如何做一名出色的主管学习心得课件.docx
- 文档编号:2223311
- 上传时间:2022-10-28
- 格式:DOCX
- 页数:21
- 大小:29.29KB
如何做一名出色的主管学习心得课件.docx
《如何做一名出色的主管学习心得课件.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《如何做一名出色的主管学习心得课件.docx(21页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
如何做一名出色的主管学习心得课件
《如何做一名出色的主管》学习心得
写在前面的话
系统地学完《如何做一名出色的主管》系列光盘后,我想大家都会从自身角度说出自己的心得、体会、感触和启会。
但是,“不习惯的事情就不容易做,即使你相信这件事是对的,也还是如此。
”培训的层次提到,教育使知道,训练是能够。
任何管理体系的贯彻执行都需经过一个宣导、教导、辅导、督导的过程。
同样我们培训也需经过一个学习、复习、练习、实习的过程,学习、训练之后还要经过实践的磨炼方可熟练进而干炼,不要指望一次培训能促成行为转变。
昨天大家吃饭时,闫总提到“我听我忘、我看我记、我做我会、我教我有”其实也说明了这一点。
要运用所学的知识,最好的方法就是开始做。
以员工激励中讲到的“表扬”和“批评”为例,建议大家接照规范的步骤做起来。
而且,我们不要求一开始就必须做得完美无缺。
所以,我们大家有必要从现在开始就行动起来!
第一讲 角色认知
中层管理人员组织好部属的前提应是组织好自己,其中包括角色认知、时间管理和自我认知。
组织好部属则包括
1.目标管理→计划管理
2.绩效管理→在职辅导→解决问题(授权→年终绩效评估)
3.人员管理→激励→沟通→员工在职生涯规划
4.团队管理→建立有效的工作风格
管理体系并非独立分割而是成网络的,甄选招聘、角色认知、时间管理、目标管理、在职辅导、员工沟通、领导与授权、绩效管理、员工激励、培训开发、薪酬体系、职业生涯、团队建设等都是这张网中的结点,而这张网我们现在还没有织好!
主管扮演的三大角色
1.信息沟通角色
①及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动。
②迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用。
③横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络。
2.人际关系角色
①在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责。
②在同级面前是协作者的角色。
③在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项职责。
3.决策角色(目标转化为任务,资源转化为成果)
资源包括人、财、物、信息,其中以人和信息为重。
实行“人本管理”将人的潜力更好地发挥。
①把上级下达的任务转化为部门目标并有效解决目标实施中的问题。
②帮助解决部属目标中遇到的问题。
③善于发现将来的问题,并将问题转化为机会作为自己规划的依据。
主管需具备的三大能力
1.专业能力(解决问题、最终结果)
2.决策能力(不仅今天、明天)
3.沟通的能力(要考虑将更多的时间用于沟通)
管理的5项基本职能
1.计划――建立目标制定计划和程序
2.组织――建立一个有效地组织去完成企业的目标
3.指导――通过对部属的激励、在职辅导去达到目标
4.协调――加强团队内和团队间的协作去达到目标
5.控制――建立各项标准在上标和结果之间进行必要的调整与控制
主管工作现状调查
1.喜欢抓业务工作
2.责任心强,习惯依靠个人的努力去完成任务
3.事无巨细,不善于授权
4.虽有工作目标,但缺乏工作控制
5.不善于、不习惯做计划
6.救火现象普遍
7.未经过系统的管理技能培训
8.不善于建立有效的工作网络、工作团队
9.认为对人的管理是人事部门的事
10.不善于招聘、选拔、培训发展激励等人力资源管理的工作
很多中层管理人员的晋升缘于业务精、责任心强,岗位调整角色未调整,出现上述现象也就不足为奇了。
未经过系统的管理技能培训的解决办法就是“补课”!
人力资源管理的工作由人力资源部牵头而后大家共同推进。
因此,人力资源管理不单纯是人力资源部的事,而大量具体的工作还需在职能部门内部完成,人力资源部的工作是引导、辅助与支持。
管理者的角色转换
1.专才→通才
2.依靠努力→依靠团队建立工作网络。
利用他人的实现组织目标
3.善做具体业务工作→做管理领导工作,花较少的时间做具体的业务工作。
4.认同技术性强的职业→对管理职业有认同感
自己角色认知(主管的工作风格)
1.工作风格的测定:
认知自己的行为倾向,行为特征以及改变工作中的不良行为。
创造和谐的工作环境提高工作绩效。
2.卢因的行为模式B=(PE)
P――个体变量、个体特征:
气质、性格、兴趣、能力
E――环境变量
3.人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果,在企业内不同的个性特征,在不同的环境下,会产生不同的工作行为,即不同的工作风格。
工作风格是一个人在工作中的行为表露,正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。
主管的4种工作风格
工作风格
想象设计者
人际关系者
办事系统者
激励行动者
优点
富有想象力,有创造性的,善于探索,规划,能纵观全局
群体协作者,善于表达,温和忠诚,信任并支持他人
认真有条理,善于分析定量能力强
进取心强,行动迅速,办事果断
缺点
不现实,理论化
易动感情,易受他人影响
严肃,保守,谨小慎微
目光短,粗心,缺乏分析
工作出发点
观念革新
人际关系
事实组织
结果行动
工作风格与自我管理
1.认知自我,自我控制,发展优势,克服缺点,调节本人的工作风格,力求最大的工作绩效。
2.认知本人与他人的工作风格,便于相互理解,相互合作,制造和谐的工作气氛。
同事间扬长避短,团队协作。
3.主管了解下属的工作风格,便于工作安排,把合适的人放在合适的岗位。
4.便于组班子组合搭配优化
单一任务→同质结构
上层管理→异质结构(避免一边倒)
让合适的人做合适的事,有理论依据和指导
主管的四种工作风格,我们的各级管理人员自然也不会跳出这个圈子。
明白了其中的道理,我们需要做的是扬长避短,力求最大的工作绩效。
彼此间多一分理解,必要的沟通不可或缺。
第二讲 时间管理
时间管理的发展
第一代时间管理――备忘录型
特点:
纸条或备忘录本,一方面顺其自然,一方面抓紧时间安排
第二代时间管理――事先安排规划行程
特点:
制定合适的目标与计划,讲究效率,明确责任
第三代时间管理――规划,制定优先顺序,操之在我
特点:
明确价值观,制定中,长,短期目标,将每天的活动排出优先顺序,有详尽的计划表,组织表。
第三代时间管理最大的贡献是:
将目标与计划置于价值观之上
第四代时间管理
1.注意单位时间的价值,而非单位时间的效率(一、二象限)
2.超越时空(今天要管理明天的时间,第二象限)
3.以人为本的价值观(人的价值观统一)
4.系统的而非个人的时间管理
四象限工作性质分析
1.重要且紧急
A.紧急状况
B.迫切的问题
C.限期完成的会议或工作
2.重要但不紧急
A.准备工作计划
B.预防措施
C.价值观的澄清
D.人际关系的建立
E.增强自己的魄力
3.不重要但紧急
A.造成干扰的事、电话
B.信件、报告
C.会议
D.许多迫在眉睫的急事
E.符合别人期望的事
4.不重要且不紧急
A.忙碌、琐碎的事
B.广告、函件
C.电话
D.浪费时间
E.逃避性活动
如果A部门的一项重要工作需要B部门配合,而B部门主管觉得这项工作并不重要或其服务意识不尽人意,工作配合效果可想而知。
所以,整个组织是一盘棋,而每一位管理人员都应跳出自己所在的圈子(部门或岗位)从公司角度看问题。
另外,更高一层的主管领导应从全局出发把控局面。
这要求上下系统思维,步调一致。
决策执行前应将工作的意义及重要性贯彻下去,否则难免出现“拿令箭当鸡毛”的应付现象。
当然,“拿鸡毛当令箭”也是我们不希望看到的。
案例分析
第一步:
将各项工作按其价值的大小一分为二,1、2象限为重要,3、4象限为不重要;
第二步:
根据各项工作的完工期限远近分为1、4象限为急迫的,2、3象限为不急迫;
第三步:
对王的工作定位,并分析其工作现状
1.重要且紧急
A.与华金公司讨论定价,3H
B.中实公司的合作意向书,2H
C.天际公司的货未到?
D.上级要求上报三个月的业绩报表,2H
E周五业务会提前,1H
2.重要但不紧急
A.共邀午餐,讨论促销会策略,1.5H
B.讨论索赔案处理,1H
3.不重要但紧急
A.人事部要上报新员工试工期表现结果报表
将这项工作列为“不重要”,作为人力资源部负责人会很气愤。
:
)所以,我们大家换位思考一下。
部门内一项工作需要其他部门配合而且你觉得这项工作很重要时,别的部门是否也如你一样认为这项工作很重要。
一件事紧急与否我们容易达成共识,因为有完工期限的约束。
但重要与否恐怕不同人有不同的标准,尤其是跨部门需要协调配合的工作。
建议大家增强公司内部各职能部门间互为客户的意识,配合的过程中也有一分心理换位的“用心”。
4.不重要且不紧急
A.阅读内部刊物,1H
B.打电话给12客户,30分钟
C.聆听电话留言,10分钟
D.完成文件归档,1H
第四步:
问题与措施
第一象限:
抓紧做,返回第二象限
第二象限:
重点做,按计划有步骤地做,为明天做准备
第三象限:
不花时间,少花时间,授权下属做
第四象限:
平衡好被支配的事情,不被迷惑,争取自由,返回一、二象限
第五步:
时间价值=工作价值
将4个象限时间合理的科学配置,将会遇到15项阻力
15项浪费时间的主要因素
1.控制:
⑴电话打扰
⑵不速之客顺便来访
⑶信息资料不全
⑷缺乏自我约束
⑸不善于拒绝
2.计划:
⑹试图完成过多的工作或不切实际的时间预算
⑺“消防救火”或“危机型”管理
⑻没有目标、优先次序、每日计划
⑼搁置未完成的任务
3.传递:
⑽频繁的会议
⑾信息不足,或不清或过多
4.决策:
⑿优柔寡断或拖延
5.组织:
⒀混淆职责与职权
⒁办公桌杂乱无章
6.指挥:
⒂无效的授权
7.人力:
0
怎样处理并减少工作中的“救火”现象
方法一、科学全面做计划
将易出现的问题在计划阶段做出预见,分析原因,制定对策;
严格信息管理,尽量采取预防措施,防患于未然。
方法二、严格计划控制过程
明确计划控制点(尤其是关键控制点),设立控制检查人;
检查计划进展情况,健全各类检查信息反馈表;
预测可能发生的问题,做好必要的应急计划。
方法三、对已出现的“救火”问题
及时处理,不要拖延;
及时总结,将例外问题转入例内问题。
第六步:
系统思维
面对变化的环境,应变能力要强,突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展,价值创造的大事,上下系统思维,步调一致。
时间管理理论适用范围
第一代:
备忘录,适用于小作坊,小店管理,对突发事件无助
第二代:
计划效率手册,但与工作价值脱节
第三代:
当公司进一步扩大,管理范围扩大时,价值观的问题,步调一致的问题突出了,所以,必须抓授权,抓规划。
“先问结果,再做耕耘”。
第四代:
公司规模进一步扩大,环境变化更为剧烈
靠远景管理:
长远规划,企业文化,员工发展
超越时空:
展望将来,可持续发展
人本管理:
学习力,团队建设
系统思维:
5项修炼,学习型组织
第七步有效运用工作日程管理表
将每天工作内容列入此表;
分析每项工作的性质,排出优先次序;
拟定处理对策。
时间管理的具体方法
1.此事花多少时间→取决于该项工作的重要性
该项工作何时完工→取决于该项工作的急迫性
2.管理今天的时间→运用第四代时间管理4象限管理法
管理明天的时间→适用第二象限大石头管理法
总结昨天的时间→总结经验,吸取教训,改进措施
3.运用时间管理表记录你的时间,计算你的时间,平衡你的时间,分配你的时间
4.集中时间,解决第一象限的重要事项
5.善于运用零星时间,增加时间,提高效率
6.系统管理你的时间,善于用好别人的时间
7.以人为本,使用时间,主管在“人的管理”上要舍得花时间
8.充分运用现代管理工具,例如电脑,信息管理系统,提高时间利用效率
第三讲目标管理
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 如何 做一名 出色 主管 学习心得 课件