a来源于系统的组合效益和结构决定功能,不同的资源进行不同的整合就会得出不同的效益。
b关键还可培养新的能力:
组织能力不同于有行资产和无形资产,它们是资产、人员与组织投入产出过程的一个复杂的结合,决定公司活动的有效性,组织能力反映了一个公司的效益与效果,因而成为一个竞争优势的重要来源,所以资源的价值可以支持企业的持久竞争力。
3、企业资源成为战略资源的条件
(1)能够满足顾客的需求,独特资源才是企业竞争优势的来源;
(2)资源的稀缺性处于供不应求的状态;
(3)可获得性。
4、资源方面最重要的因素是核心竞争力
(1)核心能力是一种多种技能的组合体,核心技术是一组技术组合,单项技术组织;
(2)核心能力不是一种资产,是一种活动,是由显形知识和隐性知识构成;
(3)核心能力可以为顾客创造大量的价值;
(4)核心能力是竞争差异化赖以存在的基础;
(5)核心能力是同向未来的奠基石。
5、企业的内部战略分析
企业经营管理分析、价值链分析、能力和资源分析。
5、竞争战略
一、几种竞争战略
1、管理学家霍尔关于逆境下争取生存战略
美国8行业64家企业研究其战略得到结论:
业绩突出企业或在价格方面有优势,或在产品质量方面有优势,或在两个方面都有优势,大多数在这两个方面选其一,但也有全选。
价格优势依赖于成本优势,质量优势是寻求产品差别的优势,追求差异化。
结论:
世界各国竞争战略只有两类一是低成本战略,二是差异化,尤其是产品差异化,有自有知识产权,特色产品有生命等。
2、波特,基于竞争战略有三种
(1)成本领先战略:
成本水平高的实现条件:
标准化;
朴实无华,强调规模无条件追求成本优势。
(2)产品差别化战略:
从买方认为优价值得某些领域出发,据买方需要在某一领域做的非常好,从而可以独特占有市场,追求差异性。
(3)聚焦战略:
无论低成本,差异化都针对大市场,某一局部市场,既实现低成本,又实现差异化战略。
3、约翰逊—额尔格斯
认为竞争战略属经营单位战略,主要回答几个问题
(1)为顾客开发和提供什麽产品或服务;
(2)将产品、服务等给哪些细分市场;
(3)产品或服务将给顾客什麽程度的满足。
成本是内部一衡量指标,不是竞争优势,若产品独特性,仅与其他产品不同,也不一定是竞争优势。
可感知价值:
无论成本或独特性须与满足顾客需求有机结合起来(战略选择及恰当价格与顾客可感知附加价值的关系)
总结:
产品质量、价格是企业获得竞争优势的途径,产品质量来自于差异需求,价格优势来源于成本优先地位的获得,霍尔与其他两人的区别在于对聚焦战略的重视,本人对这一战略不认同。
约翰与波特的区别:
只有对顾客行为产生激励,才能成为竞争优势,即使低成本、差异化是一内部独特因素。
二、基本竞争战略选择
1、市场特点:
是买方市场还是卖方市场,需求主体评价标准。
供<求,实行什麽都合适;
供>求考虑消费者选择。
买方市场需求主体是企业命运主宰,主体对产品评价标准是企业战略选择第一准则才,价格标准不显示,非价格标准外显示。
当价格成为顾客进行产品选择关注焦点,实行低成本或聚焦低成本战略。
当顾客价格敏感性低,对质量、服务、品牌等非价格标准较关注,实施差别化战略或聚焦差别化战略,才能满足需求。
2、市场的同质性和异质性:
需求的异质、同质。
如贫困程度越大,需求同质,文化程度高,定追求异质性。
3、企业实力的强弱:
面向市场广泛的成本战略,差别化战略有相当实力,若没实力,实行聚焦战略(低成本或差异化)。
6三大基本竞争战略
一、成本领先战略
1、格兰的成功的启示
(1)坚持成本领先,将规模经济作为价格竞争第一要素;
(2)努力开发新产品,将卓越品质作为产品质量保证,不忽视产品质量,与时俱进;
(3)创新营新手段,将市场培育作为价格竞争主要手段;
(
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