wjnshjcck14让绩效考核成为商业银行合规经营的指挥棒Word格式.docx

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银行业绩效考核不能只重业务轻合规，宜采用“平衡计分卡”方法实施综合绩效考核，倡导与培育良好的合规文化。

二、武进农商行现行绩效考核现状分析。

武进农村商业银行自成立以来，有关绩效考核办法历经3年的持续增补与修订，形成了目前行总部中层干部与员工绩效考核、营业部绩效考核和基层设信贷分部的支行行长绩效考核、未设信贷分部的支行行长绩效考核、信贷分部负责人绩效考核、分理处负责人绩效考核、客户经理绩效考核、信贷员绩效考核、信贷综合内勤绩效考核、风险管理员绩效考核、信贷检查岗绩效考核、会计主管绩效考核、柜员绩效考核共13大类年度考核办法，“加上”组织资金、中间业务、储蓄业务、国际业务、资金业务等专项或阶段性考核，表面上看已基本建立起“区别对待、相互挂钩、分类考核”的绩效管理框架。

事实上，我们应该看到：

现行的绩效考核内容更多的体现只是一个单纯地“核”字——核经营成果，至于最重要的而又事关战略执行导向、过程持续改善的“考”字功能还远未体现；

缺乏立足发展战略、统领各项考核办法的纲领性绩效考核制度，眼前的“绩”和未来的“效”自然难以有机“对接”，一个个片断的“绩”构成的未必就是良性趋势的“效”！

这是任何一个“谋篇布局”者都应该审慎思量的问题。

具体地说,绩效考核的指标选取代表性不足、绩效考核结果的应用延续性不强，常常形成“你有政策、我有对策”的应付行为：

局限于追求短期效应，为了实现短期内的考核收益，往往无视法律法规、制度政策，逆程序操作，更有甚者与客户沆瀣一气；

考核目标是实现了，个人利益也得到了，但是风险也形成了。

这样的绩效考核战略执行导向不够鲜明，极易“顾此失彼”而陷入“意外困局”……

不识庐山真面目，只缘身在此山中——古诗给我们的启示：

经营中的问题与不足往往都是源于“山中看山”式思维，传统绩效考核缺乏系统的长远规划，本应着眼能力提升的“指挥棒”功能却没能充分发挥，考核的片面性、随意性、笼统性和前后承启缺乏贯通的延续性，怎能解决根本性问题？

怎能期望在系统内形成一种“螺旋向上”式考核文化？

再者说，当前合规经营已经成为银行业实现稳健经营目标的共识，而我行合规性考核只是散见于信贷、财会、安保等条线基础工作检查的综合打分，难以衡量制度执行效率、合规改善过程、能力进步情况，不出大问题,考核得高分皆大欢喜，出了“乱子”的责任与损失又难以匹配，实质性合规考核的震慑导向与改进功效未能体现，自然是“屡查屡犯”。

因此，绩效考核突出合规绩效不仅是监管部门的要求，也是我们能否保持快速、健康、持续发展的需要。

值此需要合规绩效考核制度规范契机，立足全局实际、着眼长远发展，对全行现行绩效考核进行一次具体、明确、开放式制度规划，有利于进一步完善今后的绩效考核体系，有利于真正发挥绩效考核“指挥棒”导向作用。

三、银行应建立怎样的绩效考核制度？

1、坚持成果绩效与过程绩效并重，绩效考核应突出发展导向。

当前,银行绩效管理的一个“通病”就是只重考核结果而不重考核过程，过分地关注财务业绩而不考虑或很少考虑非财务方面的贡献与过程进步绩效。

一是单纯的“业绩论英雄”，助长了银行经营的短期行为、取巧行为；

二是简单地“一奖了之”或“一罚了之”，没有持续的机制导向，以奖罚代替绩效管理，忽视绩效评价与长期发展的可持续性衡量。

这些正是时下经营中“投机取巧”与“形式主义”产生的根源，不能达到管理者制度设计初衷的预想目的这是必然。

只有同时强化成果绩效与过程绩效的双导向，才能有助于把合规管理有机融入绩效考核，有助于有效平衡业务发展与管理过程之间的关系，自然也就有助于避免重业务指标、轻内控管理现象。

否则，只要结果、不要过程的考核，依法合规经营的人就没有市场，投机取巧的人就会大行其道，发展只能是一句空话。

正如术语中所说的“劣币驱逐良币”，这样的绩效无论多好也只是一时，代表不了银行的发展方向。

2、坚持合规经营与鼓励创新并重，绩效考核应突出能力培育。

金融业是个高风险行业，它的特性决定了经营必须安全，安全必须合规，但合规不等于墨守成规，在同业竞争日趋激烈的情况下，我们的许多机制与管理需要不断完善和创新，我们的产品与服务需要不断改进和优化，如果没有一定的创新能力，就难以形成自身的竞争优势，最终将丧失生存的根基。

倡导合规管理的最终目的就是要促进发展，本着“合规控风险、合规创效益、合规求发展”的目标，最终杜绝为追求短期目标、眼前利益而违规操作的行为，才能避免给银行带来经济及声誉上的风险，而绩效考核的功用就在于持续强化这种合规发展的能力、合规发展的趋势。

我们的问题是，粗放经营时代的“业绩论英雄”遭遇了眼下“知识与能力”的挑战：

市场竞争主体越来越多、竞争思维越来越活跃、竞争手段越来越先进、竞争压力越来越大……全员抓业务没有错，但在近乎白热化的竞争面前，“清醒的头脑”更重要，理思路、强能力、巧管理、抓落实……组合的力量绝对强于“全员上阵”式简单加总。

术业有专攻，很难说百万存款与管理上金点子哪个业绩大！

绩效考核要有强化“让专业人干专业事”的导向，才是提升核心竞争力的方向。

3、坚持流程再造与效率提高并重，绩效考核应突出效能提升。

多年来，我们习惯于直线职能制划分权限的管理模式，但是这种条块分割的“部门银行”不仅使银行内控机制难以有效发挥作用，而且针对客户需求的服务、创新也受到人为限制。

“流程银行”的出发点恰恰要以客户为中心，讲求的是合作，我们的“流程银行”改革刚刚起步，现行的业务流程再造中不同单元之间总是有些“磕磕碰碰”，许多内控制度在一线为何难以得到有效执行？

与其说是观念需要磨合，不如说是导向手段需要强化。

当前遭遇的挑战之一就是如何设置考核指标来推动经营协作？

如何对不同职能人员进行不同激励？

近年来，我们从把握商机、服务客户的角度出发，尽管在简化业务操作流程方面想了不少办法、进行了必要改革，但仍存在因效率低下导致优质客户流失的问题，“煮熟的鸭子也能飞”的教训值得我们认真反思。

围绕效率提高来优化我们的业务流程、工作流程，在合规经营的的前提下，强化思想合心、行动合拍、工作合力，为客户提供方便、快捷、高效服务才是我们今后的方向，毕竟有效率才会有竞争力。

4、坚持产品优化与服务优化并重，绩效考核应突出持续改进。

三年来，我们武进农商行立足市场变化、客户需求，不断地更新服务设施、改进服务方式，创新服务品种、改善服务作风，开展诸如“三优一创”、网点规范化、“五基工程”、效能建设等一系列活动，就是期望强化服务机制、提升服务效率、树立服务品牌，最为根本的还是想占领更大市场与空间。

我们的服务确实有所改观、我们的影响确实有所提升，可是我们的市场与空间并未扩大，我们的品牌效应也未显现，这是为什么？

细细思量：

我们忽略了一点，那就是客户。

我们考核出来的往往是“自说自话”的自我改善，恰恰缺乏了客户角度的“答不答应”式绩效改进的考核。

客户是商业银行生存之本，是所有服务与产品的发展之源。

时间、质量、性能与成本是顾客最关心的四类事情，以客户为导向、为客户创造价值，体现在服务的便捷与效率上、体现在产品的功能优化与整合上，因此任何产品与服务的左右承接、创新引进、整合营销等都必须立足市场的需要、客户的反应；

绩效考核不仅要通过强化督查来解决服务态度与效率问题，而且更要关注产品与服务营销中客户的接受程度、满意程度问题，这才是一种持续的绩效改进。

5、坚持倡导合规与惩处违规并重，绩效考核应突出正向激励。

目前，武进农商行合规性考核大多散见于会计、信贷、安保等条线的基础考核的综合计分，这样的考核仅限于采取列举扣分形式，不要说各项扣分赋值对于遏制违规行为能产生多大效果，就是单位间的相同得分也难说它们的合规经营已经达到何种程度，更何况这种考核仅作为年度综合绩效的基础性权重折算项目，而且还仅限于年度奖金分配，其与我们倡导合规经营有多大作用可以想象。

再说这种定位不明确的“合规考核”不仅难以引起员工足够重视，就是对于合规管理最后防线“内部审计”关卡来说，其惩处违规的依据对于震慑违规的效果我们可以从历次稽核处理通报中“屡查屡犯”现象找到答案。

有句流言：

逮着了算栽，逮不着就赚了。

当前我们的合规管理困局套用这句流言恐怕要改为“逮着了也没什么”，因为即使是稽核审计也不过是罚个款，审计都起不了“振摄”作用，何况日常检查考核呢？

我们虽然建立合规管理体系，制定了合规管理办法、合规工作规程、合规问责制度，但缺少能真正达到强化“倡导合规与惩处违规并重”的合规考核依据，合规问责自然只能悬在“空中”，仅靠基础考核的那点扣分，仅仅与奖金分配那点“挂钩”形不成正向激励，合规性考核不仅要与薪酬挂钩，更要与员工成长挂钩、管理任职挂钩。

四、完善银行绩效考核制度的若干建议。

我们认为，在探索建立银行合规绩效考核制度中至少要做到“四个明确”：

1、明确绩效考核的宗旨导向

（1）各项考核要基于建立良好的价值评价体系，实现农商行整体发展价值评估，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成持续良性循环；

（2）考核要基于未来持续改进，目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；

（3）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升商行整体绩效，推动商行发展战略与人力资源战略；

（4）通过考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神，促进员工逐步形成“客户至上”（涵盖内部与外部客户）、乐业专业的服务意识；

（5）通过考核强化与规范作业流程，推动建立全员参与、分工负责、专业专攻、授权经营的管理模式，提高武进农村商业银行的整体管理水平；

2、明确绩效考核的维度选择

目前的绩效考核不仅过于偏重财务性结果指标，而且大都是基于业务经营单元而设计，缺少部门职能角度的管理绩效衡量指标，这样的绩效评价不仅难以支持整个组织的长远协调发展战略，而且极易造成经营单位过于追求某项短期利益而忽视有助于组织成长的能力投入，比如现行的不同部门绩效考核只停留于主观的抽象的笼统的不全面的360度评价，难以体现条线过程管理绩效的持续改进。

为此，我们试着从全局、动态、平衡发展的角度，突出“客户、流程控制、风险管理、成长能力、财务”等关联维度，来探讨平衡记分卡（BSC:

BalancedScoreCard）与目标管理（MBO:

ManagementbyObjectives）的综合运用，统领本行合规绩效考核制度。

（1）客户维度

对客户的关注正是“客户导向”发展战略的具体体现，同业竞争对我们的冲击首先表现在客户上、表现为大量优质客户的流失，从这个角度来说，考核组织绩效的起点应该基于客户的价值主张与市场潜力。

笔者认为，在我们推动经营转型时期，下列几个指标作为本维度的考核依据值得选择：

①客户忠诚度，包括存量客户数量的增减及其业务量的变动，这两个考核数据结合被考核单位所占当地市场份额变化情况最能反映经营单位维持市场份额的能力；

②新客户成长率，通过增量客户数量的变化及其业务量的波动来考核经营单位市场拓展力度；

③客户满意度，一是客户投诉量，在全行必须强化“口碑与声誉比具体业务更重要”意识，投诉不管合理与否都传达着“至少服务没到位”这个信息，这个指标首先要考核“量”而后再追究服务改进；

二是产品与服务优化营销效果，可通过随机问卷调查等形式获得相关资料，而后结合日常检查督导情况对这些来自市场的初始数据进行处理分析评判；

④产品与服务的创新表现，如前台客户需求的反应效率、条线新品开发与推广实绩、整合营销培训与落实的评估等等。

（2）流程控制维度

建设“流程银行”的根本目的在于推进再造流程的服务效率与规范发展，通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性地改造传统的银行模式并使其彻底地脱胎换骨。

一项业务的办理按流程的顺序能否顺畅、完整、合规的办理完毕，需要流程中的每一个“节点”有着清晰、明确的工作步骤；

每一位经办人员需有强烈的合规意识与效率意识。

我们不仅要清楚自己应该擅长什么，而且应当明确经营的规则：

①合规性指标，重点强化管理制度、操作流程、合同文本、业务规范与协议等合规性审查的改进落实的考核，要切实扭转当前合规性改进敷衍的“走过场”、不以为然现象；

②制度执行力指标，在条线基础性工作考核扣分与罚款基础上，可推行年度“违规积分”考核，除了影响薪酬绩效还应与干部员工管理、等级行评定挂钩，同时强化稽核审计“最后防线”的震慑功能，加大问责追究力度；

③效率指标，比如限时服务，可依据不同岗位或业务性质公开承诺业务办结期限，对内接受下游客户评价，对外接受外部客户监督；

④服务差错率，如果能从服务质量和经营安全性两个角度来理解这个指标，其意义非常重大。

（3）风险管理维度

银行是经营风险的行业，加强风险管理不仅是自身持续发展的需要,也是外部监管要求的社会责任，我们应持续推进信用风险、市场风险、操作风险并举，信贷资产与非信贷资产并举，组织流程再造与技术手段创新并举，事前、事中、事后并举的全面风险管理。

流程上的每一个节点，既是整个链条中的风险控制点，又是单个风险的源头，必须对各种风险多角度，全方位地进行把关。

长期以来重“封、堵”的惩罚型被动式管理已经不能满足发展需要,应尽快建立以绩效考核为基础,以重“疏、导”的激励型主动式管理为核心的风险考核体系来实现“人人控风险、人人重合规”的良性循环。

本维度考核指标的导向就在于强化系统风险环节预警防控的有效和风险事项处置的能力。

①风险预警指标，主要考核预警执行效果，重在强化业务经营中的风险防范意识。

②风险结构指标：

主要考核风险资产结构调整的进展力度。

③风险控制指标，通过风险资产等级分类迁徙变化情况考核，重在强化信贷资产的风险控制能力。

④风险处置指标，重在考核经营单位出险资产的风险化解力度。

（4）成长能力维度

银行的兴衰，往往可以追溯到是否具有别人难以模仿的自己的核心能力，这种能力来源于组织内部机制的激励、氛围的同化、行为的强化，绝非一时的产品创新或服务优化所能达到的。

因此，在竞争日益激烈的环境下，商业银行应该更多的投资于内部成长能力的培育。

我们目前最薄弱环节就在这里，不是说“业务挂帅”有什么不妥，关键是要掌握事物发展的度与平衡，正所谓“吴王好剑客、百姓多创瘢，楚王好细腰、宫中多饿死”。

绩效考核也有个平衡问题：

业务条线自然应以“业绩论英雄”，管理条线就应以质量、规范、效率、效果为重，规划保障部门还是回归到系统发展引导、整体能力提升与支持保障服务上为好。

前中后台不同的职责应有不同的绩效体现，一刀切式“人头税”任务只会让中后台部门“心有旁鹜”，损害的不只是“各安其业”的组织氛围，还有务虚与务实“齐头并进”的良性机制。

务实的结果至多只是一种现状而务虚往往代表一种能力与方向，务实经营与务虚规划同等重要，当前绩效评价还应着力强化员工整体素质改善、工作能力提升、信息言路流动等方面的考核，如素质能力培训的实效性、产品整合营销的辅导效果、关心组织发展的参与度、难题破解与改革创新的进展实效等中后台绩效强化导向指标实在不容忽视。

（5）财务维度

作为市场主体，银行自然要以盈利作为生存和发展的基础，经营管理各方面的改善只是实现生存与发展这一目标的手段与能力，而不是目标本身，所有的改善最终都要通过财务成果的达成来体现。

因此，财务成果及其衡量必须起双重作用：

一是战略性预期财务绩效的分解；

二是其它维度指标绩效的最终鉴定。

基于这种考虑，不妨从成长、成本、效率三方面来规划财务指标：

①发展水平指标，旨在强化主营业务竞争能力和高附加值产品服务的发展导向，如人均日均存款增长额、月均存款增长率、贷款收息率，中间业务、国际业务、资金业务等经营收入对利润贡献占比等，既要体现高附加值重点业务调整策略，又要强化主营业务的市场竞争地位；

②管理成本指标，如营业费用率等，以成本核算考核来强化经济资本理念，有利于改变拼资源、靠投入取得业务发展的被动“粗放经营”管理模式；

③效率价值指标，如推进人均模拟利润考核、专项业务模拟经济增加值考核等，不仅是为衡量经营单位对系统的贡献绩效，更重要是引导低风险高回报业务的发展。

需要说明：

这五个维度，是从平衡发展的角度对完善本行绩效考核制度的探讨，客观地说，在风险管理与财务成果考核方面我行已经比较领先，但在客户维度和成长能力方面的考核确实还是我们的“短腿”项目，流程控制维度的合规性考核也是当前迫切需要强化的环节。

笔者之所以要以“五个维度”突破卡普兰和诺顿等人平衡计分卡“四个维度”的原创设计，绝不是为博取所谓创新的“噱头”，而是因为风险管理对于银行这类企业的特殊意义（笔者认为，卡普兰的四维度设计只是源于一般企业需要，BSC核心价值重在平衡而不在形式）。

商业银行整体绩效相当于一棵结满果实的大树，只有“根深”（成长能力强）、“杆壮”（内部流程领先）、“枝密”（风险管理扎实）、“叶茂”（顾客认可度高），最终才能“果硕”（财务成果好）。

本文列举指标仅出于观点思路引导，不同考核单元考核指标的选择应有所侧重，但有一点：

在整个银行内部，五个维度指标的选择与分配要有一个持续整体的关联平衡，才能真正实现系统“螺旋式”上升发展（如图）。

3、明确绩效考核的功能用途

合规绩效考核的要体现持续性功能，其结果的应用至少应体现以下几个方面的挂钩：

（1）薪酬工资分配；

（2）岗位调整变动；

（3）职务升降；

（4）职称聘任；

（5）对口培训；

（6）淘汰劝退。

4、明确绩效考核的组织管理

为了便于直观表述，我们仍以武进农村商业银行目前组织架构为基点来简要阐述上述“客户、流程控制、风险管理、成长能力、财务”五个维度绩效考核的组强与管理：

（1）强化绩效考评委员会的统一领导

①根据商行发展战略，制定和修正商行薪酬与考核管理政策；

②着重策略性议题与内部营运绩效的衔接；

③指导绩效体系的实施，推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广，并给予有关部门足够支持；

④中层管理人员绩效考核等级的综合评定；

⑤系统内各项考核结果的最终审批；

⑥对绩效考核工作定期进行评估；

⑦绩效考核及薪酬计算过程中重大争议问题的最后裁决；

⑧审核对绩效管理体系和指标体系的调整；

⑨员工考核申诉的最终处理。

（2）职能部门绩效考核协同与组织执行

A）人力资源部门绩效考核的职责：

①负责制订员工考核管理办法，参与绩效考核和指标体系的设计调整工作；

②组织并监督各条线绩效考核实施过程，对各项考核工作进行培训与指导，规范考核过程；

③履行全行员工职业生涯发展规划职能，承担系统成长能力的培育与考核责任；

④负责收集整理商行员工的个人关键绩效评估结果，并结合条线绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平；

⑤汇总统计考核评分结果（科技统计部配合），集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议；

⑥协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚（相关条线部门配合）；

⑦为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、职称聘任、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；

⑧牵头条线部门组织季度考核、年度考核的事后评估，对考核办法与管理制度提出修改建议。

B）计划财务部门绩效考核的职责：

①负责制定全行年度经营计划，对战略性预期财务绩效进行分解，并对经营条线业绩完成情况进行考核指导；

②根据商行整体经营计划下达具体考核指标，分解到部门或岗位；

③在考核周期内全程参与目标值的测算、商定、变更和管理；

④定期对商行内部绩效考核量化指标体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度；

⑤根据人力资源部门评定的绩效考核结果分配绩效工资或奖金。

C）风险管理部门绩效考核的职责

①负责全行各条线风险考核指标的确定和风险监控标准的制定；

②帮助各单位/员工制定风险管理工作计划、分解落实考核指标；

③负责追踪、收集辖内各单位/岗位绩效考核指标数据，组织风险管理条线绩效的辅导、考核与改进；

④负责对风险管理条线考核工作中违规行为进行纠正和积分；

⑤负责风险管理条线员工考核结果反馈，帮助被考核对象制定改进计划并辅导其达成绩效。

D）会计结算部门绩效考核的职责：

①负责全行会计内控条线考核指标的确定和监控标准的制定；

②负责追踪、收集全辖会计结算条线绩效考核指标数据，组织内控绩效的辅导与考核；

③负责对内控管理条线考核工作中违规行为进行纠正和积分；

④负责会计结算条线员工考核结果反馈，帮助被考核对象制定改进计划并辅导其达成绩效。

E）安全保卫部门绩效考核的职责：

①负责全行安全保卫条线考核指标的确定和监控标准的制定；

②负责追踪、收集全行安全保卫条线绩效考核指标数据，组织内控绩效的辅导与考核；

③负责对安全保卫条线考核工作中违规行为进行纠正和积分；

④负责全行安全保卫条线考核结果反馈，帮助被考核单位制定改进计划并辅导其达成绩效。

F）具体业务部门绩效考核的职责：

①协助计划财务部门、人力资源部门负责所属相关业务条线经营考核指标选取和专项业务考核办法拟定；

②负责追踪、收集辖内所属相关业务条线绩效考核指标数据，组织所属相关业务条线考核；

③负责所属相关业务条线员工考核结果反馈，帮助被考核对象制定改进计划并辅导其达成绩效。

G）其它管理部门绩效考核的职责：

①稽核审计部门：

负责对全辖考核过程进行监督与检查，并对稽核审计工作中发现违规行为进行纠正和积分；

②合规管理部门：

主持全辖合规性绩效考核，对条线管理违规进行纠正和积分，并负责全辖考核中“违规积分”的管理与问责工作；

③办公室与保障部门：

负责全辖企业文化方面绩效考核，协助人力资源部门做好全辖经营单位客户维度的绩效调查与考核；

④科技统计部门：

参与各条线绩效考核工作，根据要求提供所需量化绩效统计数据。

绩效考核事关整个系统战略目标的达成，当前必须克服并消除“绩效考核就是填几张表”的误区，重点强化考核过程中的绩效沟通与绩效改进的评估，在整个系统内部建立一套绩效考核组织、绩效考核执行、绩效考核运用、绩效考核沟通与