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《谈判的艺术》就认为“事先有准备的谈判者终将赢得成功。
”
原则一虽显而易见却又被人忽略得最多的:
初级销售会更多强调所谓的谈判技巧(地点、时间、着装、态度、语速和语调等),而忽略谈判的根本在于前前后后的铺垫--对已方形势的铺垫。
很多“老”销售,也会不自觉地忽略这一原则,缺乏对谈判形势的准确判断,而贸然进入谈判。
其实,打单到了谈判阶段,要么已经看到胜利的曙光,要么失败的阴影已经开始浮现。
如果是后者,你需要的就是“补课”,补前期错漏的工作,而不能把拿单的希望寄托在谈判上。
这样才有谈判的基础和“本钱”,否则只能在谈判桌上被动挨打。
销售人员对于谈判往往是“爱恨交加”。
爱的是,漫长而艰辛的前期工作就要有结果了。
恨的是,很多工作换来的单子经过谈判的层层“剥皮抽筋”,得到的往往是个“鸡肋”,甚至更糟。
其实只要牢记谈判的首要原则,在上谈判桌以前,反复核对前期的工作是否已经达到目标,并尽可能地从多方面作好准备,就能得到最好的结果。
这也就是我们以前谈到的,首先要确定“风险”,最终才能避免“意外”。
所幸客户的准备往往不够充分,因为他不像销售人员是为这个谈判和这个单子而工作,并依赖其生存的。
所以,客户常常把很多谈判的准备工作交给销售人员做,如各种方案(解决方案、付款、交货等等)的起草,合同条款的草拟等。
这其实是在谈判阶段能取得的一个很好的条件:
如,对于价格,你的底线是100,希望的是200,在准备时,不妨提出500,甚至700。
不仅要给自己留下足够的谈判空间,也一定要给客户留下足够的“成就感”空间。
不要相信对方所谓的:
“你们的条件差不多可以了,来简单谈谈就行了。
”说话的人也许真这么想,对方的其他人也这么想吗?
对方的决策人也这么想吗?
你能保证在双方签字画押前再没有任何变化了吗?
没有书面的落实,双方谈的永远是“参考消息”。
所以,有经验的谈判者会希望尽可能早地拿到对方的书面确认,以免夜长梦多。
准备的另一层含义是销售团队的准备。
一个常见的问题是忽视与工程师的沟通。
所谓“当局者迷”,由于工作性质和看问题的角度不一样,工程师常常能发现销售人员看不到或熟视无睹的有用情况。
此外,三个臭皮匠,赛过诸葛亮,多一个大脑帮你思考,是没有坏处的。
再者,和工程师配合好,也便于必要时在谈判桌上默契地上演一出“红脸白脸”。
原则二:
朝三暮四。
这个成语现在用来比喻反复无常,其实原意并非如此。
其语出《庄子·
齐物论》:
“狙公赋茅,曰:
‘朝三而暮四。
’众狙皆怒。
曰:
‘然则朝四暮三’众狙皆悦。
”。
说明条件的不同组合,会导致不同的效果。
正所谓“名实未亏而喜怒为用,亦因是也。
首先,不同条件的组合产生的效果不一样。
要把自己能够提供的条件,通通列出来。
即便不用把它们在谈判中都主动提出来,但在对方提出新的要求时,也可用自己可以满足的类似条件替换。
提供有准备的条件肯定比答应没准备的要求好,更能达到“朝四暮三”的效果。
另外,对同一条件的不同描述,产生的效果是不一样的。
比如“乙方将给甲方提供免费培训。
”与“乙方将不收取对甲方的培训费用,此次只收取培训的教材费用。
”,实质差别很小,但看起来是完全不一样的,而且后者还留下了进一步退让的空间。
这就是中国企业长期忽视的包装问题。
最后,同一条件的不同退让方式,所导致的后果也可能完全不一样。
因为谈判就是不断降低对方的期望值,让步是不可避免的,重要的是要越让越少。
例如你折扣的底线是50%,那么可以按照40%,45%,48%,49%的退让顺序来谈。
如果是35%,40%,45%,这样等距离退让,那对方一定会再要50%,甚至55%的。
如果是35%,40%,50%,这样越让越大,后果简直不堪设想。
原则三:
声东击西。
一来如语本《通典·
兵典六》所说的:
“声言击东,其实击西”,把对方的注意力引导到对自己而言不重要的地方,使其“舍本逐末”。
二来利用时间对对方的压力,让其只有最少的时间来和自己讨价还价。
例如,如果我们最担心的是价格,不妨将其讨论放到最后,或者在之前用大量的时间和精力来讨论付款、交货和售后服务问题,在这些不重要的地方表现出重视甚至“极为重视”,以致“寸土必争”。
而对真正最重视的价格,反而表现出“大度”,“一语带过”:
“行!
就按您说的办。
”往往能出奇制胜。
在《说谈判
(二)》中,阿睿将以一个实例来说明对前面三个原则的运用。
《阿睿谈销售》之十一
说谈判
(二)
在此我们以一个案例来说明前面提出的三个原则:
原则一:
以虞待不虞者胜
朝三暮四
声东击西
案子的前期一直是一位老销售Z(他的资格老到光在某一IT巨头处就工作了8年)与客户进行面对面的接触。
约定谈判时间后,他把工作交待给一直工作在二线的R(这本身就欠妥),并在审核了R草拟的合同后,断言客户会很容易被说服,因为客户十分喜欢其解决方案,客户的财务状况也极佳。
所以这一次R出面,是去轻易摘取胜利果实的事情。
R从业多年,还是第一次遇到天上掉馅饼的事情,所以兴冲冲地和工程师来到谈判现场。
但事情一开始就不妙。
对方的谈判“主攻手”,一上场居然把腿翘到会议桌上。
没等R陈述完草拟的合同内容,就说:
“我们从来就不先掏钱买东西,从来就是先用,用满意了再说!
这简直就像一盆冷水泼下来,R顿时心凉了一大截,不过他同时也清醒起来。
在继续“耐心”听对方“唠叨”之际,R写了张条子,递给工程师,上面写的是:
“今天谈不下去了,我们的任务是保证谈判不破裂,保持对话。
工程师虽然很年轻,却十分机灵,马上悟到在这种谈判氛围下谈下去,会死得很难看。
他瞅准一个话缝,插嘴进去开始了长篇大论,又是技术澄清又是服务内容。
R看对方在年轻工程师的高谈阔论下已显出疲态,适时地说:
“要不,今天就谈到这里。
今天双方在技术部分达成了以下共识……”言罢,双方在会议纪要上签字并就明天的时间安排达成口头协议,总算没有白谈。
这再不是“馅饼”了,简直是块烫手的山芋。
回到酒店,R一边和工程师用晚餐,一边讨论今天的谈判:
技术部分的确没有太多问题,明天再核对几个指标就行了。
关键是商务部分,前期工作根本就没覆盖到“主攻手”--商务部门的负责人,而他的级别甚至比技术部门负责人还高半级。
Z和R对对方商务流程和决策人都知之甚少,更不用说对方的期望值了。
所以应该说根本还不具备商务谈判的基础。
那么,现在的问题就是要“补课”,尤其是补上对“主攻手”的工作这一课。
而在这么紧急的情况下,最佳的方式就是能找到对“主攻手”有影响力的人。
形势分析清楚了,任务也明确了。
R马上查阅自己的销售档案,找到了一条有用的线索。
当晚即委托对方,最迟在明早上班前和“主攻手”联系,以便及时施加影响。
R的话说得很委婉:
“也不需要让他太为难,只是告诉他大家都是朋友就行了。
”但以R平时的为人,朋友们都愿意倾力相助。
所以很快就得到回话:
“他说他知道了,一定尽力而为。
第二天一早,R和工程师仍然先到会议室等候。
作为级别最高的谈判人员,“主攻手”最晚到。
他迈着如常的大步,但进屋时还是有意无意地看了R一眼。
R恭敬地喊了声“xx总”,算作是问好了。
但接下来的情况却出人意料,“主攻手”和其他人低语几句后,宣布:
“今天我们暂时不谈了,我们内部要先讨论一下。
你们明天再来吧。
工程师还要争辩什么,被R一把按住。
R一边应承“主攻手”:
“好,好,好。
那我们明天再谈。
”一边对工程师说:
“你不是还要去调整几个参数吗?
”说着拉起工程师就走。
几乎一整天,工程师都在客户那里“工作”,一有新情况就通知在酒店修改合同的R。
晚上,R约“主攻手”共进晚餐,对方简单地以“大家都是朋友,用不着。
”推辞了。
R分析“主攻手”原来是以杀价为唯一目标,但现在由于在内部态度转变太大,承受的压力也很大。
所以现在的关键是准备好谈判的“弹药”,让“主攻手”有所成就,以舒缓其压力。
Z见势不妙已经赶来和R汇合,商量的结果是:
根据形势,虽然大家还在商务谈判外围周旋,但已到了决战深刻,所以在第三天的谈判中可以在技术方面作较多让步。
而在付款等方面的让步,面子要给“主攻手”。
关键是价格要守住。
于是大家又重新整理了一遍可以满足的条件,特别考虑了付款方式,其策略是坚持先付全款,对方会要求实施完付款,在“主攻手”出面后,退让到分成4次,如果需要可以退让到分2次,而底线是让对方分4次书面确认,然后1次性付款。
Z毕竟是老销售,第三天一上场,不仅“开幕词”说得头头是道,把各种条件也包装得“如花似玉”。
“主攻手”的态度也有很大转变。
谈判进行得比较顺利,双方各有一些让步。
当然根据事前确定的战术,看起来R和Z这一方作的让步较多。
但眼看预定的谈判时间就要到了,敏感的价格问题仍然未被敲定。
双方还是离开具体数字,在外围大谈各自的“苦处”。
最后还是由Z打破僵局:
“哪你们到底希望的价格是什么?
“主攻手”说出了他们的希望。
R和Z都暗暗舒了口气,因为对方的期望值还在合理范围之内。
考虑到“夜长梦多”,R和Z果断决定只要对方同意目前的共识可以形成正式合同,就可以不再纠缠一些不够完美的条件了。
当然,R和Z的回答还是:
“这个价格我们都作不了主,要XX级的老板才能批准。
如果这是你们最终决定,我们会尽我们最大的努力去申请。
几天后,经双方法律部门审批,一份双赢的合同终于签订了。
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