综采队管理经验交流材料Word格式.docx

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权力下放，就是要求副队长要把自己当成队长去安排、部署、验收工作，班组长要把自己当成副队长去落实、巡查、验收工作，员工要把自己当作班长，统筹部署自己岗位内的工作任务，并自己验收自己的工作完成情况。

每天班前会由当天值班队干根据井下的实际情况进行工作部署，再由队长、书记做补充安排，跟班队干进行任务分配，班组长组织分工，定人定岗位，保证每项工作有安排、有执行、有验收、有考核。

如何能将每个人都能给自己定位，我们靠的是压力下放，压力下放我们主要依据“三定表”扣款和6S扣分相结合进行压力传递，比如三定问题属于个人责任问题，我们会根据问题的严重性以及三定表扣款值按照50%到80%落实到班组头上，班组根据责任轻重考核责任人30%到50%的工分。

同时我们实行同岗位人员捆绑考核机制，让员工丢掉“事不关己高高挂起”的思想，要求班组员工在自己不违章的同时，负起监督、制止他人违章的责任，做到相互监督，责任共担。

二、下指标，迫使管理人员丢掉老好人思想，自觉主动查隐患、找问题。

我们结合队组实际，依据公司下发的《安全生产奖惩条例》和队组的6S考核细则，制订了一套符合队组实际的《安全生产奖罚制度》，该考核制度主要是班组管理人员对各岗位员工规范化操作的一个考核标准，考核结果以6S分值计算。

为避免考核人员老好人思想严重，我们通过开会研究决定，每月给班长、队干等班组管理人员下“指标”，要求必须按照规定指标去完成，否则将未完成的指标差额双倍扣除到班长、队干个人头上，迫使每一位管理人员主动去查问题、查不规范行为，并且我们将每天的考核结果及时公示到电视大屏上，起到警示的作用。

当然我们制定的《安全生产奖罚制度》只是一种手段,其目的就是为了抓好安全。

虽然这种手段是强制的，在执行的过程中难免会触动职工的经济利益,使被处罚的职工产生一些逆反心理，但有逆反心理不是坏事，起码他感觉到疼了，意识到问题的严重性了，知道该怎么改了。

当然我们也会针对有逆反心理的员工进行思想教育和沟通，总之就是要通过严厉的考核、强制的考核，来转变员工的思想意识，变“强制安全”为“自我安全”，变“要我安全”为“我要安全”。

三、将大学生当班长带，让他们自主参与班组管理和现场管理。

这两年新分配大学生多，大学生的共同缺点是现场经验缺乏，因此我们将大学生经过一段时间的现场体验后，下配到各个班组，担任见习班长，每天向队里反映井下的真实情况，并让他谈谈针对一些现场问题自己的看法，这样既能尽快提高学生的工作能力，也能掌握现场的一些实际情况，避免有些班组长瞒报、不报现象。

同时我们还给一个学生每班一个固定的工作就是落实三定表问题，由他们每天将三定问题复制带到井下，亲自向责任人说明存在的问题以及问题的严重性，监督责任人整改，签字闭合，同时告知他考核情况，让他认清问题，以后该怎么处理，班后由跟班队干、班组长对问题进行复查，确保无问题遗漏和重复问题出现。

四、交接班开展“找茬”活动，让问题隐患无处藏身。

交接班属于安全管理薄弱环节，我们坚持的原则是手拉手交接，交班人员和接班人员共同对责任范围内的设备隐患、工程质量、文明生产等进行一一排查，现场查出的问题现场整改，如未整改或遗留的问题，接班人要及时汇报班组长或跟班队干，双方确认后对上一班或责任人进行考核落实，如若在交接班找茬中未发现问题，该责任由接班责任人承担，迫使员工在交接班时“扫清自家门前雪”。

这样一来，班组之间互相找茬，增强了班组之间的竞争意识，提高了员工的责任意识，能及时发现工作中存在的不足，有利于问题的整改，使安全生产行始终处于受控状态。

五、无论是班组管理还是现场安全管理，我们都坚持从严、从细、从实的原则，实现事事有人干、事事有人管。

在班组管理上，我综采队在“四无”班组建设考核标准的基础上，增设了比产量高，比事故率低的双比考核标准。

在班组竞赛中要求班组长不仅要带头实干、苦干，而且要善于从班组安全生产薄弱环节抓起，从易见成效处突破，分清工作着重点，善于抓重点、抓热点、抓难点。

如生产班跟班队长或成员可以直接对检修班成员的当班工作以及问题处理情况进行监督，当发现有设备检修不到位或问题没有处理时，直接点明问题并将考核分加到生产班，班与班之间相互排查问题累计加分，形成班组之间的竞争，解决了部分员工对发现问题不愿意说的弊病，解放了员工的思想，调动了员工查处问题的积极性，使问题的暴露和排查做到了及时性。

同时在月底将该项考核情况与本质安全型活动、原煤产量、质量标准化、6S管理等全面融合，进行排队打分，形成了班组竞赛综合考核系统，实现班组管理的科学化、绩效化和数字化。

在现场管理上，面对复杂多变的地质条件，我们始终坚持把工作面质量标准化建设当成工作的根本出发点和着力点，结合现场工作实际，有侧重地健全和完善了质量验收检查制度，明确分工，落实责任，强化管理，严格奖罚，建立了覆盖全班组的质量体系和管理体系、工作标准、技术标准，从大处着眼，从小处着手，大到工作面的“三直、两平、两畅通”，小到乳化液的配比、两巷单体柱的捆绑都以“毫米关”精神去考核。

同时严格执行“三走到、三必到”制度，比如在端头工回撤单体柱、十字梁时，必须有队干或班长在现场监护，比如在结采作业、地质条件发生变化等非正规作业时期，要求必须有队长、书记、安全队长轮流跟班指挥、监护。

所有的事情都从严从细，实行全员、全过程、全方位的动态管理，使工作面实现长期高位动态达标，为职工创造一个良好、宽松的工作环境。

六、将三个百分百落到实处，提升员工安全防范意识和岗位作业标准化。

在开展“三个百分百”达标活动中，首先我们按照文件精神要求，及时制定了达标实施方案，成立了活动督导组，制定了培训计划，抽查台帐及考核办法，其次我们在执行上采取了六项措施，确保活动出效果。

一是对全员进行不定时、不定地点的抽查，对抽查不合格的人员，实行停工强制培训，培训过程中我们对不合格人员进行跟踪考核,并实行领导包保制,以确保他们在规定时间内达标；

二是制定奖罚激励机制，实行队干包班组，班长包员工的层层包保机制，实行连带考核办法，并加大考核力度；

三是在班组中设立“三个百分百”运用竞赛流动红旗，每季度评选一次“三个百分百”红旗班组，考核依据主要是针对班组员工对“三个百分百”的应知应会率和员工的现场运用能力。

四是我们充分利用电视大屏，播放手指口述法现场运用视频，通过“视频教学法”进一步增强员工的记忆。

同时我们还利用周二五例会针对岗标中不常用的、容易忘记的部分，现场进行讲解、示范；

五是在运用过程中，我们重点将运用熟练的人员与不熟练的人员进行捆绑，实行“一对一”帮教活动，抓住重点，对现场运用中出现的模糊不清楚者进行帮教和现场指导，并加大考核力度；

六是开展“三个百分百”在运用上比武活动，表现突出的要与表现一般的要从工资奖金中拉开差距，激励员工在岗位上应用达标。

通过强制培训、动态考核，在全队员工中形成了“比学赶超”的氛围，一年来我们全队员工的“岗位描述法”，“手指口述法”，“白国周班组管理法”应知应会率达到了100％达标。

七、抓员工培训要注重引导，找准方法。

抓好员工培训是一项长期性、关键性的工作，他不仅可以保证队伍的稳定性、增强队伍的战斗力，同时也是实现安全集约高效生产的必要条件。

因此培训不能只做表面工作、赋予形式，关键要找对方法，严抓落实。

工作中，我们紧紧围绕如何鼓励员工去学习，如何调动员工的学习热情，如何提升员工的学习兴趣来找方法、抓落实。

把握员工心理，引导员工去学习，提升员工学习兴趣。

现在大多数员工不怕扣钱，但怕丢脸，我们紧紧抓住这一特点，我们除了正常的学习培训以外，还经常采用现场问答、讲评的办法来迫使员工主动去学习，比如我们每班班前会都会抽查一些岗位关键知识，答对的员工除给予口头加冕外，还给予一定的工分奖励，答不上来的员工我们会现场帮助他解答，并要求他班后找技术员或班组长交流学习，而且在下一班班前会要求他继续作答，如果连续两次提问都答不上来就要在班前会上做讲评，多数员工碍于面子，就会主动去学习。

还有就是现场引导，员工在岗位上遇到棘手的问题，我们的班组长或巡查人员会协助他查找问题的原因，现场指导他解决问题，对于一些技术上的问题，我们技术组会在班后主动找到他，给他提供相关资料，帮助他分析和理解，比如采煤机检修工小王，在处理机组摇背偷升的故障中，由于找不到问题的原因一直未处理好，班后我们主动找到他，借助图纸，帮他分析油路的走向，最终找到了解决问题的办法。

第一次遇到问题、第二次遇到问题我们主动找他帮助解决，待第三次遇到问题他就会主动到队里寻找解决问题的方法，无形间他学到了知识，也增长了经验。

鼓励员工参加技能鉴定，提升员工学习主动性。

我们严格执行公司下发的技能级差工资奖励标准，并利用周二五例会及班组座谈会时间向员工灌输参加技能鉴定的好处，大力开展思想教育和引导工作，同时我们还积极给员工提供相关学习资料，以队技术组为帮带小组，帮助员工在学习上遇到的问题和困难，有力提升了员工参加技能鉴定的积极性和自信心。

在今年集团公司组织开展的职工职业技能鉴定工作中，我们综采队共参与102人，通过99人，通过率达96%，其中首席技师1人，技师8人，高级工14人，中级工22人，初级工54人。

在今年公司组织的技术比武活动中，电工原志伟获得个人第一名。

通过鼓励员工参加技能鉴定，不仅员工自身岗位技能得到了提高，而且也在经济上得到了更多实惠。

运用典型辐射力、实行末位淘汰制，调动员工学习热情。

树典型，我们针对在工作中爱学习、责任心强、上进心强的员工由班长推荐调至重要关键岗位，帮助他提升，成为技术骨干，班组核心。

比如新工人小张，在清好工作面浮煤的同时，主动向支架工学习拉架、放煤，班里有什么重活、累活他都抢着干，在班里印象较好，我们就及时将他调至重要岗位，列为重点培养对象。

总之，我们主要采取对学习典型重奖、评先进优先、岗位提拔等办法，激励员工去学习，在班组中形成人人爱学习、人人要学习，人人要上进的氛围。

实行末位淘汰机制，我们主要针对特殊工种、关键岗位中不思进取、没有上进心的员工或经多次培训或考试后都不达要求的员工实行末位淘汰，比如，我们电工班员工小崔，工作责任心不强，学习不集中，几次考试也不合格，我们就将他淘汰到采煤班清煤，在员工中起到警示作用，让员工树立危机意识。

下一步我们还打算在班组间实行岗位交叉互动，提升员工学习兴趣。

比如采煤班的员工可以到检修班学习检修知识，检修班的员工可以到采煤班学习采煤工艺，达到相互学习相互提高的目的。

八、常怀珍爱、呵护之心去检修去保养设备。

首先要把好工程质量关，提高规范化操作水平。

我们综采队主要任务就是采煤，在采煤过程中，我们始终坚持“三直两平两畅通”的原则，要求采煤机司机必须沿底走，采高控制在3m到3.1m之间，保证溜槽平缓，控制采煤速度和煤量，防治因负荷大造成的顶闸或断链事故，在两端头拉架时必须执行“定位定人”制度，在调机头、调机尾时必须执行“禁区管理”和“三点一线”制度。

通过抓工程质量和规范化操作，使员工养成良好的行为习惯的同时，又减少了设备故障率，形成了生产与检修的良性循环。

其次，要建立设备运行、检修档案，注重设备的日常维护、计划检修和超前检修。

每到一个工作面我们都要根据设备状况和技术要求制定设备的日常维修保养和预防性检修计划。

每天收集点检数据并进行分析，从设备运转时就建立设备故障分析记录，设备温度、润滑、电流等记录，定期对设备进行分析总结，比如在采煤过程中采煤机的齿轨轮轴易损坏，我们经过现场调研分析总结，发现主要是润滑不够，或因底板不平，采煤速度快造成的，基于以上原因，我们采取增加注油次数加大轴的润滑，并严格要求机组司机在底板变化区段降低采煤速度等办法来延长齿轨轮轴的使用寿命。

比如，我们要求电工每天对设备进行绝缘检测，发现检测低的设备，查明原因，尽早更换，或者制定短期更换计划。

再者就是要求配件到位，每天要求岗位人员对易损、易坏的备用配件进行汇报，保证备件现场不短缺。

在设备的日常维护保养中，我们要求维护人员或操作人员必须熟知设备的性能、规格和操作保养方法，持证上岗，每班班前、班后必须对本班的设备进行清扫、保养、设备周围物品要摆放整齐，生产班的操作人员每班要对设备进行检查，重点检查设备的运行情况、安全防护装置和润滑状况，及时汇报，并在班后填写设备运行记录，检修班的维护人员每班要根据设备的运行记录进行检修和维护，并及时向班组或队组反映设备存在的问题、隐患和处理情况，班后填写维护记录，对于维护人员责任心不强造成漏检的，要追究其责任。

第三，建立重大设备、疑难故障傻瓜式操作模式。

我们在每次更换大件或处理疑难问题时，都要安排技术员跟班到现场，对作业前的准备工作，所需要的配件、工具、更换的流程进行总结，比如需要多大的吊链、多粗的绳套等列出详细清单，建立傻瓜式更换清单和操作流程。

当下次遇到类似问题的时候，工作人员可根据该清单去领取所需配件、工具，在更换时按照操作流程工作，避免出现准备不充分、工具不到位等情况，为检修节省时间。

第四，要关注细节，把小问题当作大问题来处理。

无论设备出现再小的问题，都要求包机人向队里或班长汇报，并指派专人查明原因，采取针对性的措施，坚决反对只听汇报，电话指挥等责任心不强的行为，按照查思想、查措施、堵漏洞的原则，提高员工的忧患意识，责任意识。

九、把提升员工的创新意识作为安全生产的发展动力。

特别注重和加大对员工合理化建议、小改小革的奖励，是激发员工工作积极性和创新力的有力手段，工作中，只要是员工提出的有关安全、质量标准化的意见和建议，无论是否能够采纳，我们都要进行适当奖励，对于被采纳的意见和建议，我们会组织相关技术人员去讨论研究，即使问题不能有效解决，我们都要口头鼓励员工，已采纳的建议或者解决的问题我们要大力在员工中宣传，增强员工的荣耀感。

比如说，井下采煤机滚筒离合限位器隐患问题，员工王红卫提出在检修的时候离合器不能实现闭锁，制约安全，我们就及时成立技术小组进行实地验证，发现不仅在检修时不能实现闭锁，而且在采煤过程中也容易由于机身震动引发离合脱落造成损坏轴承的事故，我们经过认真讨论研究改造方案，通过加深限位槽、焊接限位卡，有效解决了该隐患问题，该项创新获得了集团公司机电创新一等奖，我们研究决定给予王红卫500分的工分奖励。

比如在1205工作面过挠曲构造期间，由于割底板石头较多，刀型截齿破岩能力较弱，班长李伟建议将滚筒更换为破岩能力强的镐型截齿滚筒，有效确保了前溜的平直和工作面的正常推进，我们研究决定给予李伟200分的工分奖励。

比如在1210工作面结采期间，由于工作面中部顶板破碎严重，副队长于平喜建议在开帮的时候采取两端头向中间缩进的开帮办法，最后集中管理中部顶板开帮，为1210工作面顺利结采赢得了时间，我们研究决定给予于平喜500分的工分奖励。

我们就是通过这种重奖的办法，激发员工的创新思维，赢得工作的主动性，为安全生产提供不竭动力。

以上便是我综采队在队组管理上的一些粗浅做法，望大家能多提宝贵意见，以便更好地促进我们工作！

谢谢大家！