MBA人际领导及员工管理作业2案例分析Word下载.docx
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以及处理采购和销售档。
过去两年,公司商品部经历了大量人员流动。
在十二名商品人员中,仅有三名人员在公司工作超过一年以上。
平均上看,每个月便有两名员工离开商品部,虽说公司仅需通过职业介绍所便可聘请人员填补空缺。
操作层面上出现如此频密的更替削弱了商品人员的士气,结果是欧洲分公司和客户的投诉越来越多。
员工未能及时跟进样本发送的传真和错误,大大破坏了客户的信任。
部门间的合作松散现象越来越明显。
商品部经理举行了会议商讨如何解决高人员流动率造成的问题。
JohnKent、WallaceFu、行政秘书IvyLam和总公司财务经理均有出席会议。
WallaceFu说:
“我认为我们应该上调商品人员的工资,将工资稍微上调至市场价格以上。
比起其它,基层员工现更关心他们的工资。
我认为,现行工资是导致高员工流动率的主要原因。
”
财务经理在Kent要求发表意见时补充说:
“ECAL商品人员的工资在市场中属中等水平。
但是,公司向商品人员发放年底资金,这相当于两个月的工资,此外,公司发放的佣金相当于约1.5个月的工资。
这些加起来与其它集团公司的基层人员的工资没有什么区别。
”
行政秘书补充说,员工现在的要求越来越多。
她建议公司应改变划分员工工作职责(如打字、数据录入和样本检查)的刚性系统。
同时,她询问是否可考虑岗位或人员轮换,因为这样可以提高部门凝聚力和协调性。
其中一名商品经理表示:
“我认为我们每天已面对十分沉重的文书工作量,轮换或员工职责的改变将打断我们紧凑的工作日程。
我建议各部门应采取灵活措施解决各自的工作和员工问题。
”其它商品经理立刻支持附和。
在经过多方争驳后,最终会议并没有达成一致共识。
各方妥协各部门经理应采取灵活策略解决各自部门问题。
JohnKent把整个问题交由WallaceFu处理。
他要求WallaceFu与其它集团公司的商品经理联系并提交一份减少员工流动率的计划书。
主要目的是为了提高ECAL商品部的运作效率。
6月,执行官通知董事会他正申请辞去ECAL的职位,理由是他要在三个月后移居加拿大。
私底下,他向JohnKent表示他没有任何改善现行商品人员结构的确切计划书。
在接到该消息后不久,Kent同时了解到两名商品经理已成功获得移动加拿大的签证。
其中一人将在三个月后离开公司,另一个在半年后离开。
Kent对将要发生的高层变动感到震惊,并开始感到担忧。
公司中没有员工可弥补这些空缺。
部门内的商品助理经理资历不够。
他甚至怀疑在办公室管理方面向员工全面授权的管理风格是否正确。
来源:
取材于“远岸服装有限公司”,F.Ng(1998),《人力资源管理中的香港案例》,中国大学出版社,87-90页
请按以下问题次序(三个问题)独立完成作业。
A部分:
1.JohnKent的领导风格是什么?
通过相关理论作答。
如果您是WallaceFu,您会采取行政秘书的建议吗?
为什么?
请通过相关理论说明。
(40分)
B部分:
2.马斯洛的需求层次理论并不适用于今天的香港或中国大陆,请讨论(20分).
3.批判性地评估五种领导风格在香港或中国大陆的最新发展:
关系导向、任务导向、授权、魅力型领导以及变革型领导(40分).
请注意不适当或欠缺引用参考文献将会影响作业的最终得分.
抄袭
学生在任何情况下都不得抄袭任何资料,若学生将该思想或作品当作自己的来展示,那就是抄袭。
由于没有限定该定义的一般性,抄袭应包括:
•在没有应有认可的情况下复制或意译来自任何来源的材料;
•在没有应有认可的情况下运用他人的观点;
•没有经允许与他人合作,并将由此产生的工作当作由其独立完成来展示。
抄袭不仅涉及书面著作,而且还涉及诸如数据、图像、音乐、公式、网址以及计算机程序等材料。
本任务的一般标准有:
A等:
获得A的工作必须达到优秀标准。
该等级必须具有最新的及相关的文献评论,全部正确引用。
本研究中辨别的领导和管理问题应清楚定义,同时与组织绩效关联。
建议应联系理论和实践,从而得出创造性和可行性解决方案。
整项工作应表明研究者知识与理解的深度和宽度,以及评判的能力。
B等:
获得B的工作必须非常好,明显高于平均标准。
该等级必须具有最新的和相关的文献评论,全部正确引用。
该研究中讨论的领导和管理问题应进行说明,且参考应作出商业影响。
该建议应联系理论和实践,从而得到可行的解决方案。
研究者应证明该主题的综合知识以及将该知识运用到特定问题的能力和评判的能力。
C等:
获得C等的研究者工作平平或略高于平均水平。
该等级必须具有相关的文献评论,且引用正确。
本研究中的领导和管理问题应清楚定义。
建议应联系理论和实践,从而得出可行性解决方案。
整项工作应表明研究者对领导和管理关键概念的理解,并显示出一定程度的批判性思维。
D等:
D等视作刚好通过。
该等级必须具有相关的文献评论,引用正确。
本研究中辨别的领导和管理问题应在组织背景内正确地辨别。
建议应联系理论和实践,且具有组织价值。
整项工作应表明研究者对领导和管理的理解,并体现一定的批判性。
E等:
这一等级刚好没过。
所有工作都不含相关文献评论就不会通过。
领导和管理问题也没有清楚说明,举例有限。
建议并不实际且/或没有充分说明。
批判性思维有限或没有。
F等:
如上面的E等,但工作质量较差或深度不够。
摘要
本次作业先回顾JohnKent在案例中的领导行为,实施领导风格判断;
其次,根据ECAL商品部员工的准备度,判断行政秘书的建议是否可行;
再者,根据马斯洛的需求层次理论,结合现时中国发展情况,判断理论是否适用于现今中国;
最后,简单阐述了五种领导风格(关系导向、任务导向、授权型、魅力型及变革型)在中国的发展现状及发展趋势。
目录
摘要2
目录3
问题4
案例分析5
一、JohnKent的领导风格5
1、案例回顾5
2、JohnKent领导风格判断5
3、小结5
二、行政秘书的建议6
1、运用情景领导模型对案例进行分析6
2、判断行政秘书的建议是否可行8
3、情景领导模型的局限性8
三、马斯洛需求层次理论与现今中国8
1、马斯洛需求层次理论回顾8
2、结合理论实施分析9
3、中国社会发展情况10
4、判断结果10
四、五种领导风格与现今中国10
1、关系导向型领导10
2、任务导向型领导11
3、授权型领导11
4、魅力型领导12
5、变革型领导12
参考文献14
问题
问题一:
JohnKent的领导风格是什么?
问题二:
问题三:
马斯洛的需求层次理论并不适用于今天的香港或中国大陆,请讨论。
问题四:
批判性地评估五种领导风格在香港或中国大陆的最新发展:
关系导向、任务导向、授权、魅力型领导以及变革型领导。
案例分析
一、JohnKent的领导风格
1、案例回顾
JohnKent是远岸服装有限公司(简称ECAL)的总经理,他一年中有九个月不在香港。
过去两年,公司出现了大量的人员流动。
JohnKent参加了由商品部经理组织的会议,务求解决这些问题。
会上,WallaceFu、财务经理、行政秘书及商品部均提出了各自意见,但并没有达成一致共识。
最后,JohnKent把整个问题交由WallaceFu处理。
他要求WallaceFu与其它集团公司的商品经理联系并提交一份减少员工流动率的计划书,主要目的是为了提高ECAL商品部的运作效率。
6月,JohnKent得知WallaceFu和两位商品经理辞职,公司中没有员工可弥补这些空缺,他开始怀疑向员工全面授权的管理风格是否正确。
2、JohnKent领导风格判断
从上述案例回顾我们可以看出,JohnKent属于低任务低关系领导行为。
他不插手商品部及秘书部的运作管理工作,向员工全面授权,将决策权与执行权下放。
JohnKent无为而治的领导风格属于授权型领导风格。
授权型领导风格的特征表现为,不会较多地向员工发出命令或者指令,也不会对员工进行过多的鼓励和沟通,但会对员工的工作给予恰当的评价,这种领导风格是低关系低任务行为。
而适合授权型领导风格的员工,有足够的能力、意愿和信心,在工作实践中,这样的员工或许具备胜于领导者的知识和技能,他们不需要领导者给予的指导,他们能主动地完成工作,也不需要过多的鼓励与沟通,他们需要领导充分的信任。
即授权型领导特别适用于工作能力强、有意愿且有工作信心的员工。
3、小结
从“情境领导模型”理论中学习到,领导者的行为要与员工的准备程度相适应,才能取得有效的领导效果。
JohnKent并没有按员工的实际情况选择相适应的领导风格,而是一味地全面授权。
他的领导行为最后导致了WallaceFu和两名商品经理的相继辞职而无适当人选继任的情况。
JohnKent管理失责。
二、行政秘书的建议
判断行政秘书的建议是否可行,对商品部员工的工作准备度分析尤为重要,笔者按情景领导模型步骤进行分析。
1、运用情景领导模型对案例进行分析
情境领导理论认为,领导者的行为要与员工的准备程度相适应,才能取得有效的领导效果,换句话说,领导风格不能一成不变,需根据环境及员工的变化而改变。
情境领导分析模型的运用分三步:
第一步是了解并正确识别对员工的任务和要求;
第二步是评估员工的准备程度;
第三步是根据员工准备度,选择适宜的领导风格(见图2-1情境领导理论模型图)。
图2-1情境领导理论模型图
第一步:
了解并正确识别对员工的任务和要求。
这是评估员工准备度的前提,因为准备度与工作有关,由于员工工作任务及性质的差异,其准备度往往呈现出不同的水平。
为了更准确地评估员工的准备度,一个有效的方法就是对工作进行细分。
ECAL商品部员工的职能包括:
而欧洲分公司和客户的投诉主要原因在于员工未能及时跟进样本发送的传真和错误,在商品部经理组织的会议上,其中一名商品经理提出,员工每天忙于应付沉重的文书工作,建议采取灵活的措施解决各自的工作和员工问题。
当时得到了其他商品经理的支持附和。
由此可见,商品部员工对每天沉重的文书工作不满。
第二步:
评估员工的准备程度。
准备度是指员工完成某项工作体现出来的个人素质及对完成这项工作的热衷程度。
其中个人素质包括了反应速度、处理问题的能力、具备的技能、拥有的经验等。
根据员工个人素质与工作热衷度的有不同组合,相互搭配得出以下四种不同的准备度:
R1没把握,没能力;
R2:
没能力,有信心;
R3:
有能力,没把握;
R4:
有能力,有信心。
第二步是整个判断最重要的一个环节,要准备了解商品部员工的准备度。
笔者认为先对其工资水平进行评估。
在商品部经理组织的会议上,WallaceFu认为工资较低是导致商品部员工流动率较高的原因。
经过财务部经理的发言后,我们知道,商品部员工整体工资与其它集团公司的基层人员的工资没有什么区别。
而分析的重点就在于商品部员工的工作能力上,从商品员工的工作职能可以看出,其工作职能涉及范围较广,能胜任工作应为有能力的表现。
但从案例中我们发现,在十二名商品人员中,仅有三名人员在公司工作超过一年以上。
商品部员工较多为新员工,其工作熟悉度较低,缺乏必要的训练和技能,从心理上也没有去做好工作的兴趣与动机。
笔者认为,商品部员工的准备度应该是R1无能力,无意愿并无信心。
第三步:
根据员工准备度,选择适宜的领导风格。
在准备度研究之后,接下来的任务就是确定领导风格。
社会上的领导风格各式各样,领导者通过不同侧重和不同量级的任务行为和关系行为影响员工,表现出不同的领导风格。
而对应员工准备度水平的四种领导风格为:
第一种是高任务低关系(S1告知式);
第二种是高任务高关系(S2推销式);
第三种是高关系低任务(S3参与式);
第四种是低关系低任务(S4授权式)。
见图2-2领导风格选择图
领导者的行为要与员工的准备程度相适应,才能取得有效的领导效果。
对于商品部员工R1的准备度,应采取S1高任务低关系领导行为即告知型(命令式)领导风格(见图2-2领导风格选择图)。
领导者需明确地告诉员工做什么,哪里做,什么时候做及怎么做,并进行少量的沟通,这种沟通以促进员工对工作指令的理解为目的。
2、判断行政秘书的建议是否可行
我们先对行政秘书的建议进行回顾。
行政秘书的建议:
改变划分员工工作职责(如打字、数据录入和样本检查)的刚性系统,考虑岗位或人员轮换。
从这个建议上,我们可以看出,行政秘书非常了解JohnKent及其领导风格,是一名为领导着想的好秘书。
我们知道,改变刚性系统,实行人员轮岗,会大大改善商品部的内部沟通情况,易形成工作合力,使部门士气提高,员工工作意愿变强。
面对沉重的文书,通过团队协助完成比“单枪匹马”要强得多。
另通过轮岗的实施,也可以增强部门人员的工作能力,提高对各岗位的工作熟悉度,应急人员流动率高的情况,当某个岗位出现空缺时,可以通过人员顶替或者团队协作来降低空缺岗位对部门所造成的影响。
其目的是让商品部员工变成有意愿、有工作能力的准备度,让商品部成为一个团结协作的部门。
这样一来,JohnKent可无为而治,那JohnKent的领导风格就不需改变。
情境领导理论中“领导者的行为要与员工的准备程度相适应,才能取得有效的领导效果”。
领导者需根据员工的准备度采取领导风格,并不是员工去适应领导者的领导风格。
商品部员工需要的是告知型(命令式)的领导风格,笔者建议在保留员工工作职责的刚性系统的基础上,领导者应加强对商品部员工的现场督导,并进行少量的沟通。
3、情景领导模型的局限性
在分析中,笔者还发现,情境领导模型过于强调了员工的意愿与能力的因素,而忽略了员工的个性因素,不同的人有不同的个性模式,员工个性模式这一维度,会影响到领导人沟通方式的选择。
三、马斯洛需求层次理论与现今中国
1、马斯洛需求层次理论回顾
马斯洛认为人有五个层次的需求:
包括了生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需要和自我实现的需要。
需求层次是一个低需求到高需求的升级过程,其中,生理需求与安全需求属于较低级的需要,而社会需求、尊重的需求与自我实现的需求属于高级的需要(见图3-1马斯洛需求层次阶梯图)。
见图3-1马斯洛需求层次阶梯图
马斯洛的需求层次理论,能客观地反映人类思维活动及行为活动的规律。
每个人的需求通常从物质需求向精神需求逐步转移,这也是激励条件产生变化的主要原因;
马斯洛指出了人的需求是由物质需求(低级)向精神需求(高级)不断发展的,这是符合需要发展规律的。
相对而言,马斯洛忽略了自然人所在的社会经济条件及历史发展情况,仅仅从个人因素去研究人的需求及其发展。
需求层次理论立足于人本主义学说,人的本质高于一切,包括了历史、社会等。
其没有摆脱本能的影响,没有看到高级需要对低级需要的调节作用,也没有顾及个人实践与社会生活之间的关系。
2、结合理论实施分析
我们每个人都有这五个不同层次的需要,但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。
人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。
每个人的需求都是从外部需求的满足逐渐到内部即内心满足而过渡的。
当一个人低层次需要即外在需要得以满足后,外在(物资)激励效果将降低,激励的条件将发生转变,高层次的需求会取代低层次需求。
有时,一些需求的满足,很难再次起到激励的作用,它将被更高一层次的需求所取替。
高层次的需求的价值大大高于低层次的价值,激情、热情的往往来源于高层次的需求。
人的最高层次需求——自我实现的需求就是以最有效和最完整的方式表现他自己的潜力。
同一时期,一个人呈现出不同的需求,但始终存在一种需求占主导地位,对行为起决定作用。
每一种需求都有其存在的客观性,换言之,低层次需求不会因社会发展而随即消失。
各层次需求相互制约相互产生影响,才能构成需求层次本体。
高层次、低层次共同依存,只是对行为影响的程度而不同。
因此,中国现今社会的发展情况是判断马斯洛需求层次理论是否使用于今天的中国的重要条件。
3、中国社会发展情况
在改革开放初期,中国着重于经济体制的改革,当时的经济处于一个相对稳定的发展阶段。
在经济发展的稳定期,中国人的需求层次依照马斯洛的理论应该是处于生理需求和安全需求的阶段。
一直到到1990年,我国的经济仍处于一个缓慢平稳的增长时期。
随着改革开放的不断推进,中国经济发生了根本性的变化,中国国民的需求层次也在逐渐上升着,不再仅仅满足于改革开放初期的吃饱穿暖的生活,而开始了更高一步的追求享乐。
人们希望自己得到相互的关心和照顾,也希望自己有一个稳定的社会地位,得到他人的尊重,从而充满信心,体验自己的社会价值和存在价值。
中国属于社会主义发展中国家,解决温饱问题和达到小康水平被相继提出,这也体现了国家领导人清晰了解国情并努力改变现状。
笔者认为,解决温饱问题和奔小康就是在满足生理需要和安全需要。
和谐社会的理论提出,和谐文化属于多样化文化,其追求的是一种多元融合、共存共生的理想社会状态。
随着现今社会的不断发展,新思维、新观念的涌现,对人们行为活动产生了深远的影响。
人的独立性与事物的多选性共存,潮流的多变性和社会的差异性同在。
传统文化经受着现代文化、异域文化、简约文化、时尚文化、大众文化等的冲击,并形成交织、融合。
人们可以自由地选择自己的爱好,追求自己的理想,找寻属于自己的精神归宿。
4、判断结果
综上所述,中国现时已解决温饱问题,正向着和谐社会迈进,人们的需求层次与马斯洛需求层次理论相符,需求次序为生理需求——安全需求——社会需求——尊重需要——自我实现需要。
因此,马斯洛的需求层次理论适用于今天的中国。
四、五种领导风格与现今中国
笔者结合中国式管理的相关理论,对五种领导风格在中国的发展现状及发展趋势分析如下:
1、关系导向型领导
关系导向说白了就是组织内的人际关系。
组织的内部关系导向就是企业组织与管理层及员工之间的合作关系,也称为劳资关系。
劳资关系研究的是企业组织如何对待员工,将员工放于什么位置。
可以说,组织的关系导向战略是影响着其生产力一个重要因素。
随着中国发放改革不断发展,和大量外资企业进入而带来的新的关系导向理论,使中国内地的民营企业的关系导向有着重大发展。
苏州的迪姆进出口贸易公司就是其中典型代表,迪姆进出口贸易公司属于苏州民营企业,其企业高层十分关注企业的人际关系,将人力资源作为企业的核心竞争力。
在培训上,公司将为每一名员工量身定做培训规划,极力促进员工的发展、进步。
其次,运用长效的激励机制,鼓励员工创新。
再者,高层关注员工的心声,每周组织形式轻松的座谈会,聆听员工们的心声。
企业将员工发展纳入了长期战略目标中。
而在中国政府部门和事业单位,关系导向型领导又是另一种的发展。
在“中庸之道”的影响下,政府部门和事业单位的领导们会表现出唯唯诺诺,将上司、同级及下属的关系处理得十分圆滑。
这样将为其获得良好的民主评议结果奠定基础。
关系导向的问题最终是人的问题,主要在老板的倡导下的管理者问题,老板和管理者应树立以人为本的关系导向,是可以直接提高其公司的生产力。
以人为本的关系导向可以吸引并留住优秀员工,提高员工生产力,增加员工对企业的忠诚度等。
2、任务导向型领导
任务导向换言之就是组织的的销售额、生产量或业绩,管理者运用绩效管理的方式,将工作任务量化,以确保组织战略的执行和业务目标的实现。
在中国激烈竞争的市场,企业的领导对业绩非常看重,以任务导向为主。
在一些民营企业,甚至把业绩作为高层领导是否留用的标准。
这也导致员工获得了错误的引导和承担了强大的工作压力。
这些工作压力如不能处理好,将变成了社会问题,并直接影响企业形象。
如:
东莞的一些制造工厂,制定“不可能完成”的生产指标,使员工们身心疲惫,加之错误的引导和忽略劳资关系,员工轻生的事件时常发生。
笔者认为,这些事件的发生也许不是坏事,由此引发出一场任务导向的变革,通过该事件重新认识任务导向。
真正任务导向是建立在关系导向的一个平行点,以任务导向的管理结合以人为本的关系导向,领导者与员工在奔向同一目标。
以上是任务导向的反面教材,在广东也存在着任务导向做得较好的企业。
美的、康佳、广汽、广本等。
领导者给员工传达一个正确的任务导向概念,采用将目标设定与自我管理相结合的考评系统。
它是先让员工在岗位中作自我检查,设定具体执行工作基准,然后由主管发表意见,使每个员工的思想真正统一到任务导向上。
3、授权型领导
授权型领导的特征就是能把组织目标清晰地分到每个员工的身上,让员工能与组织管理者一同承担企业责任,使每个员工更有方向感和责任感。
通过授权这种方式,组织能大大减少控制。
组织领导者能从权力的烦恼中解脱出来,而员工们的工作热情更高且更有自主性。
员工还能在授权的过程中,增加阅历,使个人成长速度加快。
在中国,根深蒂固的儒家思想使中国企业领导对授权感到不安。
中国人对权力有着强烈的欲望,在没有权力时很想到权力,但有了权利后又很害怕失去权力。
中国企业领导十分清楚权力的重要性,对于权力不轻易下放,就算下放也是制衡式的“权力”。
因此,在中国,授权这件事做起来可能并不像在西方国家那么容易。
随着时代的进步,企业的发展和行业的特色,企业的授权管理是无可避免。
在中国,旅游业是首先采用授权管理机制。
旅业公司的业务网络遍布世界各地,出游次数频繁
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