选沟通案例分析Word文档下载推荐.docx
- 文档编号:22225474
- 上传时间:2023-02-03
- 格式:DOCX
- 页数:18
- 大小:26.36KB
选沟通案例分析Word文档下载推荐.docx
《选沟通案例分析Word文档下载推荐.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《选沟通案例分析Word文档下载推荐.docx(18页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
当你说出一句话来,你自己认为可能已经表达清楚了你的意思,但是不同的听众会有不同的反映,对其的理解可能是千差万别的,甚至可以理解为相反的意思。
这将大大影响我们沟通的效率与效果。
同样的事物,不同的人就有不同的理解。
在我们进行沟通的时候,需要细心地去体会对方的感受,做到真正用“心〞去沟通。
编辑版word
案例三:
张丹峰的苦恼
张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业,出任某大型企业的制造部门经理。
张丹峰一上任,就对制造部门进改造。
张丹峰发现生产现场的数据很难及时反响上来,于是决定从生产报表上开始改造。
借鉴跨国公司的生产报表,张丹峰设计了一份非常完美的生产报表,从报表中可以看出生产中的任何一个细节。
每天早上,所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上,张丹峰很快乐,认为他拿到了生产的第一手数据。
没有过几天,出现了一次大的品质事故,但报表上根本没有反映出来,张丹峰这才知道,报表的数据都是随意填写上去的。
为了这件事情,张丹峰屡次开会强调,认真填写报表的重要性,但每次开会,在开始几天可以起到一
定的效果。
但过不了几天又返回了原来的状态。
张丹峰怎么也想不通.
张丹峰的苦恼是很多企业中经理人一个普遍的烦恼。
现场的操作工人,很难理解张丹峰的目的,因为数据分析距离他们太遥远了。
大多数工人只知道好好干活,拿工资养家糊口。
不同的人,他们所站的高度不一样,单纯的强调、开会,效果是不明显的。
站在工人的角度去理解,虽然张丹峰不断强调认真填写生产报表,可以有利于改善,但这距离他们比拟远,而且大多数工人认为这和他们没有多少关系。
后来,张丹峰将生产报表与业绩奖金挂钩,并要求干部经常检查,工人们才知道认真填写报表。
在沟通中,不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的。
对待不同的人,要采取不同的模式,要用听得懂的“语言〞与别人沟通!
案例四:
研发部的梁经理
研发部梁经理才进公司不到一年,工作表现颇爱主管赞赏,不管是专业能力还是管理绩效,都获得大家肯定。
在他的缜密规划之下,研发部一些延宕已久的工程,都在积极推行当中。
部门主管李副总发现,梁经理到研发部以来,几乎每天加班。
他经常第2天来看到梁经理电子邮件的
发送时间是前一天晚上10点多,接着甚至又看到当天早上7点多发送的另一封邮件。
这个部门下班时总
是梁经理最晚离开,上班时第1个到。
但是,即使在工作量吃紧的时候,其它同仁似乎都准时走,很少跟
着他留下来。
平常也难得见到梁经理和他的部属或是同级主管进行沟通。
李副总对梁经理怎么和其它同事、部属沟通工作觉得好奇,开始观察他的沟通方式。
原来,梁经理部是以
电子邮件交代部属工作。
他的属下除非必要,也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题。
很少找他当面报告或讨论。
对其它同事也是如此,电子邮件似乎被梁经理当作和同仁们合作的最正确沟通工具。
但是,最近大家似乎开始对梁经理这样的沟通方式反响不佳。
李副总觉察,梁经理的部属对部门逐渐没有向心力,除了不配合加班,还只执行交办的工作,不太主动提出企划或问题。
而其它各年主管,也不会像梁经理刚到研发部时,主动到他房间聊聊,大家见了面,只是客气地点个头。
开会时的讨论,也都是公事公办的味道居多。
李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时,以闲聊的方式问及小主管和梁经理工作相当认真,可能对工作以外的事就没有多花心思。
李副总也就没再多问。
这天,李副总刚好经过梁经理房间门口,听到他打,讨论内容似乎和陈经理业务范围有关。
他到
陈经理那里,刚好陈经理也在说。
李副总听谈话内容,确定是两位经理在谈话。
之后,他找了陈经理,问他怎么一回事。
明明两个主管的办公房间就在隔邻,为什么不直接走过去说说就好了,竟然是用谈。
陈经理笑答,这个是梁经理打来的,梁经理似乎比拟希望用讨论工作,而不是当面沟通。
陈经理曾试着要在梁经理房间谈,而不是当面沟通。
陈经理不是最短的时间结束谈话,就是眼睛还一直盯着计算机屏幕,让他不得不赶紧离开。
陈经理说,几次以后,他也宁愿用的方式沟通,免得让别人觉得自己过于热情。
了解这些情形后,李副总找了梁经理聊聊,梁经理觉得。
效率应该是最需要追求的目标。
所以他希望
用最节省时间的方式,到达工作要求。
李副总以过来人的经验告诉梁经理,工作效率重要,但良好的沟通绝对会让工作进行顺畅许多。
很多管理者都无视了沟通的重要性,而是一味地强调工作效率。
实际上,面对面沟通所花的些许时间本钱,绝对能让沟通大为增进。
沟通看似小事情,实那么意义重大!
沟通通畅,工作效率自然就会提高,无视沟通,工作效率势必下降。
结束语:
作为专业监理人员,不仅需要扎实的业务技能和专业知识,而且需要良好的沟通能力,与内部人员沟通,与建设单位沟通,与施工单位沟通,处理各方关系等,都离不开良好的沟通技巧。
希望大家通过以上的小故事,有所思考和感悟,在实际工作中有目的的加以运用,提高沟通的能力。
企业沟通交流案例:
经理与下属案例二
案例涉及人员:
主管:
营销部主管马林
下属:
营销员小刘
案例情景:
小刘刚办完一个业务回到公司,就被主管马林叫到了他的办公室。
“小刘哇,今天业务办得顺利吗?
〞
“非常顺利,马主管,〞小刘兴奋的说,“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能,让他们了解到我们的产品是最适宜他们使用的,并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了,
因此很顺利就把公司的机器,推销出去一百台。
“不错,〞马林赞许的说,“但是,你完全了解了客户的情况了吗,会不会出现反复的情况
呢?
你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关,如果他们再把货退回来,对于我
们的士气打击会很大,你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗?
“调查清楚了呀,〞小刘兴奋的表情消失了,取而代之的是失望的表情,“我是先在网上了
解到他们需要供货的消息,又向朋友了解了他们公司的情况,然后才打到他们公司去联
系的,而且我是通过你批准才出去的呀!
“别冲动嘛,小刘,〞马林讪讪地说,“我只是出于对你的关心才多问几句的。
“关心?
〞小刘不满道,“你是对我不放心才对吧!
案例分析:
1、谁的错误?
很明显主管马林做错了,关心下属的业务,被下属认为疑心自己的业务能力,而业务能力是
下属吃饭的根本,不容任何人疑心的,因此产生了冲突,影响了双方的心情,不利于工作的开展。
如果把下属进行分类,按照能力和意愿来分,下属有高能力低意愿的、有高能力高意
愿的,有低能力高意愿的,有低能力低意愿的四种类型。
对于高能力高意愿的员工就不要过多干预,他完全可以自己搞定,只要授权给他就可以了,看结果不要看过程。
对于高能力但是意愿比拟低的员工,主要是老员工,可以和他一起规划他的职业生涯,充分鼓励,时刻关注对方的工作积极性,也要看结果、看人而不是看过程。
对于低能力并低意愿的下属,他们把工作看作生活,追求“睡觉睡到自然醒,拿钱拿到手抽筋〞,每天按时上班,按时下班,这样的人不要给时机,“该出手时就出手〞。
对于低能力而高意愿的下属,要关注对方工作的过程,事先指导,事中询问,事后检查的方
式,尽量多一些指导。
很明显马林主管认为小刘的意愿很好,但是能力可能不能到达他的要求,因此过多的询问了,
而引起了小刘的不满。
其实马主管是有权力,询问下属关于工作方面的一切事情的,只是没
有考虑到小刘是个“小心眼子〞,引起来误解。
对于小刘也有很严重的错误,上司询问你的工作情况,是上司的工作职责,如果上司连这点
权力都没有,做上司还有什么意思?
所以要平和地看待这个问题,不要把上司询问工作情况
作为对你工作的疑心,或许上司只是好心地提醒,或许上司对这个客户更了解,或许上司以
前犯过类似的错误,想给你提一些建议,还或许上司对自己信心缺乏。
连上司询问工作情况,
都要产生逆反,怎么和上司相处,怎么和其它同事相处?
一定在这家公司得不到重用。
另外
有些话也不要说破:
“你是对我不放心才对吧!
〞这样的话就没有给上司盘旋的余地了,
上
司怎么答复?
如果他同意你的观点,就证明他不相信你的能力,以后的工作没有方法开展。
如果他说相信你的能力,可你又不这么认为,他也询问了工作的情况,
短时间改变你的观念
很困难。
所以小刘最后一句话是带着很强烈的情绪,上司将很为难。
2、上司的做法:
从上面的对话可以看出来,小刘没有多少工作经验,把情绪带到工作上,
情绪是个人化的东
西,工作是公司的事情,两者不要搞混乱。
当你能很好地利用情绪来感染别人,带动别人,
争取别人的支持时,情绪才能起到正面的作用,否那么会起到反面的效果。
如果马林直接和小
刘谈信任的问题,很多话会不好讲,建议马主管找一位自己信任,
同时小刘信任的老员工来
带一下小刘,让他认识到上司询问工作进展是正常的,并在工作中不要太情绪化。
在一周之内马主管不要搭理小刘,
开会不要点他发言,平常也不要和他打招呼,他如果有工
作汇报,简单地应付一下,让小刘感到上司对他是冷落的。
然后找老王,协助解决小刘的问
题。
一天小刘感到很苦恼,找到了老王,想沟通一下。
在一个快餐店里面,小刘请客,开始
请教老王。
“最近我感到很苦闷,我知道我得罪马林了。
〞小刘说。
“哦,怎么会呢?
你们相处没有多长时间。
〞老王笑眯眯地看着小刘。
小刘挠挠头说:
“可能是我上司说他对我不放心,惹他生气了,他现在都不理我了。
“上次的事,我也听说了,你们当时好象搞得很僵。
我觉得没有必要,工作就是工作嘛,那
来那么多想法,更不能有情绪呀。
〞老往还是微笑着。
小刘委屈地说:
“我最后带着情绪,这是我不对,但他问得那么细,就是不相信我,还说万
一这个单子反复,会影响士气,当时我就生气了。
“那么你说如果这个单子反复了,会不会影响士气?
马林说的有没有错呢?
〞老王说。
“如果反复了就一定会影响士气,其实他说的都没错,但我感觉他不相信我。
〞小刘说:
老王笑着抬起头说:
“他为什么要相信你?
你凭什么被别人相信?
他相信你,
谁相信他?
等
你坐到了那个位置就知道了,我们部门出了问题就是他出了问题,
老板不会骂你,只会骂他,
他的压力比我们都大。
你看我们已经下班了,在这里吃饭,他还在加班,又没有加班费,工
资比我们高不了多少,也不容易,你有没有站在他的角度想想?
小刘在低着头沈思,
老王接着说:
“人都是首先相信自己,其次才能相信别人,你也一样首先相信你自己,
相信
凭你的能力,那个客户一定没问题。
但你的上司相信自己也没有错,
所以他对你的工作问得
仔细一点,自己来判断,这些都是正常的。
他信自己没有问题,你作为下属,盲目地相信自
己就有问题了,毕竟他是主管为公司负责呀,出了问题你的责任大,
还是他的责任大?
这个
问题你想过没有?
小刘点点头:
“你说的有道理,他是主管,为部门负责。
“所以对我们员工来说,关键是要争取到他的信任,
怎么争取是个问题。
你看我现在要到客
户那里,打个招呼就可以了,签回来单只要说一下也可以了,
他都不管我,为什么呢?
我刚
来和你也一样,每次他都问得很仔细,但我每次都能让他满意,
以后他就不问了,只看结果。
所以我认为要争取到信任,还是要从自己做起。
〞、
小刘豁然开朗似得说:
“那我应该怎么做?
我现在一点头绪都没有,头发蒙。
老王吃了一口饭,慢慢咀嚼完说:
“我当年为这个问题付出了很大的代价,
碰了很多壁,换
了几家公司,才发现“天下乌鸦一般黑〞,上司都是这样的,
也有一些体会。
以后你要请我
吃大餐,不是今天的快餐就可以打发的,至于在哪里吃就看你的诚意了,哈哈。
小刘不要意思地说:
“今天是简单了点,下个月发工资,我请个大的。
“我的经验很简单,就是一句话,从自己做起,提升自我价值。
你要让你的上司满意,你给
他的要超过他的期望,刚开始他一定是不信任的,
但你的成果每次都超过他的期望,
他怎么
还会不信任呢吗?
其实他没有太多的时间关注细节,
那个时候他就只问结果,而不问过程了。
如果还问过程,只能说明他有点变态,哈哈,马林不是这样的。
管理沟通案例分析
---我与公司总经理的一次错误交流
一、案例简介:
2006年12月,作为分管公司生产经营副总经理的我,得知一较大工程项
目即将进行招标,由于采取向总经理形式简单汇报未能得到明确答复,使我
误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该工程,最
终因准备不充分而成为泡影。
事后,在总经理办公会上陈述有关情况时,总经理
认为我“汇报不详,擅自决策,组织资源运用不当〞,并当着部门面给予我严厉
批评,我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、成心刁难,是由于责任逃避所
致〞。
由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意
见分歧,致使企业内部人际关系紧张、工作被动,恶性循环,公司业务难以稳定
开展。
从该案例分析,这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。
二、推敲与分析
个性上来说我是一个精力充分,敢作敢为的人,且具有敏锐的市场敏感
度,由于以前工作的成功经验,自认为具备了一定的创新能力和影响力。
但是由
于角色转换,新任分管领导,缺少一定管理经验和沟通技巧,最终导致了总经理
对我的偏见认识,分析原因有三:
第一:
我忽略了信息组织原那么,在得知企业有一个很大时机的时候,我
过于自信和重视成绩,在掌握对方信息缺乏及总经理反响信息缺乏的情况下盲目
决策,扩大自己的管理幅度,并没有有效地对人力资源信息进行合理分析,发挥
企业最强的竟争优势,致使准备不充分谈判失败。
第二:
我无视了正确定位原那么,作为分管副总经理,没有努力地去争取
上级总经理的全力支持,仅凭自己的主观和经验,而没有采取合理有效的分析,
拿出具体的实施方案获得沟通批准,使总经理误以为抢功心切,有越权之嫌疑。
第三:
我没有运用好沟通管道。
事后对结果没有与总经理提前进行面对
面及时有效沟通和总结,而是直接在总经理会议上表达自己的想法,造成总经理
在不知情的情况下言语误会,慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系
紧张。
第四:
我缺少组织团队意识。
公司是一个团队,而我的小部门成员只是
一个工作组,当我获得了一个给企业创造利润的时机时,我没有发挥团队协作精
神,利用公司最有效资源,也没有让员工有一个明确的团队目标,就凭着干劲去
工作。
这样一来,不但没给企业带来好的绩效,而且损伤了下属的工作积极性。
而在该事件的另一主体,总经理作为决策者的身份也犯了一些严重的沟
通障碍。
导致了企业的凝聚力下降,企业经营业绩不佳。
主要表现有:
总经理缺乏同理心倾听。
沟通是双方面的,当我给总经理汇
报工作方向信息时,总经理没有核查对我所传达信息的理解,也没有积极的回应,
让我以为默认做出不正确判断。
事后,我给总经理陈述我的想法时,他也没有认
真从我的角度去倾听我的工作思路,只是主观的认为我的过失。
导致后来把这种
负面情绪带到整个组织中。
总经理缺少对下属员工理解和信任。
沟通的有效性又一次遭到破
坏。
如果我们双方都处在一个公平的位置进行沟通,总经理就不会对着下级部门
对我进行严厉批语,挫伤自尊和积极性。
这样我们之间就会在整个沟通过程中保
持坦诚,并以换位思考的方式把自己放在对方的位置上,而采取宽容包含对方的
这次过失,以鼓励我在以后的工作中汲取教训,更努力的工作。
总经理缺少建立有效团队技巧。
通过总经理办公会争执后,企业
的小领导班子里引起了小小的波浪,但是总经理没有及时的采取适当方法去构建
和谐团队,对整个事情引以为鉴,做出更好的企业在传递信息方面的有效机制,
而是听之任之,不和下属员工交流,使事态尽一步扩大。
三:
改良方案
沟通也是一个互动的过程,实现有效沟通需要沟通双方共同努力。
基于
上述事件的分析,我认为,沟通双方可以在以下几个方面作出改良。
我应作出的改良:
〔1〕、在沟通前作好信息准备工作。
这些信息包括电
话汇报、详实的书面汇报、经营分析、因素分析、可行性分析、经费分析、总结
分析等报告,做到有备而战;
〔2〕、改良和完善沟通方式。
除请示汇报外,
可以采取面对面或者进一步的书面分析汇报材料,供于决策及反响;
作为下级,
应事先及时与总经理对投标失误进行沟通,争取理解,而不该在办公会上让双方
下不了台。
〔3〕自我认知度的加强。
由于公司是一个整体,要及时进行角色的
换位思考,从总经理角度去想每件事的正确与否,及时调整自己的位置作出相应
的工作对策,同时由于角色转换,而不应过分依赖以往成就,而更多的是应该以
创新方式从对方的心态去尝试配合好总经理工作。
总经理应作出的改良:
〔1〕培养充分有效的授权艺术。
作为总经理,日
理万机,应尽可能的掌握好授权艺术,充分发挥领导班子整体功能,而不应该权
力过于集中,明知信息情况下,却忘记决策指导,使下属左右难以充分发挥自己
的智慧和领导能力。
〔2〕加强对下属宽容,减少指责的心态培养。
作为主管领
导,应对事不对人,不能在下属已经犯错误或者失误的情况下,再去过于指责,
导致人心松散,影响团队稳定性和团队效应的发挥。
〔3〕同理心倾听技巧的培
养。
作为领导,不能过于看重自己的权力,让员工在惧怕或者防范的状态中去工
作,而更多的是从对方的心理去分析倾听来自不同方面的建议,以便更好的改良
工作和机制。
〔4〕加强解决问题和决策能力的培养。
对于企业内部出现的各种
矛盾问题,要通过不同的手段和方式去化解矛盾,同时要学会果断和科学决策意
识,促进企业全面健康开展。
四、结束语
从这个案例我们看出,一个错误交流给人们心灵和组织带来的是巨大伤
害和损失,而有效的交流沟通可以实现信息的准确传递到达与其他人建立良好的
人际关系,借助外界的力量和信息解决问题的目的。
因此,组织成员在工作中必
须掌握好有效的沟通技巧和沟通策略,以适应不同的人和不同的情境,为企业发
展续写新生。
〔此文档局部内容来源于网络,如有侵权请告知删除,文档可自行编辑修改内容,供参考,感谢您的配合和支持〕
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 沟通 案例 分析
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)