浅谈对国际工程项目管理的认识Word下载.docx

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我国目前工程项目管理模式

１、平行承发包

２、设计总包

3、施工总承包

4、施工总承包管理

5、项目总承包

６、项目总承包管理

我国目前工程管理模式存在的问题

1、目前我国工程项目管理模式比较单一，其主要的特点是设计工作完成后通过招投标选择施工单位，业主有的情况与几个承包单位平行签订成本合同,有的情况与一个总承包单位签订合同,再由总承包单位与分包单位签订合同.

2、我国企业的融资能力差，总承包项目少。

业主好多工程愿意给国外的企业，因为它能融资，国内多为垫资。

3、我国工程项目主要参与方的管理水平有待提高。

（１）业主的管理水平有待提高，大多数业主并没有委托专业公司进行项目管理,一般是一个项目结束,项目管理组织解散,管理知识和经验没有积累，是只有教训,没有积累。

（2）建设监理等咨询单位的服务只局限于项目的某一阶段。

（与国外目前通用的全过程管理存在很大差距，简单一点说就是服务不到位）

（3）设计单位和施工单位的业务拓展能力不足。

（4）我国工程项目管理现在与国外最大的差距还有就是熟悉国际工程项目管理法的人比较少。

　总之市场需要能提供涵盖项目全过程的、专业化、高水平的项目管理服务的企业，这种市场需求是明显的,并呈增长趋势。

我国目前工程管理模式存在问题的原因

我国建设领域中一贯重技术、轻经济、轻管理、轻组织的现象并未得到彻底扭转，还没有建立起一套相对完善的法律法规体系和技术法规体系，政府还没有完全按照市场经济体制的要求运用法律和经济手段管理行业,行业技术创新能力比较低,对工程建设项目管理理论在实际中的应用研究和探讨从上到下未引起足够的重视，实践上缺乏全面系统的总结和分析,合同法制观念淡薄，政府行政权力对工程投资建设干预过多过滥和决策机制不透明造成了不公平竞争和市场失序等恶劣后果，最终造成了工程项目承发包模式和建设监理制度在具体的实际运用中走样变形,从而直接导致了政府主管部门的管理职能在实际工程项目建设管理中的失效和偏差。

而目前国内工程项目管理与国际上的差别，主要在于我国在建筑市场上还没有形成有效的市场竞争机制，政府的建设法规与国际建设市场要求不配套，上层建筑与经济基础不相适应，制约了生产力的发展,使得设计工作、招标管理工作、监理工作、施工单位和工程技术人员都不能适应国际工程项目管理。

设计工作不适应,表现为设计工作与工程项目管理设计工作不适应，表现为设计工作与工程项目管理提交设计成果即完成了设计任务，因此理论脱离实践设计与实际脱节的情况十分严重。

直到现在仍然延续这种局面，设计对满足工程管理的要求考虑甚少，没有完全融入市场需求。

监理工作不适应，在于没有满足建筑市场对工程项目全面管理的需求，仅停留在施工阶段的质量控制上，且力度并不大，和《世界银行借款人选择和聘用咨询人指南》的目的相差甚远。

招标管理不适应,工程造价计算基本上是与工程施工实际相脱离的，没有形成真正意义上的竞争性招标市场竞争机制是促进市场经济发展的动力。

发达国家所以发达,就在于市场经济的发达完善。

国内工程招标评标的依据是工程概预算，我国的概预算方法是延了计划经济的那一套，并没有结合具体工程实际,有些规定已经明显不合理，这就使得招投标工作流于形式，并不是真正意义上的市场竞争。

施工单位不适应，未经过市场竞争的实实在在的锻炼，在国际工程项目中丧失竞争能力.在国际工程顾目中,承包方必须以自己高效率施工管理来提高工程量和降低工程成本，提高竞争能力，充分发挥　自己的优势，才能在市场竞争中立于不败之地。

工程技术人员不适应，我国的工程技术工作没有把技术和管理有机地结合起来,工程技术工作和工程管理工作基本上是脱节的。

国际工程项目管理中由工程师一方负责的工作，在我国目前分别由设计、工程造价、招标机构、监理单位等多家分别负责,这就违反了认识事物的连续性和统一性原则,各自为政的结果使管效能低下。

通过在国际工程项目中的实践，我们深刻体会到:

作为一个工程技术人员，光懂技术不行，还必须要懂得工程管理，只有两者兼备的工程技术人员能充分发挥其能力和水平;

当然,不懂工程技术，则工程管理工作根本无从谈起;

工程技术和工程管理两者不可或缺.建筑市场所需要的是技术、管理都懂的复合型人才。

在计划经济时代，工程技术人员只管技术不搞管理是我国工程技术人员的一大缺憾.

国外目前比较普遍的工程项目管理模式

1、CＭ模式，及建设管理。

出发点基于缩短工期。

代理型方式和风险性方式是目前最常用的两种。

2、DＢ模式,设计施工的联合体。

基于采用国际咨询工程师联合会（ＦIDIC）合同条件的项目均采用这种模式.

３、DBB模式，及设计、招投标、再施工。

也是国际上最为通用的管理模式。

４、DM模式（即设计—管理模式），这是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理模式。

也是基于FＩDIC。

5、BOT模式（即建造-运营—移交管理模式）。

这种模式是８0年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。

６、EPC模式（业主委托承包商承包建设模式）。

7、Ｐarｔnｅｒiｎg模式等。

国外项目管理领域

1,工程项目人力资源管理

2，工程项目范围管理

3，工程项目进度管理

4，工程项目费用管理

5，工程项目质量管理

6，工程项目风险管理

７，工程项目采购管理

国外目前工程项目管理存在的优势

1、工程公司的综合业务能力很强。

（就是说可以提供全过程专业的高质量服务）

２、工程公司技术开发投入大。

（信息传递快、管理效率高、目标明确、法律责任落实、透明度高等）

3、人员结构合理.（高、中级人员占大比重）

如何借鉴国外的先进管理模式，制定适合国内的工程管理模式

1、ＣＭ模式的推广.

２、ＤDB模式,比DB模式多加了前期的策划和管理。

3、ＤＢFＭ多加了设施管理也就是物业管理。

4、FPDBFM比上一种多加了前期的融资和采购.

5、发展合作管理模式，建立长期稳定的合作伙伴关系.

６、ＰMＣ模式。

（即业主聘请管理承包商模式　ＰＲＯＪECTMＡNAＧEMENＴCOＮＴＲACTOR，项目管理承包商）ＰMC项目管理模式对国际上一些知名工程公司来说已经不是什么新东西，但就国内建设领域的实践而言还是一个新的管理方式。

　国外许多发达国家在建筑立法化、工作程序化、技术规范化、管理科学化和组织现代化等方面，为许多发展中国家现行的工程建设项目管理体系和机制带来了诸多可资借鉴的先进管理经验。

市场经济的基本立足点是法制经济、信用经济，强调和鼓励各种经济主体在法制和信用的基础上进行公平规范有序的自由竞争。

因此，我国工程建设管理必须实行严格的合同管理制，必须以合同为主线、以合同为核心实施工程项目管理，并尽快立法强制推行国外先进的工程保证担保和工程保险体系以及国际惯例的项目业主管理制；

加快完善国内工程建设管理工作系统和法律法规体系及其技术法规体系,减少政府行政权力干预,使工程建设投资项目决策机制透明化公开化；

加快同国际接轨的步伐，参照结合国际工程咨询行业的资质资格评审和认证准入制度,立足于本土制订我国建设工程管理咨询行业及其从业人员的考核评审及其准入制度,培养一批熟悉国际工程运作惯例具有较高综合素质的工程项目管理高级人才，缩短我们与国际同行间的差距，在国内培育一批有能力参与国际国内建筑市场竞争的高素质的专业化社会化的工程管理咨询公司和工程总承包公司，积极主动开拓国际市场，以适应国际承包工程和国际借贷机构贷款项目的需要；

引导建筑市场向健康规范有序自由公平竞争的方向发展,确保工程建设领域的市场化运作及其有关工程建设主体各方诚信自律规范运作，使工程建设项目管理过程规范化、法制化、国际化，使招标承包工作和项目管理实施过程完全按照国际惯例公平、有序、高效的进行。

总之，提高项目管理水平，首先要立足国际市场，以建立健全各项法规制度人手,全面开展项目管理基本理论知识的教育活动,从思想上明确对项目管理性质、地位的认识，从操作上规范项目管理的实际运行，加快人才培养，造就懂技术、会管理、有国内外施工经验、知法律经济的项目管理工程师，这是我们项目管理的必经之路，也是实现更快与国际惯例接轨的关键。

2　国际工程项目招标国际工程项目招标一般由业主委托咨询公司编制招标书文件,编制工程概念设计和基础设计。

承包商可根据工程性质筛选项目,争取　通过资格审查,列入投标者名单。

购买标书后，应深刻理解招标书文　件和图纸内容，分析基础设计、工程量是否清楚准确,了解项目合同工期、设计周期、总投资额、分项工程投资额，做好报价计算工作。

同时成立投标小组,参加前期实地勘察工作,对投标工程所在地的社会状况、气候条件、环境条件、当地已建类似工程的建筑结构　形式、施工技术能力、建筑构配件及建材供应情况、工程执行的技术标准和规范、工程的习惯做法等有一个全面深入的了解.

3　国际工程项目投标国际工程投标时,要根据概念设计，精确测算工程所需的工期和基础报价。

要建立一个强有力的包括经营管理、专业技术、商务金融、外语翻译四类人员组成的投标班子，对全部投标活动加以组织和管　理。

编制标书时应坚持以下原则：

合理的价格，先进的技术，优良的质量和较短的工期。

参加国际工程竞标不仅比报价高低，而且比技术、质量和企业信誉。

目前，国际工程承包市场越来越多的是技术密集型项目，高、新、尖、难,要求承包商具有较高的组织管理水平.国际工程项目报价和国内工程项目不同，没有现成的定额可以套用,国家只有出国人员工资标准和其他费用标准，而且也不是一成不变的。

我公司的做法是：

打破国内工程投标时所采用的按井巷工程预算定额及相关费用指标测算报价的惯例；

也不是按照国内的一些计算方法测算投标报价后,再根据汇率折　算成外汇或当地货币;

而是把国内具体情况和国外投标惯例结合起来，考虑工程所在地材料价格的市场影响（动态变化）及特殊条件计算投标报价.如我公司早在20世纪8０　年代中标承建的摩洛哥杰拉达煤矿3号井工程、９0年代中期中标承建的孟加拉国巴拉普库利亚煤矿工程和　2１世纪初中标的土耳其库兹鲁煤矿工程,都是以合理的报价、较短的工期、可靠的质量保证措施和过硬的技术实力，先后战　胜德国、英国、俄罗斯、南非、乌克兰等国家的一些老牌公司而一　举中标的。

国际工程报价测算与国内工程是有区别的。

中方人员工　资根据施工组织设计中劳动组织配备计算，同时摸清当地民工工资　水平，并考虑中方出国人员培训费、着装费、国内差旅费、国际旅行费、国外零用钱、医疗费等。

当地材料费按市场价考虑（考虑动态调节系数），施工周转材料及低值易耗品由国内采购运往工地。

机械使用费、井巷工程辅助费则结合国际上一贯采用的快速折旧法计算，机械和设备全部由国内运往工地。

间接费按直接费的百分比计算,同时考虑包干系数和法定利润。

其他费用如投标费、运输费、　保险费、贷款利息、各种保证金、不可预见费、税收等都应在考虑　之列。

特别要注意国际工程投标的一个误区是：

投标工作的过多精　力放在搞设计施工方案、计算报价、现场考察等方面,而对合同条款研究的不够,给后期合同谈判带来了困难。

４国际工程项目施工管理　施工阶段是国际工程承包中占用时间最长、实际花费资金最多的阶　段,是项目控制、管理、协调的关键性过程。

承包商按照合同组织劳务,采购材料,准备施工机具、设备，在咨询工程师的监督下进行施工，在确保安全的前提下，保证工程按预定的进度计划和质量要求完　成。

在施工过程中,承包商应及时办理各种原始资料和变更资料的签证，做到“文字往来，数据说话"

，为索赔提供依据.

４．　１项目管理形式国际工程是一个综合的庞大系统工程,需要设计、施工、设备制造等多家单位组成联合体，共同操作。

项目部内部机构职责分工如下：

项目经理全面负责项目运作事宜，对工程项目施工进行宏观控制，确保工程质量和工期，实施安全、文明生产，努力提高经济效益.项目总工程师负责制定重大技术原则和技术方案并督促实施,协助项目经理对工程项目技术、安全、质量、工期目标实施控制。

技术部、安全监察部、调度室、试验室负责项目安全、质量、进度管理的落实工作及试验、计量工作,做好图纸审核、设计变更、技术交底、　资料签证工作，对工程项目的安全、质量、进度目标进行控制。

计划部负责测算工程合同成本、利润,负责对外计价工作,负责变更、索赔制度的建立和落实。

做好任务分割及工程承包（分包）合同的签订和各类合同日常管理工作,并检查落实。

财务部负责工程项目资金筹措、支付、核算工作，对资金流向、数额进行控制，保证工程项目成本、效益目标实现。

商务部负责来往函件收发整理、对外商务　交涉、合同商签、信息传达等工作。

后勤部负责工程项目所需的工程材料、设备的筹备工作，做好工程材料的采购、运输、管理和发放工作，接送来往国内施工人员。

4.2项目管理的目标控制　

４。

　2.1工程进度计划目标控制详细编制工程项目各级进度计划，根据不同阶段估算的分解层次,在相应最低级别进度计划横道图上按时间展开并分配资源，对各类工程合理统筹安排,确定工程建设的主链工程和主要施工顺序，按照资金分配值建立进度计划检测基准,评估项目进度计划执行情况。

进度落后于计划时，采取必要的补救措施，以确保满足主合同和分合同工期要求。

4．2。

2　工程质量目标控制国际工程质量标准高、要求严，必须建立完善的质量保证体系,实行各级管理人员岗位质量负责制,一级保一级,逐级上保,分级分保,层层把关，环环相扣。

重点是强调质量管理的过程化。

４.２。

3工程成本目标控制项目施工目标是实现经济效益最大化，因　此要尽可能地对人、财、物等各种生产要素进行优化组合,合理配　置，在工程成本形成之前加强成本的预控制。

而后在此基础上，再加强成本的过程控制.要经常比较“内部控制成本”与“各过程控制成本”的差异,发现问题，及时解决。

按“一人多岗，一专多能”原则设岗配员,以达到减员提效,降低成本目的。

4.2.４安全目标控制国际工程安全概念是广义的，包括项目资产安全、人身安全、现场承包商财务安全以及防火、卫生、医疗等方面的安全,牵涉面大、点多,必须形成“专管成线，群管成网"

的安全管理网络，并按年度、季度、百日、月度制定具体目标，确定期望值,然后针对目标要求，层层分解,全面落实.

4.3生产要素控制　

（1）劳动力优化配置。

人才的合理使用和施工队伍的优化配置可以有效避免“队伍风险”发生，不容忽视。

劳动组织必须打破国内常规　预算定额约束,选用精干的队伍。

对特殊部门,实行弹性工作制，发挥其最大效能。

（2）施工设备、材料供应。

国际工程设备、材料管理不同于国内工程，必须对工程所在国港口数量、装卸设施、港外锚地、滞留周　期、运输设施和路况、关税、清关手续等有一个全面了解.一般应　提前半年准备设备、材料供应计划，才能保证按期到货，满足施工需要.

4.４合同争议的解决国际工程合同主体为业主、承包商和咨询工程师。

应注意三方着重点不同,业主和承包商关心的是合同价、工程质量和工期，而咨询工程师则更注重工程质量。

三方框架主体是一种三角关系,但并非对等.通常认为咨询工程师立场和出发点更倾向于业主，再加上各方利益、文化背景、思维理念不同,施工上的争议是常有的。

发生争议时,承包商在坚持原则的基础上，宜讲究些策略,力争使争议得以圆满解决,保证工程项目顺利实施。

4　５索赔管理国际工程索赔意义完全不同于国内在计划经济体制下的追加工程概算。

根据FＩＤＩC合同条款的有关规定,在合同履行过程中，由于不可抗力的干扰，使实际工程成本增加，承包商只有通过索赔途径才能挽回经济损失.通常当不利的自然条件出现，以及施工设计变更、合同外的工程量变化、不可抗力或业主人为造成的工期拖延、　材料价格变动、由业主方面原因造成的工程停工、业主违约等情况发生时,承包商均可提出索赔。

索赔要讲究证据。

承包商在向业主和咨询工程师报送索赔要求函的同时,必须报送有关索赔事项的证　明资料作为索赔的证据，论证提出索赔的原因.ＦＩDＩC条款规定，承包人在报送书面索赔通知后的28d之内,必须向咨询工程师和业主报送索赔款项的计算书，并附上详细的论证资料和有关的施工　现场记录，包括施工记录和财务记录两个方面。

因此承包商在日常　工作中,应注意原始资料的收集和整理，以便为索赔提供证明资料和证据。

同时要有前瞻性措施,防止业主反索赔。

不到万不得已的时候,不要提交国际仲裁，因为国际仲裁可能是一场马拉松式的花钱而　费时的事。

4。

6　风险管理国际工程风险管理内容包括风险规划、风险控制和风险监督。

通过有效的风险管理，可提高各种计划的可信度，从而回避风险。

例如汇率对项目盈亏就起着很大作用，有时会带来意想不　到的结果。

尤其是在“软货币”国家施工，如货币品种选得不好，承包商赚的钱就很有可能让汇率给吃掉.所以，做项目时要非常重视汇率和所得工程款的各种外汇比例。

我公司在孟加拉国煤矿工程项目施工中,就成功地回避了汇率风险.该国是世界上最不发达的国家之一，其货币“塔卡"

是一种“软货币”,与美元的兑换率1995　年为　4２∶1，到20０2年为　60∶1。

合同中规定工程款由美元、人民币（亚洲开发行贷款）和塔卡３种货币组成。

对于塔卡“软货币"

部分,施工项目部采取尽早收回、尽早花出去的办法,保证最终利润以美元结　算,收到了较好效果.

7信息化管理国际工程是一个复杂的　7M（人工mａnpoweｒ,材料mａterials,机械mａchinery,方法ｍethoｄs，信息mｅｓsages,资金ｍoney,管理maｎaｇement）系统工程，提高信息化管理水平,有助于工程的动态管理和跟踪监控。

例如孟巴项目部将工程报价、调价、索赔、计划管理等内容利用计算机进行处理，建立数据库.　与业主、咨询工程师之间的信息沟通基本上不用厚厚的资料，而是相互交换软盘.用计算机处理代替繁杂的手写劳动，实现了规范化管理，提高了工作效率。

４.8　工程竣工阶段的工作全部工程完工后，通过合同规定的竣工检验，承包商递交报告,向咨询工程师申请颁发移交证书,并保证在缺陷责任期内完成各项工程收尾工作。

缺陷责任终止后,向咨询工程师申请颁发缺陷责任证书，并进行工程款、保留金、索赔款、履行担保、税务、保险等一系列财务清算工作。

５几点认识

（1）国际工程承包必须讲究诚信，认真履行施工合同,这是　干好国际工程的前提条件。

承包商一旦在合同上签字后，就必须认真履行。

我国现在是国际仲裁强迫执行委员会会员国之一,如果签约后不认真履行合同,业主就可提交仲裁,最终会导致承包商经济损失和信誉受损.

（2）要对参与国际工程项目施工和管理的所有员工进行培训,认真学习菲迪克合同文件，增强员工履行合同的自觉性,整体　提高合同管理水平.

（3）按合同对外索赔,这是一个有经验的承包商经常性的工作。

同时也要采取前瞻性的预防措施,防止业主反索赔。

在发生争议时，不到万不得已，不要提交仲裁.

（4）目前,我国对外承包工程经验尚显不足，总体实力不够强,融资能力、管理水平、企　业规模、市场占有率等与国外大承包商相比还有很大差距，工程承包范围仅涉及亚非市场,欧洲、美洲市场所占份额很小.国际工程承包市场竞争日趋激烈，对承包商、咨询公司的技术水平、管理水平提出了更高的要求.而我国各施工企业由于文化背景和思维、观念上的差异，管理水平参差不齐，某些企业的管理水平和配套设施在短时间内还难以适应国际工程市场竞争激烈的要求，有待于进一步改进和提高。

施工企业领导，特别是决策层要解放思想,转变观念，深化改革;

同时要加大一些配套设施的投入力度，引进各类人人才,加强各类人才的培训工作,是企业逐步由劳动密集型逐步转变为能够进行国际承包的工程管理及咨询公司。