《西方管理学名著导读》读书笔记文档格式.docx

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（三）社会人时代

在早期的行为科学家和修正主义者思想的基础下产生了霍桑试验和人际关系学说，也进一步推动了社会成员心理测试，团结力学，社会激励，参与领导等一系列理论的发展，使得管理学向组织行为学的发展发展。

福利特的理论、霍桑试验产生的人际关系学说推动了社会技术系统理论的发展，揭示了把正式组织和非正式组织融合在一起的重要性，推动了管理学向组织理论发展。

同时，科学管理理论的正式组织，穆尼和赖利，巴纳德，西蒙的管理行为理论等也促使管理学向组织理论发展。

从泰罗的科学管理理论到戴维斯的理论，推动了管理学向管理过程理论的发展，此外，法约尔、久利克、斯托尔的理论也进一步推动了科学管理理论的发展。

（四）现代

在这个阶段，管理学出现了四种发展形式：

系统管理——科学管理——生产管理——生产/运筹管理——计算机技术；

CAD/CAM/CIM;

控制；

管理信息系统。

早期科学方法——科学管理——运筹学研究的开始——生产/运筹管理——计算机技术；

早期人道主义——早期行为研究——人际关系与社会人——组织行为；

人力资源管理——自我实现；

，目标设置；

团队工作设计。

重新发现法约尔——戈登、豪厄和皮尔逊的报告——管理理论丛林——管理者工作的研究及其他研究——再访管理理论丛林。

韦伯和正式组织理论——作为社会技术系统的组织——组织与环境；

休戚相关者；

等级扁平化。

二、彼得·

F·

德鲁克《公司的概念》

彼得·

德鲁克是一个精于企业战略和政策的学者、教授和咨询专家。

他的著作颇丰，其著作涉及工业社会的本质、企业管理的基础知识和技术变革等多个方面，见解独到而精辟，每一部著作都为管理学树立了里程碑，同时也奠定了他“当代世界最不朽的管理思想大师”的地位。

本书是一本有关组织、管理和工业社会的书，该书首先从社会学和政治学的角度而非经济学的角度对公司进行研究。

它把组织确立为一个独立的实体，把对组织的研究确立为一门科学。

该书是一本关于通用汽车公司的书，但是书中提出的问题、疑问和机会同样适用于大型组织，无论是工商企业还是非赢利性组织。

该书开创了一个新的学科，对现代组织的结构、政策及其涉及的社会人文问题进行有组织、有系统的研究。

全文分为四章：

一国范围内的资本主义；

人的组织；

社会机构；

工业社会的经济政策。

（一）一国范围内的资本主义

在美国，实行以自由企业为基础的经济体制，这一体制的正常运作对美国的国内稳定和世界和平都有着深远的影响。

美国维护世界和平的能力取决于美国能否成功、稳定而且充满信心地“在一国范围内实现资本主义”，在一国范围内实现资本主义并不排除政府对企业的监管或者控制，但是政府的功能只是在于为企业设立运行的体制，而不是管理企业。

大企业的政治、社会和经济组织问题不是某一个国家特有的，而是整个世界共同面临的问题。

本书通过对美国的大公司——通用汽车公司其成就、潜力。

问题和风险的研究，得出一些对整个资本主义社会发展有用的理论。

（二）人的组织

公司的实质是一种社会组织，公司的正常运转取决于它能否处理好三个方面的问题：

领导的问题，基本政策问题以及运行和决策的标准问题。

本章主要讨论了分权问题，涉及到分权的目的，分权的好处，分权的运行机制等。

本章还指出，尽管分权有着种种的益处，但是这并不是放之四海而皆准的典范，通用汽车公司没有把分权理念视为最高领导层得组织手段，而是把它看做企业组织的一般原则。

同时引发了分权管理和集权管理哪个更有效，也就是社会主义经济制度是否和自由企业制度同样有效的问题的讨论。

通过研究分析，我们了解到对于一个机构而言，培养领导人的能力远比低成本、有效地生产产品的能力更重要，而社会主义经济体制缺乏的正是持续、自发地提供和培养经济领导的主要手段。

（三）社会机构

社会、经济的工程问题会对组织结构产生一定的影响，但是这些问题的解决方法基本上可以得到客观论证，然而在政治信仰、愿望和价值观的领域中，不仅存在方法和手段的差异，更有社会目标的分歧。

本章从美国的信仰开始，揭示了一个道理：

大型公司要成为美国的代表性机构，就必须实现美国社会的基本承诺和信仰。

它必须让个人享有一定的社会地位、行为权利和公平均等的机会。

通过对工头、工人、工资、工资率、年薪等的阐述，得出结论：

在工业社会中实现机会均等以及唤醒工人的公民意识符合大公司的根本利益。

当公司成功地唤醒工人的公民意识后，它所能收获的就不是金钱可以衡量的，也不是成本会计能够计算的。

（四）工业社会的经济政策

工业社会与经济社会有着千丝万缕的联系，社会必须要求公司能履行特殊的经济功能。

本章从三个方面讨论了它们的依存关系：

首先，讨论了社会稳定的要求与大公司的结构要求有何要求；

其次，在公司的准则、机构效率的尺度、赢利与经济效率的社会准则、最低成本下的产量最大化之间存在着两两相关关系；

最后，以盈利为动机，以不受政治因素左右的公司为基石，以竞争为管制的自由企业制度，能否满足社会稳步扩大就业的需求。

三、彼得·

德鲁克《管理实践》

本书是德鲁克与1954年完成发表的，在此之前，西方管理界已经拥有了进行成功的管理实践所需要的知识和经验。

然而在领导人的知识和工作实践与普通人的知识实践之间始终存在着巨大的差距。

本书的出发点，就是缩小能做的事和正在做的事之间的差距，缩小管理部门的领导与普通人之间的差距。

本书并不涉及技术，是根据作者多年与管理人士的共事经历，不仅为企业的身居要职的人士提供了考察他们自己的工作和业绩以及如何提升业绩和工作效率的一个指导，而且也给年轻的管理人员从知识、工作实践和行为准则等方面提供了一个具体的指导。

本书分为5个部分来总结管理实践。

（一）导论管理的性质

管理是每个企业中的推动因素，管理人员是每个企业中富有活力的赋予企业生机的因素。

企业管理的效能、完善和运作将对美国和自由世界都有决定的意义。

随着“自动化”产业革命的升级，新技术不但不会使管理人员成为多余之人，也不会以一般的技术人员取代他们，相反，对管理人员提出了更高的要求，将极大地扩展管理的领域。

（二）企业的管理

阐述了企业的目的是什么，企业的目的是造就顾客而不是实现利润最大化，因此任何企业都有两种职能：

营销和创新。

企业经营的业务是什么，这不是由生产者决定的而是应该由顾客来决定。

企业目标的制定对企业的生存和兴旺有着直接的和举足轻重的影响作用。

一般考虑八个因素：

市场地位、创新、生产率、实物和金融资源、利润、管理人员的表现和培养、工人的表现和态度、公共责任感。

管理部门必须始终预测未来，从而摆脱对商业周期的依赖，任何一项管理决策必须包括应付变化，适应挑战和抢救财产的预先采取的措施。

真正的保障是明日的管理人员，所以对管理人员的系统的培训是重要而且必要的。

对于不同的生产能力企业要求有不同的生产体系，企业管理要求负责生产的人知道哪些生产体系是合适的，并且坚持不懈地，最大限度地实行这一生产体系的原则。

管理层必须知道个中生产体系对管理层的能力和运作的要求是什么。

（三）管理人员的管理

管理人员的目标应该强调协作和集体的成就，这些目标必须高于企业的总目标。

在每个管理人员的目标中应该明确规定他在实现公司的各个业务领域的目标中应做出的贡献。

因此，目标管理和自我控制应运而生。

目标管理的最大优点是能使管理人员控制自己的表现，自我控制则意味着一种更加强大的动力，追求卓越而不是仅仅过得去。

通过目标管理和自我控制，将个人目标和公共的利益相互协调，建立起协作关系。

管理人员的培养，应该是培养与明日的任务相匹配的管理人员，而不是与昨日的任务相匹配的管理人员。

（四）管理的组织结构

组织机构是实现企业经营目的和企业业绩的手段，良好的组织结构有助于企业的正常运作。

分析企业组织不能以讨论企业结构为起点，而必须对企业作分析，主要有三种分析方法：

活动分析，决策分析，关系分析。

组织机构的建立要考虑几个因素：

它必须是为实现企业绩效而设置的组织机构；

组织机构应该含有尽可能少的管理层次，形成尽可能短的指挥链；

组织机构必须使培训和考察明日的高层管理人员成为可能。

（五）对工人和工作的管理

工人作为一种特殊的资源，区别于其他资源在于人的“发展”不是由某些作用于其他的东西促成的，而是取决于自己的成长。

真正能起到激励作用的是员工的责任心。

企业需要有责任心的员工，也需要帮助工人来加强责任心。

一般有四种方法：

安排工作要谨慎；

必须制订较高的绩效标准；

向工人提供自我控制所需要的信息；

为他们提供参与的机会，让他们学会从管理者的角度来看待问题，而且让工人及时了解情况，进行自我控制、检查。

（六）当一名经理意味着什么

经理有两项具体任务：

第一，要造就出一个真正的集体，这个集体的工作成效要大于其他各个组成部分工作成效的总和；

第二，当他采取行动或某些决策时，必须要协调好眼前和长远需要之间的关系。

（七）结束语

企业从总体上来说，是自我存在自求发展的一个实体。

企业和社会之间，管理有着三重社会责任。

而社会的发展也影响着企业，企业的决策对社会也存在着影响。

最终对于企业来说，赢利是首要的社会责任。

管理部门作为领导集团，要想履行职责离不开权力、管理部门的最终的职责就是：

使一切真正有利于公众的事情成为企业的自身利益。

四、小艾尔费雷德·

钱德勒《看得见的手》

艾尔弗雷德.杜邦.钱德勒（AlfredDupontChandlerJr.，1918－2007）以企业史的研究而著称。

在很大程度上，企业史（美国人称之为商业史）这一研究领域就是他开创的。

在英语缩略语中，BC为公元前，AC为公元后，而美国的《商业周刊》曾借用这一词汇赞誉钱德勒：

“在商业历史中，BC意味着在钱德勒之前（BeforeChandler）。

”所以，商业史时代也被称为AC（AfterChandler）。

与钱德勒的AC相提并论，有人把德鲁克也拉出来，称管理学时代为AD（AfterDrucker）。

由此，不难看出钱德勒的学术地位。

据说，当钱德勒开始研究企业史的时候，全美只有13名相关学者，但当他2007年去世的时候，从事这方面研究的有1300名学者。

如果说，德国的社会学家马克斯.韦伯为管理学提供了理想的组织模型，那么，美国的企业史学家钱德勒则为管理学提供了现实的组织演变轨迹。

本书通过食品工业、烟草工业、化学工业、橡胶工业、石油工业、机器制造业和肉类加工业中的大量史料，论证了现代大型联合工商企业的诞生是市场和技术发展的必然结果。

作者认为，凡是进行大批量生产和大批量分配相结合并在产品流程中可以协调的那些工业，必然会产生现代的这种工商企业，因为“看得见的手”比“看不见的手”更能有效促进经济的发展，同时也更能增加资本金的竞争能力。

本书得出了与现代工商企业相关的八大论点：

1、当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本和较高的利润时，现代化单位的工商企业就会取代传统的小公司。

2、在一个企业内把许多营业单位活动内部化所带来的利益，要等到建立起管理层级制以后才能实现。

3、现代工商企业是当经济活动量达到这样一个水平，即管理上的协调比市场的协调更有效率和更有利可图时，才首次在历史上出现的。

4、管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后，层级制本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉。

5、指导各级工作的支薪经理这一职业，变得越来越具有技术化和职业化。

6、当多单位工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平，其经理变得越加职业化时，企业的管理就会和它的所有权分开。

7、在做出管理决策是，职业经理人员宁愿选择能促使公司长期稳定和成长的政策，而不贪图眼前的最大利润。

8、随着大企业的成长和对主要经济部门的支配，它们改变了这些部门乃至整个经济的基本结构。

（一）传统的生产和分配

要研究现代工商业历史，首先就要研究传统的商业企业和传统的生产企业。

传统的工商企业之所以保持小规模和个人式的管理模式，是因为即使是最大的企业所有处理的事务，也没有多到需要一个庞大的永久性的管理层机制来为之服务，另一个原因是技术上的，人口与交易增加很快，但贸易速度增加慢，分散经营趋势明显，许多工作都没有内部化到一个较大的企业中来。

传统的生产企业采用的是传统能源，不需要企业设立新的单位来协调监督。

虽然在美国企业发展中也出现了特例，出现了规模较大的兵工厂和纺织厂。

但是，在这个阶段中，缺煤是阻碍美国企业发展的最重要的因素。

后期，新形式的丰富能源以及革命性的新型运输和通讯手段，几乎同时出现，导致了美国事业上和工业上现代企业的兴起。

（二）运输与通讯中的革命

铁路是第一个现代工商企业，铁路的胜利导源于组织上及技术上的革新。

同时也导致了内部管理程序以及会计和统计监督的形成，同时管理层级制也因铁路经营需要而逐步形成。

19世纪50年代，铁路和电报企业开始设计组织结构和会计程序，它们是现代公司经营的核心。

由于对精确信息的需要日益迫切，因而收集、整理和分析企业日常作业中所产生的大量各种各样的数据的方法也大有改进，更重要的是它导致了会计制度的改革。

铁路产生了联营和竞争，1873年经济大萧条之前，铁路企业结为联盟、组织卡特尔、并决定何时废止它们。

大萧条之后，进入了铁路竞争的时代。

到19世纪70年代，由于高昂的固定成本和激烈的竞争使铁路公司运用更紧密和更正式的合作方式取代非正式的结盟来控制竞争。

在19世纪80年代，铁路建立了庞大的自给系统，铁路系统恰当地说明美国金融资本主义范例的私人工商企业，美国铁路企业可以看作是经理式资本主义的一个变种，而不是金融资本主义的一种纯粹表现形式。

（三）分配和生产中的革命

分配和生产过程的革命，主要是建立在新的运输和通讯的基础设施上。

现代大量生产和大量分配所依赖的是在铁路、电报、轮船出现后，迅速、庞大且规则的货物和讯息的流动。

大量分配的出现和现代大销售商人的兴起，标志着一场由于运输和通讯的新的速度和规则性而引起的组织的革命。

这些新企业又加快了美国货物分配速度并降低了分配成本。

规模经济性和分配经济性都通过速度反映出经济性。

另外，大零售更易通过其采购网络和经营组织增添新产品，比批发商更易使市场交易内部化。

不过，那些采用较复杂、大规模的生产过程的较新的工业中，是大量生产者起着协调经济领域内货物流通的作用。

生产革命发生在销售革命之后，新的运输和通讯方法使进出工厂的原料和成品可以大量地和稳定地流动，所以使前所未有的生产水平成为可能。

（四）大量生产与大量分配的结合

美国工业界最早的一批“大公司”，是把大行销商所创建的分配组织形式同被发展出来以管理新的大量生产过程的工厂组织形式联合起来的公司。

它们把高额通过能力的经济性与高速度得库存周转和庞大的现金流量的优点加以结合的第一批企业。

这些结合的企业支配了国内许多最重要工业。

进入20世纪，新结合起来的多功能企业，逐渐成为美国经济中最有影响力的机构，它在经营的规模、复杂性和多样性上都超过了铁路企业。

美国的制造公司通过增设销售和采购机构，或者通过合并变成更大，更多单位的企业。

（五）现代工业企业的管理和成长

通过考察中阶层管理所设计的各种方法，来监视各子公司的绩效，并协调通过这些经营单位的材料流程；

同时也分析高层管理如何评价并协调中阶层管理的活动，为整个企业规划和分配资源。

总之，是为说明美国工业中管理上的有形之手，是如何执行由市场机制所完成得各种功能的。

五、伊查克·

爱迪恩《企业生命周期》

伊查克·

爱迪恩是美国加利福尼亚州的爱迪斯研究生的创始人，他创立了以其名字命名的对企业及其文化进行诊疗的方法。

目前，爱迪斯法已在十多个国家得以应用，对于从银行业到食品服务的不同行业、从教会到政府机构的不同部门提高组织效益和效率发挥了作用。

爱迪斯的《企业生命周期》是对企业进行诊断和治疗，改变企业文化和认知体系的一种尝试，经过多年的努力，他创建的企业生命周期理论不但可以预测企业文化的变化，解释产生变化的原因，而且提供了一套诊断理论。

通过企业生命周期理论可以区分出，哪些是在企业内部能自行解决的正常的问题，哪些是要借助于外力才能解决的不正常的问题。

（一）企业生命周期

企业的成长与老化同生物体一样，主要都是通过灵活性与可控性这两大因素之间的关系来表现的。

规模和时间都不是引起成长和老化的原因。

成功管理的关键不是排除所有的问题，而是把注意力集中到企业目前的生命阶段所存在的问题上，这样企业才能成长并成熟起来，去面对下一个生命阶段的问题。

企业生命周期的第一个阶段是孕育期，孕育期所强调的是创业的意图和未来是否实现的可能性。

在这一阶段，许多创业者忽视市场营销战略和不关心现实的现象属于常规型的正常问题。

正常的孕育期所承担的义务要在经过反映现实的“模拟检验”去之后存在下去，否则将陷入创业空想。

孕育期是正常还是病态就取决于它是否经得起这样一种现实的检验。

一旦有人承担风险，企业的本质就发生了根本性的变化，进入婴儿期。

在企业的婴儿期，资本不足的问题和创业者所承担的义务是最关键的因素。

婴儿期资本不足是主要的问题。

婴儿期行动导向缺乏计划和制度，企业不可能提出长远的计划和目标，此时的企业在产品和市场两方面都缺乏制度比较现实的长远目标、规划和策略所需的经验，它所拥有的至少远景、梦想或打算，但却不是计划或可衡量的目标。

当企业现金收入和经营活动达到某种程度时，企业就脱离婴儿期进入了学步期。

在这个生命阶段，企业常出现三张情况：

机会优先、销售导向、缺乏重点和连续性。

在学步期的企业中，人们所承担的责任和任务是重叠交叉的，企业需要完善规章制度。

企业的青春期，企业在生命周期的这一阶段得以再生，这是一种情感意义上的诞生。

必须解决三个问题：

授权、转变领导风格、转换目标。

盛年期是企业生命曲线中最为理想的点，在这一点上，企业的自控力和灵活性达到了平衡。

盛年期的企业具有学步期企业的远见和进取精神，同时又具备在青春期阶段所获得的对实施过程的控制力和预见力。

过来盛年期就是稳定期，这是企业什么生命周期中第一个衰老阶段，此时企业依然强健，但已经丧失灵活性、管理态度消极、财务管理地位提高、注重短期赢利目标、人际关系十分重要、创新精神下降。

贵族期的企业在面对长期机会时反应不够积极，对短期需求做出反应的能力也降低。

企业中形式主义盛行、循规蹈矩、浪费和奢侈。

官僚化早期阶段的特征：

找不到人负责、做事者往往成为替罪羊、不管外部发展，只顾内部斗争。

区别贵族期和官僚化早期的最重要的变量即是否存在管理偏执。

在官僚化阶段，制度繁多、墨守成规、关节重重、办事困难。

一旦没有人对企业承担义务的时候，企业也就此死亡了。

（二）爱迪思管理理论：

预测、分析及诊断企业文化的工具

制定高质量的决策，必须能够兼顾企业短期和长期的效益与效率。

要使企业兼顾两者，需要四大角色（PAEI）,P代表实现企业目标A即行政，代表系统化、常规化、规划好企业的各项活动，以便在适当的时机以适当的强度完成适当的工作；

E即创新精神，主动地而非被动地为环境变化做好准备，创造力和承担风险的精神是其中两个必不可少的因素I代表整合，为形成相互依赖而又亲近的文化，以滋养独一无二的企业“理念”，这需要通过将企业意识由机械性转化为有机型来实现。

管理质量取决于决策质量及实施质量。

决策质量取决于四大角色是否发挥了作用，而实施质量则取决于实施的效果与效率。

对于企业中的冲突，管理的职责是通过企业中形成和培养相互尊重、相互信任的气氛，对冲突加以疏导，使这一潜在的破坏性力量转变为建设性的力量。

（三）预测企业行为的工具

在孕育期，创新功能（E）是最重要的角色，执行功能（P）、行政功能（A）和整合功能（I）对创新精神（E）是种现实的考验。

所有四大角色必须存在，至少是一种潜在的存在。

婴儿期，最重要的角色是执行功能（P）。

行政功能（A）和整合功能（I）还像在孕育期一样是第二位的角色。

但是，执行功能（P）的增加却会削减创新精神（E）。

学步期，P开始稳定下来，为创新功能（E）的增加提供了条件。

行政功能（A）和创新功能（E）都处于高水平时，学步阶段就开始了。

青春期，行政（A）作为一个重要的功能，它的出现是以已经发展成熟的执行（P）或创新（E）为代价的。

盛年期，重新出现的是过去有意识地置于控制之下的执行功能（P）。

当制度到位，行政功能（A）完善后，企业就把注意力再次转向行政功能（A）上来。

稳定期，创创新精神（E）下降了，整合功能（I）增强了。

贵族期，执行功能的减少意味着对功能的关注减少了，对形式的关注增加了。

官僚化早期和官僚期，企业的执行功能和整合功能的水平下降，只有行政功能处于主导地位，创新精神也减少。

死亡期，这时（A）成了产生不了任何功能的纯粹的形式，而新的（E）新的孕育期又将诞生了。

企业生命周期不同阶段的职权特点：

孕育期，不存在；

婴儿期，职权集中于创业者；

学步期，职权变得更具有独占性，有效的参与机制还未形成；

青春期，（E）被置于控制之下，共同参与机制还未形成；

盛年期，产生了与责任对等的分权与授权；

官僚期，责任和职权都集中到最高层；

死亡期，员工既无职权也无责任，企业不再对环境的改变作出反应。

企业不同时期的诊疗方法：

婴儿期，建立内部董事会，而非外部董事会，以便创业者能得到情感上的支持；

学步期，必须准备把创新精神和CAPI制度化，企业要开始发展团队协作和整合能力，以创造日后加强组织建设是不需要过多的规章去约束的环境；

青春期，首先在协作诊断之后，必须开始建立团队，把企业从创业人那里解脱出来，然后是界定企业使命。

如果企业打算改变结构，则还需改变所负责任的结构，信息系统以及激励措施；

盛年期，一般不会要求外部治疗，必须采取积极的预防措施；

稳定期，提高意识是最为关键的任务，企业需要预测未来，分析环境，预见危险和机会，当目标确定后，要尽快授权，以便激发创新精神。

贵族期，第一步进行协作参与诊断法，接着使命界定，然后设计一个授权式的企业结构，结构一旦完成，就需要重新设计支