商业银行危机管理问题探析Word文档格式.docx
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风险主要来源于金融管理活动,一般是可以计量的;
威胁主要用于社会科学领域,是主观上对危及安全及生存情形的感受;
危险则通常指地震、火灾、战争等有形危机。
在管理学中用危机一词涵盖了风险、威胁和危险等相似而又有特定含义的概念。
危机一般被定义为“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件,这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。
”
危机管理就是对可能引起负面影响的具有不确定性的大事件进行识别和风险评估,并制订相应预案,使得企业通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理,达到避免和减少危机产生的危害、甚至将危机转化为机会的目的。
传统危机管理是“刺激—反应”式管理,偏重于危机事件出现以后,如何处理,度过难关,而不重视危机的前因后果。
现代危机管理引入了风险管理的理念和方法,强调危机(风险)事件发生前的识别、评估、预防、监测,然后才是危机事件出现以后的反应式处理(这样的反应式处理已经不同于传统危机管理的反应式处理),最后是危机的恢复管理。
可以说,现代的危机管理已经纳入了风险管理的范畴,是用风险管理的识别、评估、监测、报告、处理流程,强调对危机的全过程管理,常常用4R来表示,即缩减(Reduction)、准备(Readiness)、反应(Response)、恢复(Recovery),也可以用PPRR表示,即预防(Prevention)、准备(Prenparation)、反应(Response)和恢复(Recovery)。
缩减或预防,就是通过风险识别与评估,发现可能出现的重大风险事件,评估该项重大风险事件可能产生的影响,进而制定该风险事件出现以后应采取的一系列措施的预案。
准备,就是对重大风险事件进行监测和预警,并通过对员工进行危机反应、危机预案的培训和演习。
反应,就是出现风险事件以后,迅速采取行动,启动应急预案,成立危机领导小组,收集危机信息,进行危机决策,并对危机产生的影响进行管理。
恢复,是指危机过后,消除危机带来的不利影响,快速走上正常轨道,并检讨危机发生的原因、过程、处理方式、处理效果,吸取教训,改进管理。
事实上,科学的企业危机管理,涉及到许多方方面面的问题,它包括建立企业风险评估体系、建立有效的预警保障体系、培育良好的媒体关系和社会沟通能力、迅速有效的反应能力和对企业危机的评价与恢复等等。
可见,企业危机管理的问题是企业一项复杂的系统工程。
欧美国家的企业对危机管理高度重视。
伦敦证券交易所还作出新规定,要求上市公司必须建立危机管理体制,并定期提交报告。
二、银行危机管理的重要性
银行业的危机管理就是银行在认识到自己是个极其特殊的企业的条件下,将其危机因素纳入银行日常管理系统的行为。
(一)商业银行在我国经济生活中扮演着非常重要的角色,涉及到社会经济生活的方方面面,是各种情况和矛盾的汇集之处,具有很强的全局性、政策性、渗透性。
加强商业银行危机管理,不仅关系到商业银行自身的生存,而且关系到整体经济的正常运行
1、银行提供的产品具有最广泛的公众性,金融服务渗透到社会各个领域,面对各个层面的客户,隐含众多危机因素。
2、在现代金融社会里,要求银行有强烈的社会责任感和形象意识。
3、衍生工具的发展为银行提供避险工具的同时,又使银行暴露在新的风险之下;
而对于这些新的衍生工具所衍生出来的错综复杂的债权债务关系人们往往认识不足。
4、信息技术在银行业的广泛应用使得银行的全部业务活动和管理行为都有赖于一个电子化的数据平台系统,在带来革命性变化的同时也隐含了极大的系统风险。
5、金融是现代经济的核心,在信心经济和信息经济环境下,重大风险事件带有突发性强,传播速度快等特点,往往牵一发而动全身。
因此,重视和加强银行对突发事件应急处理,有利于保护存款人、债权人和投资人的利益,维护经济金融稳定;
有利于保持金融发展的恒定性、稳定性、可预见性和可信赖性,从而有效预防和解决金融危机或风波。
(二)商业银行的内在脆弱性,使其极易遭受内外部重大风险事件的影响,而陷入经营困境
银行业是风险管理界公认的危机高发行业和舆论敏感行业。
商业银行是经营货币的特殊企业,是具有特殊经济地位的金融中介机构。
商业银行要发挥积极的金融中介作用有两个前提:
一是储户对银行的信心,只有储户不同时提款,才能保证银行将对零散储户的流动性负债转化为非流动性债权;
二是银行对借款人的筛选和监督是高效率的。
近年来博弈论和信息经济学的发展从金融市场的微观基础上说明了这两个条件的成立并不是绝对的,因此也就产生了银行体系内在的脆弱性。
银行体系的内在脆弱性要求银行必须建立良好的内部控制,必须具有较强的风险防范能力。
然而银行经营管理活动的复杂性,一方面制约着内部控制的有效建立,同时本身就蕴涵了危机产生的诱因。
因此,商业银行内在的企业属性、金融企业属性、服务企业属性和高风险行业属性,以及整个银行体系日益显示出的内在脆弱性使得危机管理对商业银行尤为重要。
(三)经济经营环境的复杂化,增加了危机事件发生的概率,使得银行危机管理问题更加迫切
我国的改革已进入社会结构的全面分化时期,社会制度系统都存在一定程度上的制度变迁。
在这样的变革过程中,利益和权力将在不同的主体之间进行重新分配、转移,形成诸多不稳定因素。
国内经济发展的不均衡,国际经济秩序的重建,国际各类极端势力的发展,传统道德文化体系的失稳和信仰危机的出现,这些因素都决定了银行经营环境的复杂性和危机发生的高频率性。
而且银行内部改革也处于攻坚阶段,多少年来积聚的经营矛盾、管理矛盾、用工矛盾、分配矛盾等都需要在较短的时间内解决,矛盾的复杂性和面临激烈竞争环境解决矛盾的紧迫性很难保证改革的一帆风顺,难免会出现这样那样的问题甚至激烈的冲突并形成危机。
建设银行某些分行出现的集体上访事件、发生的各类案件已经向我们敲响了警钟。
(四)不懂得危机管理的银行面临的问题不是发展而是生存
企业每日都要面对竞争,每个企业都想增强自身的竞争力,取得竞争优势。
以往人们在谈到企业竞争力的时候,一般来说只是考虑常规的竞争因素,如市场、消费者、竞争对手、技术水平、替代产品、政策和法律环境等等,而不把危机作为一种因素考虑进去,因为危机毕竟只是一种很罕见的情况。
但是现在,危机管理越来越受到企业的重视。
因为危机的不可预见性和破坏性是如此强烈,以至于"
非市场原因的天灾人祸"
能够使一个原本很有竞争力的企业突然死亡或者陷入深度休克。
商业银行由于其行业特殊性,危机的持续时间又远远大于其他行业,其负面影响更大,不重视危机管理的银行将面临从市场竞争中出局的危险。
作为国际金融企业典范的花旗银行,2002年曾一度遭遇到“信誉危机”。
美国安然假账丑闻的关键角色即由花旗银行担纲——安然做假账,花旗是安然的主要放贷者;
花旗分析师的失实分析,为同集团的投资银行部门拉生意,也被人揭发;
花旗集团董事长威尔更被评为2002年最糟糕的经理之一。
不过,花旗董事长威尔有自己的“改过自新”的风格。
面对危机,威尔先从自己的体型改起,加强体育锻炼,在短短两个月左右的时间里,其体重下降了12公斤。
同时,威尔进行一系列的变革,包括高层换人、制度严格化、分清责任等。
一些曾经是花旗的功勋级人物也不得不“转任其他岗位”。
2002年,巴黎国民银行和法国农民银行对法国里昂银行进行收购,这是一起十分典型的危机管理的实例。
由于收购开始时,里昂信贷银行没有进行公关预案和危机预案管理,收购开始时,法国政府预先公布了政府方案,立刻引来了美国银行界、欧洲央行及欧洲各商业银行的一片反对,并招来了垄断非市场化调查,该银行股票开始暴跌、信誉等级下降,汇兑业务下降,员工流动、票据贴现业务几乎停顿。
此后,一家全球知名的风险管理公司介入,设计了新的风险管理实施方案,由巴黎国民银行和法国农民银行市场竞价收购,分散股权,相对控股,既回升了股价,又采用了市场规则,又使里昂信贷银行的利润最大化,成功地完成了欧洲历史上较大的一笔银行业交易。
(五)银行监管机构对银行危机管理非常重视,也提出了相应的要求
巴塞尔银行监督管理委员会发布的一系列文件中,多次提到要建立应急计划来防范风险。
例如在1997年9月发布的《有效银行监管核心原则》中关于操作风险管理,提出银行应当具有“管理和化解操作风险的政策(如通过保险或应急计划)”;
在1989年7月发布的《计算机和电讯系统中的风险》中,为降低计算机系统失灵等重大风险事件带来的损失,应当“设立有效的应急计划”,“该计划应成为商业银行内部控制系统和保安系统的一部分”;
在2000年2月发布的《银行机构流动性管理的稳健做法》中提出了流动性管理的8个方面共14项原则,其中一个方面就是应急计划。
第9项原则规定“银行应具备应急计划,制定处理流动性危机的战略以及在紧急情况下弥补现金流量不足的程序”;
在2000年9月发布的《外汇交易结算风险管理监管指引》第八部分,专门论述了交易结算的意外处理计划;
在1994年7月发布的《衍生产品风险管理指引》中指出,“在制定战略计划的时候应对衍生产品业务所需系统进行评估,除衍生产品业务的特性和使用者预期之外,还应考虑到当前和预期的业务量。
与其他系统规划一样,应制定出有关衍生产品的书面应急计划”。
人民银行2002年颁布的《商业银行内控指引》中专门提到:
“商业银行应当建立有效的应急制度,在各个重要部位、营业网点等发生供电中断、火灾、抢劫等紧急情况时,应急措施应当及时、有效,确保各类数据信息的安全和完整。
”是否在重点业务领域有完备的应急预案是银监会对商业银行内控工作进行检查的重点内容之一。
三、危机管理与风险管理的关系
(一)危机管理和风险管理是相辅相成的,可以说是非常态条件下的风险管理
1、现代危机管理引入风险管理的思想和方法,其管理过程实质就是风险管理过程。
危机管理的第一步是确认危机情景的来源,即企业会存在哪些风险、威胁或危险,也就是风险识别和风险评估;
接着根据其严重性和发生频率确定管理的优先顺序,即风险评价;
然后再制定管理好每种风险来源的具体方法。
这个过程就是风险管理。
2、危机管理是全面风险管理的一项重要内容。
全面风险管理既包括常态条件下的风险管理,也包括非常态条件下的风险管理,而后者恰恰是危机管理的核心,危机管理是全面风险管理的补充和完善。
3、风险管理造就了现代危机管理的崭新理念
传统的危机管理对危机情景采取“刺激-反应-反馈”形式的被动式反应,把对风险的确认作为反馈阶段的一项工作;
而融入风险管理思想的危机管理则从一开始就强调风险的诊断和评估,意味着危机排除和缩减与事故处理并重,这样能有效地减少危机突发和影响造成的损失,把有限资源投入到危机反应和恢复中,和现代危机管理思想不谋而合。
可见,现代危机管理理念实际上就是传统危机管理和风险管理思想的有机结合。
图1传统的危机管理模式
反馈
学习—包括风险确认,计划和准备
图2现代风险管理方法下的危机管理模式
学习-包括风险确认、计划和准备
4、各项风险管理基础工作打造了危机管理的平台
各项风险管理的基础工作,为识别危机事件、评估危机影响、制定应急预案、处理危机事件以及危机恢复等提供相应的制度、技术、方法、人力等方面的支持,为开展危机管理工作提供有力的保障。
(二)与一般的风险管理不同,危机管理更为复杂,需要特别的手段和方法
1、重大银行危机往往与公众信心相关。
如何与公众沟通,消除公众顾虑,增强公众信心,就需要有媒体管理的技术方法和技巧。
2、危机发生后,往往影响到企业的声誉。
如何消除对企业声誉的不利影响,改善企业在公众心目中的形象,就需要有企业形象管理的技术、方法和技巧。
3、危机管理非常注重政府关系的处理,即政府公关管理。
如华尔街多家投资银行陷入“安然事件”等会计丑闻后,花旗银行、美林银行为及早脱身,避免形象受损,主动与联邦政府有关机构达成对投资者赔偿方案的安排。
四、银行危机类型
1、灾难性事件,如911事件等,会引发银行操作风险、系统风险,甚至影响到信用风险和市场风险等;
2、市场恶意传闻或媒体负面报道导致挤兑,触发流动性风险。
如1990年7月市场上爆发了对墨尔本银行的不利传闻,称银行资金短缺,周末将永久性地关门停业,导致对该银行的挤兑风潮。
银行立即与澳大利亚储备银行取得联合,并发表了银行财务状况良好的联合公告,同时对储蓄的提款要求予以满足,一周之内情况得到控制,股价也恢复到原来水平。
3、火灾、事故或网络系统瘫痪,如1996年6月10日美国PNC银行总部发生火灾,在两小时之内就控制了局势,并及时与传媒和公众沟通,保证营业正常进行,48小时之内完成了全部反应和恢复工作。
4、借款人或主要交易对手破产,政府政权突变直接导致信用风险;
5、市场条件突然恶化,如某种货币急剧贬值或利率突降直接触发市场风险;
6、高管层丑闻、内部重大案件,如银行高管人员腐败案件以及重大案件披露会给银行信誉造成重大损害;
7、并购谣言;
8、内部机构调整和撤并过程中善后问题处理不妥,职工上访,甚至罢工。
五、完善商业银行危机管理的几个问题
危机管理在欧美国家已经是一个比较成熟的领域,美国500强企业全部有“危机管理手册”。
80%的航空公司、化学公司和医药公司有“危机管理手册”,85%的世界级银行和证券公司有“危机管理手册”。
我国银行业无论从认识上,还是实践上还处于初级阶段。
就建设银行而言,危机管理的意识还很薄弱,员工基本还没有对危机管理的一般认识,危机管理的制度体系和组织机构没有建立,绝大部分业务和机构没有制定相应的业务应急计划。
世纪之交,全球范围内的银行曾经对“千年虫”问题噤若寒蝉,担心会给全球银行业带来灾难,而事实证明通过对危机的高度重视和有效防范,包括我国银行在内的全球银行业已成功地度过了Y2K危机。
9.11事件、SARS肆虐,无疑进一步加深了我们对重大风险事件危害的认识,当前我国银行业亟待在日常经营和管理活动中强化危机管理的紧迫感,建立危机管理体系,求得瞬息万变市场条件下银行的持续发展。
(一)树立正确的危机管理意识,重视危机管理
1、危机管理重在危机预防,其次才是危机的处理和恢复。
危机预防的实质就是加强风险的识别与评估,查找可能出现危机事件的环节,努力在日常经营管理中加以避免,并制定一旦发生的应急预案。
努力避免因为内部经营管理和具体操作失误引发危机事件。
2、加强教育和培训,树立全员危机意识。
微软公司的口号是“微软离破产只有十个月”。
相比之下,由于“谈危色变”的传统意识和银行业隐含的政府担保特征,我国银行业普遍对危机管理认识不足。
实际上全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力,有效地防止危机产生。
即使产生了危机,也会把损失降到最低程度。
因此,必须对全员进行危机教育。
全体员工,上到高层管理者,下到一般的员工,都应“居安思危”,将危机的预防作为日常工作的组成部分。
应该看到:
危险是和机遇并存的。
在银行业内普及风险文化的同时应逐渐推进危机管理思想的教育,危机无处不在,无时不有,应未雨绸缪,尽快建立一套较全面的危机管理体系,方能转危为安,把危机转化为树立银行品牌形象的良好时机。
3、预防危机需要长期坚持,长抓不懈,那种出现危机才想到危机管理,把危机管理当作一种临时性措施和权宜之计的做法是不可取的。
(二)建立完善危机管理程序
制定危机管理相关规章制度,从制度层面保障对危机事件的识别、评估、应急预案制定、危机处理和恢复等程序的有效运行。
通过制度明确危机事件的含义,启动危机管理预案的条件,总、分、支行及各相关业务部门在处理不同危机事件中的职责、处置程序和方法、原则以及信息披露等主要问题,以提高危机管理的效率和效果。
一个详尽的危机管理预案流程图可以对上述问题予以说明。
(三)建立适应危机管理需要的富有弹性的组织机构
危机不能仅仅被视为一个大事故,危机情景往往会形成一个新的社会秩序,需要迅速果断的决策和执行以及跨组织、跨地区、跨部门的协同配合,仅仅依靠现有的用来处理日常经营问题的组织机构和流程是远远不够的,这些组织机构和流程甚至会阻碍危机反应和恢复的决策。
因此,为满足各种危机情景下的各种管理需要,商业银行亟待根据与危机有关的任务和活动,建立一个不拘泥于原有部门、职责和程序的富有弹性的组织机构。
适应危机管理需要的富有弹性的组织机构并不意味着另拉一套人马,另组一个班子,实际上这个组织机构既可以是现实的,也可以是概念上的。
基本要求是:
(1)简单易懂的结构;
(2)简短的沟通和指挥线路;
(3)扁平管理,以在传递信息时减少信息扭曲和时滞;
(4)集中决策;
(5)最有效的授权。
银行应有明确的应对危机的组织网络图,从组织机构,职责定位、流程设计上都能充分体现危机管理的特殊因素。
一般的做法是在银行风险管理委员会下设企业内部危机管理小组,成员应尽可能选择熟知银行内外部环境、有较高职位的管理人员和专业人员参加。
他们应具有富于创新、善于沟通、严谨细致、处乱不惊、具有亲和力等素质,以便于通览全局、迅速作出决策。
小组的领导人不一定非银行行长担任不可,但必须在银行内部有影响力,能够有效控制、推动小组工作的运行。
(四)重视危机预防,争取将危机消灭在潜伏期
我国银行业在风险管理方面普遍有一种重事后管理,忽视事先防范的倾向,在危机管理问题上暴露得更加明显。
预防性的危机管理应从以下方面着手:
1、加强风险评估
经常被风险管理界引用的“五倍定律”原则说明了做好风险发生前的工作极大地提高了资源配置的效率,用在危机管理上可能就是“十倍定律”、“百倍定律”甚至更多。
英国NatWest银行曾针对北爱组织放置炸弹的威胁进行了风险评估,结果发现对银行最大的威胁不是炸弹,而是将毁坏整个计算机设备的地下灌水系统。
2、建立预防危机的信息监测系统
现代企业是一个与外界环境有密切联系的开放系统,不是孤立的封闭体,其兴衰存亡取决于在市场之中的地位和形象。
预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统,随时搜集各方面的信息,及时加以分析和处理,把隐患消灭在萌芽状态。
预防危机,需要重点做好以下信息的收集与监测:
(1)随时收集公众对产品的反馈信息,一旦出现某一方面的问题立即跟踪调查加以解决;
(2)掌握政策决策信息,如有关法规、条令的颁布,研究和调整企业的发展战略和经营方针;
(3)了解企业产品和服务在用户心目中的形象信息,包括质量、价格、服务、建议改进等,分析了解公众对本企业的组织机构、管理水平、人员素质和服务的评价,从中发现公众对企业的态度及变化趋势;
(4)研究竞争对手的现状、实力、潜力及策略发展趋势,经常进行优劣对比,做到知已知彼;
(5)搜集和分析本企业内部的信息,进行自我诊断和评价,找出薄弱环节,采取相应措施。
3、制定危机管理计划
银行应根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划,明确怎样防止危机爆发,一旦危机爆发应如何立即做出针对性反应等。
高度不确定性和无法预知的变化是危机情景的特征。
管理业界有一个公认的论点:
当不确定性很高,并且需要灵活性去适应无法预知的变化时,指导性计划更加游刃有余。
该计划包括一个总体原则,被指派部门和人员的具体行动步骤以及团体行动计划。
计划应既具体、明确、有针对性,同时也不可过于拘泥,允许保持一定的灵活性,以便在危机发生时可以以最快的速度启动,最后形成书面方案,使之制度化、规范化。
为保证危机处理计划的全面性和客观性,可聘请专业咨询机构协同编撰。
事先拟定的危机管理计划应包括:
(1)任命危机控制和检查专案小组;
(2)确定可能受到影响的公众;
(3)为最大限度减少危机对企业声誉的破坏,建立有效传播的渠道;
(4)在制定危机应急计划时,可倾听外部专家的意见;
(5)把有关计划落实成文字;
(6)对有关计划进行不断演习;
(7)为确保处理危机有一群专业人员,平时应对人员进行特殊训练等。
目前商业银行至少应当制定以下几个方面的应急计划:
(1)操作风险方面
XX访问银行计算机系统(黑客进入系统),导致数据丢失和系统毁坏,业务停顿,导致银行系统不安全感及其负面公众效应;
雇员欺诈,修改数据从客户帐户盗取资金,使银行面临法律或监管制裁并产生负面公众效应;
系统老化或落后,导致交易延迟或中断,引发公众不良反应;
病毒入侵导致系统瘫痪;
银行由于违反雇佣合同,健康和安全方面的法律或规定,引发公众不良反应;
地震、洪水等自然灾害或者恐怖袭击、故意破坏、火灾等意外事件;
(2)流动性风险方面
随着银行越来越少地依靠核心存款作为一个稳定的资金来源,而越来越多地依靠融资的第二渠道,流动性方面的应急计划变得越来越重要。
有效的流动性应急计划应解决两个主要问题:
一是管理层是否有处理危机的战略;
二是管理层是否确定了在紧急情况下获得资金的程序。
(3)信用风险方面
由于资产质量问题仍然是引起银行陷入困境或破产倒闭的重要因素,因此针对信用风险的危机管理十分重要。
应急计划主要包括重要交易对手的违约应急计划、行业重大不利变化或政策调整应急计划、国家和区域经济突发事件应急计划等。
(4)市场风险方面
主要包括:
重大国际事件引起汇率、利率、金融资产价格巨幅波动应急计划;
交易产品的流动性突然下降应急计划等。
4、进行危机管理的模拟训练
定期的模拟训练不仅可以提高危机管理小组的快速反应能力,强化危机管理意识,还可以检测已拟定的危机应变计划是否充实、可行。
5、做好危机传播方案,提高媒体沟通技能和危机处理艺术,提高危机时期的形象管理能力和关系管理能力
公关专家帕金森认为,危机中传播失误所造成的真空,会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据,“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。
过时的消息会引起人们猜疑,并导致不正确的报道,使公众怀疑企业对某些信息采取了掩盖手段。
危机事件的发生之后,客户了解事件的主要渠道就是新闻媒体,而新闻媒体也都热衷于把各种危机事件加以“炒作”。
所以,银行要善于利用媒体来平息危机、化解危机。
通过媒体,以真诚的态度,迅速把事件的真象告诉公众,是最好的方法和最有效率的渠道。
因此,有效的传播管理是有效危机管理的基础。
有效的传播管理包括
(1)建立有效的信息传播系统,做
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