酒店管理谈判合同谈判与经营项目酒店管理合同谈判与运营模式叶予舜文档格式.docx
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在进过几轮书面沟通或见面沟通后,可以把双方的谈判人员包括律师都集中在某个地方集中起来谈判2到3天,期间针对合同的每一条款逐条讨论确认,确认的就不允许再改变。
这种方式对业主相对而言是更容易做到并且更有利些,因为业主的谈判人员相对而言拥有更多的授权,很多时候能当场做出决定,而管理公司的谈判人员大多需要逐层或跨部门汇报或审批。
集中谈判能推进谈判进程加快谈判节奏。
控制谈判节奏的另一个措施是拖延和软磨硬泡,但这招总是被管理公司用得炉火纯青,业主一般很少用,但业主至少应该看清管理公司的这一招数。
无数的业主就被管理公司拖得服服帖帖地就范,敢怒也敢言就是没有办法。
总之,谈判这事儿,着急大多时候是没用的,得强弱有序,有张有弛,并且应该多一些回旋。
忌讳之一是前期匆匆忙忙,发力过早,结果后几圈跑不下来,将大好条款拱手相让。
很多案例中,我看得都心疼。
与控制节奏相关的几点再次重复一遍:
第一,很少有谈判能在一两个月就能完成,所以要提前准备并安排好项目其他相关事项的时间;
第二,面对面的交谈最有效果,反之,如果不想有效率,可以选择电话会议,邮件沟通等。
(三)施压兼顾示弱。
施压和示弱并用是有经验的谈判人员经常使用的招术。
常见的施压包括展示自己的肌肉(优势)或威胁恫吓例如终止谈判。
业主向管理公司充分展示项目或业主的优势是必要的,例如业主的实力和名声,项目的巨大投资,项目建筑的标志性和黄金地点,项目的示范效应等等。
一般情况下,一个好的项目总是同时有好几个管理公司在后面追,这是不争的事实,管理公司也心知肚明,所以会感到一定的竞争压力。
有一位业主曾经有意安排多家管理公司的代表前后脚到访,并不避讳其同时和多家管理公司接触,其目的也就是给对方施加一定的压力。
但施压的前提一定要确实有自己的项目优势,否则对那些矜持的一线品牌没什么特别大的作用。
业主谈判人员有的时候也有示弱的,譬如说自己得到的授权有限,或者公司领导已经很不满意的,等等,以期获得对方谈判人员的一点同情。
但是管理公司可不是慈善机构,他们的谈判人员也不可能把公司的利益抛在一边而大动恻隐之心。
在谈判桌上真正能说话的只有实力。
有趣的是,管理公司却经常示弱,听到最多的就是他们只是一管家啊,业主才是赚大头啊,他们拿到的管理费少啊,或者他们的总部控制严格,一线谈判人员没有权利改变合同条款啊。
。
等等。
总之场面很滑稽:
一方面管理公司提供的合同文本通篇都是不对等条款,一方面他们的谈判人员却极力示弱,试图拿到任何一处的微小利益。
很多时候,业主还真拿他们没办法。
但是业主应该心里清楚:
没有绝对不可改变的条款,只要你的项目条件够好,只要你有足够的耐心。
适当的时候业主施放一下烟幕很有奇效。
下面是一个很有趣的例子。
某业主和某管理公司还剩最后3个关键条款在僵持中,但同时管理公司在安排业主的董事长一行去其外国总部去考察,人员、签证、机票和酒店的安排都确定好了,同时他们双方还继续就3个条款不断地沟通,管理公司仍然是丝毫没有任何让步。
恰在此时,业主的董事长因为突然另有其他安排,临时通知管理公司取消行程,但并未给出任何解释和说明,管理公司问业主的谈判人员,都答曰不知道。
管理公司这下懵了,以为自己的坚持导致了谈判破裂,匆忙之中,对3个条款均做出了重大让步。
这是一个很有戏剧性的结果,虽然业主这边并不是故意为之,但歪打正着却取到了意想不到的效果。
如果业主在谈判中抓住或创造合适的时机、导演些情节,也许会有意外效果吧。
(四)交换各自战俘。
经过多轮谈判以后的最后阶段,双方会只剩下一些关键条款悬而未决。
此时双方的谈判人员都筋疲力尽,预先商定好的签约日期也快到了,退是不可能的了,但也不能为了进而牺牲太多的利益。
怎么办?
必要时可作必要的交换,就像打仗的双方战后交换战俘一样:
我在你A条款上让步,你放弃在B条款上的立场。
大多情况下,这种方法还是很有效的,但前提是双方都有让步的空间和打算,否则这种方法也没有用。
在做这种交换的时候,业主应该尽力揣摩对方的真实意图和底线,因为有的时候管理公司故意在一些条款上设置障碍,换句话说,某个条款他们实际上是可以让步,但从头到尾他们都会一直坚持,目的就是等到最后的阶段换取业主的让步。
当然业主也可以仿其道而行之,为了做到这一点,业主必须了解酒店委托管理的惯例和其谈判对手的立场和底线,不能拿自己最看重的利益换取了原本就可以拿到的所谓让步,那样就亏大了啊。
(五)如何解开死结?
谈判中最不愿意看到的是双方就某一问题互不让步,遇到死结了,怎么办?
出路不外乎有:
1.退出谈判,另找下家;
2.说服自己在此处让步,同时设法在彼处找点回来;
3.回避或模糊问题等等。
一份完美的合同总是试图把所有可能发生的坏情形(风险)都考虑到,但有些风险发生的概率很低,业主如果拘泥于控制某一个概率发生很低的风险而导致谈判破裂从而影响到全盘计划也似乎不妥;
如果在合同里对有关保险、不可抗力和损毁的条款有细致的谈判和约定,现在处理起来也许会少很多争议。
对某些问题,如果将来在实际操作中能有办法预防或控制,也可放在以后实践中再说;
国家和国家/地区之间的谈判也是这样,所谓“搁置争议,共同开发”是一样的道理和方法。
实在回避不了或不应该回避的,可以不约定那么仔细和明确,可以含糊地约定一些原则。
譬如双方如果对某个事项的执行是否需经过业主批准意见不一且互不让步,如果约定“业主应拥有对酒店经营(可强调上述事项)的知情权”可大大降低业主对相关事宜完全失控的风险,至于如何实现业主的知情权,相信双方都有足够的聪明才智在酒店的实际经营中来履行这一条款。
(六)共同把饼做大。
虽然谈判并不是一直充满快乐的过程,且谈判双方不可避免地要做让步,有些让步也许是迫不得已,但应该避免把谈判看成完全是“你多一块我就少一块”的过程。
如果双方都是高超的谈判人员,则双方完全可以把谈判很艺术地变成一个“共同把饼做大”的过程,也就是说双方均在各自的最初要求之外找到第三种方式实现了双方更大的利益。
最忌讳的谈判方式是业主把管理公司的合同大段的删除,而管理公司对业主精心的修改一概粗暴的拒绝。
作为谈判双方,谁都不容忍对方对自己的观点或立场不做任何解释地拒绝。
谈判的实质是说服过程,而成功的说服对方很多时候取决于双方谈判人员的谈判风格和人格魅力。
以我个人而例,我因为过分地、直白地维护业主的利益,所以也被某些管理公司的人员所微词。
现在想来,我们坚持的目标是正确的,但方式也许更应该委婉一些,毕竟谈判除了最后的结果,也不能完全忽视创造融洽的过程。
而那个被业主广泛称赞的夏农,我没和他直接谈判过,但很多业主说他虽然在谈判中很少做出什么实质让步,但总在谈笑风生间随和、细致、耐心地解释和劝慰业主,而业主最后也无可奈何但在理解融洽的气氛中缴械投降,所谓“兵不血刃”,所谓“不战而屈人之兵”是也。
最后强调一点,谈判应该避免忽悠,更应该避免以十足的强势去逼迫对方,尤其从管理公司的角度而言,如果利用现在的强势来迫使业主接受一个完全不合理的条款,那等于为以后长达十几年的合作埋下了一颗地雷,因为任何人忍一时容易,忍十年却很难。
市场在变,合同谈判也应顺应潮流,所谓“与时俱进”对酒店委托管理合同的谈判也是一样适用的。
酒店管理的经营模式分析
一、受托管理型
(一)定义
是指酒店的建设开发由酒店所有权人完成后,酒店所有权人委托酒店管理方植入其酒店品牌管理,包括酒店的装修、经营以及管理,一般涉及两大阶段,第一个阶段是酒店开业前的技术咨询,第二阶段则是酒店开业后的经营管理,酒店所有权人在第一阶段支付咨询费,第二阶段一般支付管理费,管理费一般包括基本管理费和效益管理费。
(二)特点分析
1.酒店所有权人和酒店管理方之间的法律关系为委托关系;
2.酒店所有权人享有酒店的所有权、收益权和经营监督权,一般仅关注酒店的经营业绩,不轻易干涉酒店管理方的管理经营,需要按阶段或者按年度支付酒店管理方费用;
3.酒店管理方按阶段或者年度收取费用,酒店管理方享有酒店的经营管理权,财务上会受到酒店所有权人的一定监控;
酒店管理方按照自身的品牌管理理念、酒店管理系统、品牌标准对酒店进行全权管理,对于酒店管理人员、财务人员、服务人员有权进行推荐、委派或者培训。
酒店的无形资产包括酒店的商标、管理模式以及酒店系统的所有权均归酒店管理方所有。
(三)各阶段分析
1.第一阶段酒店开业前的技术咨询
酒店开业前的技术咨询,酒店所有权人与管理方一般签订技术咨询服务合同。
技术咨询服务的内容,包括但不限于酒店项目的市场、财务及设计的可行性报告、酒店的各设计阶段、建造施工阶段、精装修阶段的技术支持服务。
技术咨询的合同内容一般是按照不同的服务阶段的服务内容进行罗列式约定,条款方面重点关注的是各阶段服务的事项、收费的方式及进度、知识产权的归属、责任的区分,由于本质上属于委托管理合同,因而有期限的约定,一般是以签订合同支付合同相应的价款,如第一笔进度款之后开始自酒店装修竣工验收为止。
2.第二阶段酒店开业后的经营管理
酒店开业后,管理方正式对酒店进行运营管理,酒店所有权人与管理方一般签订酒店经营的全权委托合同,全权委托合同的内容,包括但不限于对于酒店所有权人和管理方的权利义务约定、酒店范围的确定、管理费收取的计算、劳动人事的管理、酒店资产的管理和更新改造、财务预算、服务商标的归属等。
(四)涉及可能签署的合同类型
该经营模式由于酒店的土建方面已由酒店所有权人完成,所以,签署的合同主要是涉及从管理方介入酒店的装修以及品牌的植入等方面的类型,主要有:
1.酒店技术咨询与顾问服务合同;
2.招标代理合同;
3.造价咨询合同;
4.监理合同;
5.装修总包合同;
6.装修分包合同;
7.样板房施工合同;
8.机电供货合同;
9.弱电供货合同;
10.弱电施工合同;
11.后勤区域装修合同;
12.灯光设计合同;
13.其他合同。
二、自我经营型
自我经营型可分为两种,一种是酒店管理方关联的企业包括同属一个集团的地产开发公司或者其下属的地产开发子公司投资开发完酒店项目后,由酒店管理方进行前期的技术咨询以及后期的全权委托管理;
这种实际上类似于受托管理型;
另一种则是酒店管理方本身具有房地产开发资质,由酒店管理方自行开发并自行管理。
下面分析后一种情形的酒店经营模式。
(一)涉及的各阶段分析
该模式可以分为几个阶段,即土地前期开发阶段、施工建设阶段(土建及装修阶段)以及酒店项目运营阶段,各阶段涉及的法律服务如下:
A.土地前期开发期间法律服务
在此阶段提供的法律服务主要有:
1.就土地使用权或在建工程或实物抵押融资等的法律可行性出具法律意见书;
2.协助办理建设工程建设项目规划、立项审批及其他各种政府批准手续;
3.协助拟定建设工程项目开发方案;
4.参与起草和完善联建、参建或合资合作合同文件,选择合适的投资形式和保险方式,进行建设项目转让和产权交易,起草、审核建设工程项目转让、收购合同;
5.对投资方的企业资信情况进行调查;
6.对融资过程所涉及的公司决议文件、会议记录文件等起草、修订、监督提供法律服务。
B.施工建设期间法律服务
在该阶段提供的法律服务包括但不限于以下内容:
1.参与编制勘探、设计、施工、监理等的招标文件,对其合法性进行审查,提供招标文件的法律咨询;
2.对建设工程项目招标投标程序、及各种招投标文件的合法性进行审查,为评标、决标提供法律意见;
3.代为起草或审查建设工程勘探、设计、施工、监理、设备安装、设备、材料采购、代建项目管理合同、建设工程施工合同的总承包、专业分包,劳务分包的合同等合同文本和相关补充文件,审查相关单位的专业资质,参与或代理合同谈判;
4.协助工程施工中建立规范的操作程序和议事规程;
5.为酒店管理方的项目管理人员进行法律实务培训,完善项目治理结构,帮助建立健全项目管理制度和统计工程档案资料管理制度;
6.起草、审查工程造价合同,协助处理因工程造价引起的争议;
协调工程建设各方因工程结算而产生的争议并提出处理意见;
代理对争议价款的工程造价审核、鉴定以及诉讼、仲裁工作;
7.围绕工程项目,协助酒店管理方建立和完善工程质量监督制度;
协调处理因工程质量问题而产生的争议,参与工程质量事故的调查和分析,为事故处理提出法律意见。
协助酒店管理方与政府工程质量监督部门建立联系;
代理开展工程质量的评定、鉴定及诉讼、仲裁工作;
8.参与文明与安全施工管理,协助建立各方安全生产责任制度,参与安全事故的分析与处理;
9.协助酒店管理方对工程竣工的验收工作,对验收工作提出法律意见;
10.参与、协助工程结算工作,协助委托人协调工程结算纠纷;
11.因项目缓建、停建,逾期交工,设计变更、工程质量、安全生产、工程索赔等发生纠纷的协调处理;
12.协助办理建设工程施工合同的主体纠纷、招投标纠纷、工程款纠纷、工程质量纠纷、分包及转包纠纷、造价审计纠纷、相邻纠纷而引发的仲裁及各类诉讼法律服务;
13.参与建设工程中召开的各方的工作会议,及时了解工程建设中出现的各种问题,有效及时的提出解决方案;
14.其他。
C.酒店运营阶段
该阶段涉及的法律服务,主要是酒店的劳动人事管理制度、合同管理制度、法律培训制度、涉诉风险防控制度、诉讼管理制度的建立以及完善等。
(二)涉及合同类型
该模式下,酒店管理方的身份具有双重性,即酒店所有权人与酒店管理方,该模式下涉及的合同由于包括酒店的土建部分,因此涉及的合同类型较受托管理型稍微多了一些,主要有:
1.工程招标代理合同;
2.工程施工总包合同;
3.工程施工分包合同;
4.工程施工监理合同;
5.工程施工造价咨询合同;
6.工程施工劳务分包合同;
7.装修工程招标代理合同;
8.装修工程造价咨询合同;
9.装修工程总包合同;
10.装修工程分包合同;
11.样板房施工合同;
12.机电供货合同;
13.弱电供货合同;
14.弱电施工合同;
15.后勤区域装修合同;
16.灯光设计合同;
17.其他。
三、租赁经营型
租赁经营型是指酒店已建成,酒店所有权人将该酒店租赁给管理方由管理方进行自我经营,管理方按照合同约定支付给酒店所有权人租金的模式,其具体还可以细分为单纯的租赁经营模式、产权租赁经营模式以及合作租赁经营模式。
1.酒店所有权人与管理方之间的法律关系是租赁法律关系,其约定主要适用法律、法规有关租赁的相关规定;
2.酒店所有权人获得的收益是租金,且租金有可能递增;
而管理方拥有完全的自主权,财务上不受酒店所有权人的监控,但如果是合作租赁模式的,则有关酒店前期财务投入方面尚会受到酒店所有权人的监控;
3.酒店有可能因为租赁后发生重新装修,这期间的成本投入可能要高于受托管理型以及自我经营性的模式;
(三)涉及的合同类型
由于该模式下,通常是土建部分已经完成,涉及较多的是酒店的二次装修,因为合同类型基本跟受托经营性较为相似,大体如下:
1.租赁合同;
2.装修工程招标代理合同;
3.装修工程造价咨询合同;
4.装修工程总包合同;
5.装修工程分包合同;
6.样板房施工合同;
7.机电供货合同;
8.弱电供货合同;
9.弱电施工合同;
10.后勤区域装修合同;
11.灯光设计合同;
12.其他。
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