商业模式共生体与商业生态以零售行业为例Word文档下载推荐.docx
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焦点企业为物业供应商。
焦点企业长期租赁物业给零售网络各种形态的利益相关者(卖场、超市、社区店、柜台、门店等),并根据零售网络的需要,完整或不完整地提供仓库系统、信息中心、配送中心、管理运营中心等方面的运营支持。
物业供应商获得固定金额的租金收入,零售网络的销售额、利润高低并不影响物业供应商当期收入。
固定租金模式被广泛应用于一、二线城市的ShoppingMall、红星美凯龙、万达商业地产等。
图1:
固定租金模式:
物业供应商(图中加粗圆圈)的商业模式
——价差模式
焦点企业为零售网络。
零售网络向生产制造商\品牌经销商统一采购商品,最后销售给消费者。
在此过程中,零售网络需要运营管理或协作运营管理采购中心、仓库系统、信息中心、配送中心、管理运营中心等功能性利益相关者。
零售网络承担采购商品的成本,获得销售商品的收入,其中的价差为利润,故称为价差模式。
价差模式被广泛应用于各种百货商场、超市等,一般表现为购销。
图2:
价差模式:
零售网络(图中加粗方框)的商业模式
——分成模式
焦点企业为零售网络和生产制造商/品牌经销商。
商品由生产制造商/品牌经销商统一配送到零售网络;
和价差模式的区别在于,零售终端的销售、经营活动由生产制造商/品牌经销商与零售网络共同承担。
双方就销售额或利润按比例分成。
分成模式广泛应用于百货商场、超市等,一般表现为联销、联营等。
图3:
分成模式:
零售网络和生产制造商、品牌经销商(图中加粗方框)的商业模式
以上三种模式是零售行业的主流商业模式,其他模式均为这三种演化而来。
例如,天虹商场的柜台中,有的采取固定模式,有的采取价差模式,还有的采取分成模式,相互并存,并行不悖。
又如,国美、苏宁商场向TCL、创维等家电生产制造商收取进场费(固定租金性质的收入)和销售佣金(分成性质的收入),则是固定租金模式和分成模式的叠加。
从三种模式的商业模式示意图中,我们不难发现,不管从参与经营活动的利益相关者,还是从涉及到的业务活动、管理活动,这三种模式均有想通之处。
其根本原因在于,这三种模式属于同一个共生体。
四、共生体:
概念及其与商业模式、商业生态的关系
共生体,是焦点企业的商业模式及其利益相关者的(部分)商业模式的总和。
例如,在上文固定租金模式中,焦点企业物业供应商的交易对象(利益相关者)为零售网络。
涉及到的利益相关者为物业供应商、零售网络,主要活动系统为物业的长期租赁(协助管理的信息中心、仓库系统等是否纳入分析,视情况而定)。
这是商业模式的分析层面。
概念1:
商业模式,是焦点企业与其利益相关者的交易结构。
如果拓展至共生体的分析层面,则还要分析利益相关者的商业模式。
如物业供应商的客户是零售网络,而零售网络的供应商为生产制造商/品牌经销商,客户为消费者,合作伙伴为第三方物流、信息中心等。
体现在交易结构中,表现的就不仅仅是焦点企业与其利益相关者,还涉及到利益相关者的利益相关者。
例如,客户的客户,供应商的供应商,供应商的竞争对手等。
此外,具备独立投入产出、独立利益诉求、独立权利配置的内部利益相关者,如物流、信息平台、支付平台等也要列入共生体的研究范畴。
这个边界要扩展到哪一级并无统一规定,视创新视野而定。
这个交易结构的总和,显然不止体现了焦点企业的商业模式,还体现了利益相关者的部分商业模式。
因此,我们有:
概念2:
把三种模式放置在共生体的分析层面,则会发现这三种不同的模式是属于同个共生体。
图4:
零售共生体业务系统图
图5:
零售共生体——固定租金模式业务系统图(红色曲线圈内为焦点企业)
图6:
零售共生体——价差模式业务系统图(红色曲线圈内为焦点企业)
图7:
零售共生体——分成模式业务系统图(红色曲线圈内为焦点企业)
图8:
利益相关者集合范畴:
边界不断拓展的共生体
共生体的外延是动态界定的,很大程度上取决于商业模式创新的目标。
如上图所示,固定租金模式中,最小边界的共生体可以只包括物业供应商和零售网络。
在与价差模式、分成模式的比较中,我们把共生体的边界放大到还包括生产制造商、品牌经销商和消费者。
如果物业供应商的目标是打造一个垂直行业的商业地产,则除了以上的零售网络、生产制造商/品牌经销商之外,还要考虑到更上游的原材料供应商、设备供应商、科研机构、行业协会,配套的酒店、餐饮设施等。
生产制造商的商业模式包括零售网络、品牌经销商、原材料供应商、设备供应商、科研机构等利益相关者,在研究零售共生体中,只分析与零售业关系密切的零售网络、品牌经销商。
故而,共生体中涉及到具体利益相关者的商业模式时,一般只分析跟焦点企业有联系的部分(与焦点企业存在直接交易、间接交易和有可能的交易),是利益相关者的“部分”商业模式。
概念3:
商业生态,是焦点企业的共生体及其竞争对手(包括同产品和替代产品)、合作伙伴、上下游等利益相关者的共生体的总和。
图9:
除了(焦点企业的)商业模式和共生体,我们还经常谈论另外一个概念:
商业生态。
从本质上讲,(焦点企业的)商业模式、共生体和商业生态是三个层层拓展的概念。
商业模式包括焦点企业、利益相关者及其活动系统。
共生体在焦点企业的商业模式之外,还包括利益相关者的部分商业模式(与焦点企业的直接交易、间接交易和有可能的交易),是商业模式的集合。
如固定租金的商业模式仅包括物业供应商和零售网络,而固定租金的共生体则还包括生产制造商、品牌经销商、消费者等,这其中主要涉及到零售网络的商业模式。
其中生产制造商自身的商业模式还包括原材料供应商、设备供应商、科研机构等,共生体只涉及到与零售有关的部分商业模式。
因此,共生体实质上是物业供应商的商业模式和零售网络的(部分)商业模式的集合。
商业生态在焦点企业的共生体之外,还包括同产品竞争对手、替代产品竞争对手、行业上下游等利益相关者的共生体,因此是共生体的集合。
仍以物业供应商为焦点企业为例,其他物业供应商可以采取和焦点企业不同的商业模式,如物业供应商2把物业租赁给写字楼,获得稳定现金流,并以此发行Reits基金,其共生体包括物业供应商2、写字楼(消费者的就职企业)、Reits基金等。
物业供应商3则将物业租给消费者,并引进物业管理公司为消费者提供物业管理服务,其共生体包括物业供应商3、物业管理公司、消费者等。
不同物业供应商的共生体总集就组成了商业生态。
如果某些共生体的利益相关者主要基于某个行业或产业内部,则其与竞争对手等各自的共生体总集可称为行业生态或产业生态。
在此基础上形成的跨行业或跨产业的共生体集合称为商业生态。
五、共生体视角对商业模式创新的思维拓展
拓展一:
从利益相关者拓展到利益相关者的利益相关者(甚至可以进一步拓展到“利益相关者的利益相关者的利益相关者”等等)。
同样是固定租金模式,但共生体视角让我们把商业模式创新的思路拓展到客户的客户、供应商的供应商、客户的合作伙伴等等,使其可以与价差模式、分成模式可以进行对比。
如果物业供应商想创新或重构商业模式,这种更为宏观和全面的视角也更有启发性(如下图所示)。
图10:
利益相关者视野的拓展(从商业模式到共生体)
拓展二:
从现有产业链纵向价值链、横向活动链拓展到整个商业生态,并可将环节切割重组,组建成新的利益相关者(参见拓展五)。
图11:
商业模式视角的产业链(零售网络的横向活动链)
图12:
共生体视角的商业生态(虚线框为零售网络的横向活动链)
拓展三:
从现有价值空间拓展到整个商业生态的价值空间。
如下图所示,一个共生体为所涉及的利益相关者创造了交易价值,并付出一定的交易成本,两者之间的差为交易结构的价值空间;
除了交易成本,焦点企业和利益相关者都需要付出货币成本,比如原材料采购成本等,价值空间减去货币成本就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值增值,其组成为焦点企业剩余(也就是焦点企业的企业价值)加上利益相关者剩余。
图13:
价值空间与价值增值
如果从整个共生体的视角看,则零售网络、物业供应商、生产制造商、品牌经销商等所能得到收入总和(即下图中的价值增值)为零售最终销售价值(零售销售总价值=产品零售单价X单位面积销售量X销售面积)减去产品在制造、运送、销售等过程中的交易成本和货币成本,而这也是零售网络所能获取到的企业价值上限。
拓展四:
从单一追求规模、利润拓展到企业价值导向下交易价值、交易成本、交易风险的统一。
延续拓展三。
零售网络要实现企业价值最大化,可以从提升交易价值(即零售销售总价值=产品零售单价X单位面积销售量X销售面积,目标为提高产品零售单价、单位面积销售量或销售面积)、减少交易成本(协调管理成本、贷款利息、纳税额等)、减少货币成本(产品制造成本、销售人工、物业租金、场地水电等)三个方向去努力。
如果有些创新思路会同时提高交易价值、交易成本、货币成本,则要对比三者的差(即价值增值=交易价值—交易成本—货币成本)。
只要交易价值的提升大大超过交易成本和货币成本的增加,在价值增值上实现了净增长,则该商业模式创新就是有利的。
图14:
零售网络商业生态价值增值示意图
拓展五:
从现有利益相关者总集拓展到新设定利益相关者。
共生体视角给企业家一个更为全面的视角,帮助企业家确认企业的资源能力薄弱环节,并因此设计出新的利益相关者,以解决商业模式症结。
例如,在物业租赁环节中,零售网络要和多个地方的物业供应商交易。
如果交易对象太多,则会提高搜寻物业、讨价还价等交易成本。
在解决这个问题上,就可以把物业租赁分解为选址和租赁两个环节,并把选址环节赋予某个利益相关者。
如全国性运营的房地产中介。
也可以寻找中介,如某零售连锁集团就明确在官网上表示:
“充分发挥社会力量,多途径寻找项目资源,加快***集团在全国各地区的发展。
”其中,对直营物业租赁(含物业租赁、承包经营)的中介,该酒店的奖励规定是:
“1、介绍项目信息,并“协助”项目双方见面洽谈、签订初步合作意向书的,中介服务费为基数的10%;
2、介绍项目信息,并“协助”项目谈判、完成项目签约的,中介服务费为基数的50%。
”
此外,肯德基集团有面向“投资者”销售成熟店面的方案体系、7-11也有将“社区店、夫妻店”转化为7-11加盟商的“业务转换计划实施团队”,这都是新设定的利益相关者。
零售行业的三种商业模式中,我们假设技术设施、管理设施、基础设施等三大设施背景是一致的。
但是,在不同设施背景下,即使是同样的利益相关者和活动系统总集,共生体的内涵和价值也会不同。
例如,在电子商务零售网络中,其技术设施、管理设施、基础设施比实体零售网络都有较大提升,其可容纳的销售品类、销售量就大大超过实体零售网络。
这种能量级的提升,一方面来自商业模式创新,另一方面则来自技术创新(即三大设施的创新)。
而这两种创新是相互影响、相互促进的。
互联网的发展,使电子商务成为一种可替代实体零售网络的新型商业模式;
电子商务模式的不断发展,又激发了第三方物流(物联网、路径规划、GPS监测等)、第三方支付等技术的创新。
六、共生体的三个切割、重组与三大评价标准
共生体把视角从焦点企业与其利益相关者拓展到了整个商业生态,横向到整个活动价值链,纵向到整个产业价值链,视角更广阔,更宏观。
同时,整个商业生态可以从三个角度进行切割、重组,操作更细致、更微观。
任何活动(业务活动或管理活动)环节都涉及到投入、处理和产出。
投入的是资源,处理过程反映了利益相关者的能力,产出的归属则定义了利益相关者的角色(包括功能、权利、资源能力等属性)。
这三部分都可以切割:
分解投入,分切(纵切、横切)活动,分割产出。
在这里,对资源和能力做一个区分。
资源指与投入相关的原材料、零部件等,是处理前的交易对象。
能力指影响产出的、贯穿活动处理全过程的、利益相关者的某个属性。
利益相关者的能力属性,我们一般用“高低”来评价。
具体而言,又可以分为两个维度:
一为能力的大小,同样的活动环节,利益相关者处理后的产出越大,说明能力越大;
二为能力的稳定性,同样的活动环节,同个利益相关者,在不同时间段、不同环境下,处理后的产出方差越小,说明能力越稳定。
图15:
切割的三个角度
而这些切割出来的资源、能力、业务活动环节、管理活动环节、产出(角色)等又可以重新组合到新的利益相关者,这就实现了商业模式创新。
共生体是活动系统的集合,也是利益相关者的集合,共生体内利益相关者的商业模式不同,本质上是活动系统与利益相关者之间归属关系的差异。
从活动系统角度看共生体(或商业模式),与从利益相关者看共生体(或商业模式),是同个问题的不同解读视角。
不妨以业务活动环节为例,看固定租金模式、价差模式、分成模式的比较。
图16:
固定租金模式各业务活动环节的利益相关者归属
图17:
价差模式各业务活动环节的利益相关者归属
图18:
分成模式各业务活动环节的利益相关者归属
利益相关者的活动环节归属表还可以用下面更为直观的图来表示(其中,第一列为活动环节的切割,而从第二列开始,每一列都是重组后的新利益相关者):
表1:
活动环节与利益相关者的切割重组
活动环节\利益相关者
利益相关者1
利益相关者2
利益相关者3
利益相关者4
利益相关者5
…
活动环节1
活动环节2
活动环节3
活动环节4
活动环节5
活动环节6
活动环节7
活动环节8
其他如职能和资源能力的切割重组也可以采取类似的创新方式。
切割、重组的评价标准有三个:
交易价值、交易成本和交易风险。
对某个活动环节、职能和资源能力的切割重组都要消耗一定的交易成本和交易风险,也将创造一定的交易价值。
要使重组后的效率(综合考虑交易价值、交易成本和交易风险)超过切割以前。
资源、能力、业务活动环节、管理活动环节、利益相关者角色的切割、重组,都要至少实现以下三个目标的一个:
提升交易价值、减少交易成本、降低交易风险;
并且,在交易价值、交易成本、交易风险的综合效应上要实现净增加。
以下是提升共生体价值增值的一些方法:
交易价值提升:
增加利益相关者(iPhone增加唱片、Appstore等)、同类利益相关者规模做大(连锁、双边平台等)、同类利益相关者需求做大(团购、整体解决方案等)……
交易成本减少:
模块标准化,后台统一化,类似交易合并同类项,治理结构控制,资源能力控制等。
交易风险降低:
化整为零,风险切割,风险转移,实物期权,盈利模式设计转化风险等。
而在财务上,还可以通过分析现有共生体交易风险、交易成本、交易风险的分解子项目,通过切割、重组,实现更高效率的共生体。
七、共生体的三大定理
固定租金模式、价差模式和分成模式,其利益相关者总集、活动系统总集即其共生体外延保持一致。
那么,在同个共生体不同商业模式中,共生体效率的变迁和对比能给我们什么启示呢?
一般来说,关于共生体,我们有以下三大定理。
定理一:
在无耗散的共生体内,企业采取不同的商业模式,共生体的效率无差异。
在共生体边界确定的情况下,如果每个交易过程中,价值都能够等值地从共生体的某个利益相关者(或某个活动系统)传递到共生体内的另外一个或几个利益相关者(或另外一个或几个活动系统),中间没有价值减值,我们称该共生体为无耗散的,反之则为有耗散的。
换言之,在无耗散的共生体中,价值的传递只在共生体内的活动系统、利益相关者之间,不存在外部性。
所谓不同的商业模式,指的是活动系统和利益相关者之间的归属关系发生了变化。
共生体的效率由交易价值、交易成本和交易风险的综合结果给出。
在无耗散的理想条件下,由于共生体定义了利益相关者集合的外延(同时也确定了资源、能力的外延)、活动系统集合的外延,不同的商业模式只是划分活动系统和利益相关者之间的对应归属关系,共生体没有能力错位、权利配置错位、交易成本等内部价值耗散,考虑到共生体边界确定,跟外部没有价值交换,因此并不影响共生体本身的效率。
定理二:
在有耗散的共生体内,企业采取不同的商业模式,共生体的效率不同。
在共生体边界确定、存在耗散的情况下,企业采取不同的商业模式,利益相关者之间的交易、切割重组等行为所产生的交易成本和交易风险不同,共生体内部的价值耗散也不同,从而导致共生体的效率差异。
例如在分成模式中,涉及到零售网络与生产制造商/品牌经销商共同参与的环节,在这些环节中存在相互协作、相互制约的交易过程,会带来一定的交易成本、交易风险增长;
同时,由于可以获得与产出相关的分成收益,零售网络和生产制造商/品牌经销商将比获得固定收益下付出更大的努力,这将推动共生体交易价值的提升。
如果共生体存在耗散,则由于交易价值与交易成本、交易风险的差值不同,这三种模式最终的效率将存在差异。
故而,我们有与定理二等价的定理三。
定理三:
在有耗散的共生体内,企业选择某个最高效率的初始商业模式,就可能使效率在原有商业模式基础上得以改善;
且这种改善可能优于其他商业模式通过改变而实现的效率改善。
定理三表明,商业模式改变是有成本的,企业对商业模式的完善设计和正确选择是有意义的。
如果不同商业模式建立的耗散相等,那么,共生体的效率就取决于商业模式本身的交易价值大小和商业模式改变的耗散高低。
任何商业模式的改变,都需要对活动系统、利益相关者进行切割重组,耗散一定的价值,这种价值耗散不应该被忽略。
如果一开始就选定某个最高效率的商业模式,由于避免了(切割重组过程的)价值耗散,其效率将优于其他初始商业模式通过改变(演化或重构)而实现的效率。
即使现存的商业模式不合理,如果商业模式改变(切割重组)的成本无限大,或改变的价值耗散增量大于交易价值增量,则没必要进行该项商业模式改变。
更推进一步,如果共生体的总价值耗散超过交易价值,那么,除非有外部价值的输入,共生体将死寂,焦点企业与利益相关者的交易结构(商业模式)将走向崩溃。
商业模式改变的方式有切割、重组。
具体而言,切割指的是分解资源投入、分切活动环节(业务活动、管理活动,纵切、横切)和分割产出(利益相关者角色)。
重组指的是重新定义活动系统和利益相关者之间的归属关系。
商业模式改变的目标是至少满足以下三个条件的一个:
交易价值提升、交易成本减少、交易风险降低,且效率(交易价值、交易成本、交易风险的综合结果)更高。
这也是商业模式创新的努力方向。
八、结论和研究展望
商业模式研究将企业研究的视角从企业拓展到企业的利益相关者,商业生态视角使企业研究处于一个更为宏观的背景当中。
但对于不同商业模式的对比和商业模式创新,缺乏一个中观、同一的对照体系,共生体概念体系及其原理的产生填补了这个空缺。
共生体概念体系的产生,具备三方面意义:
第一,从共生体中观视角、商业生态宏观视角定位焦点企业的价值来源和价值传递路径,拓宽商业模式创新的思维;
第三,共生体的中观视角,为同个商业生态中不同商业模式的企业建立起一个同一坐标系,使不同商业模式的企业之间比较成为可能。
共生体的未来研究,可以从以下几方面拓展:
第一,共生体的数理模型建立和原理推导;
第二,共生体背景下,不同商业模式对比的逻辑及其财务指标体系的建立;
第三,共生体视角与商业模式设计路径;
第四,如何从交易价值、交易成本、交易风险等角度提升共生体的效率和焦点企业的企业价值。
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