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价值观大拍卖

活动目标：

1.协助学生澄清自己的价值观。

2.协助学生了解自己的个性对行动力的影响。

活动程序：

（一）活动前教师先制作「价值观项目表」（如附录一），并将这些项目另书写于墙报纸上。

（二）教师发给每位学生一张「价值观项目表」及一张A4影印纸。

1.教师请学生将A4影印纸做成总金额为一万元的纸钞，面额为5000元、2000元、1000元及500元（亦可为其它面值，只是单位愈小，所花时间愈多），张数不限，但总金额须为一万元。

2.请学生预想：

若一万元代表人的一生之所有时间及精力，他会花多少钱来买「价值观项目表」的那些项目？

教师可给予五分钟，让学生于「价值观项目表」上进行估算。

（三）教师的身份转成银行，担任拍卖的工作（拍卖工作亦可让学生轮流担任）。

1.教师说明拍卖规则（如可不可向银行借款、或可不可以将买到之「物品」转卖…等）。

2.进行拍卖。

（四）心得分享与讨论：

1.拍卖完毕可让学生分组讨论，或于班级里分享自己在此活动中的心得。

2.教师说明价值观对个人的发展与人际关系有极大的影响。

因此，认清自己的价值观，可增强自己对人、事的辨别与决策能力。

而此活动亦可看到个人是属于敏锐果断、眼明手快或是优柔寡断、犹疑不决的个性。

教师带领讨论方向：

（一）你是否买到自己认为最重要的价值观项目？

1.如果是，买到时的心情如何？

2.如果不是，则因何故没有买到？

没有买到的心情如何？

3.你最想买的项目是什么？

其背后隐含的价值观为何？

为什么它对你而言那么重要？

（二）有些人都没有买到，为什么？

（三）参与拍卖活动时，你的心态为何？

1.你所买的项目是否都是自己喜欢的？

还是在赌气或不得已的情况下买的？

2.在拍卖的过程中，你的心情是紧张的？

兴奋的？

还是…（附录一）项目优先级预估价格成交价格

1.使世上的人对待他人正如个人所希望的方式

2.有一百万给世界上需要的人

3.有机会成为你所希望的那一科最好的学生

4.有一年可以尽量做个人爱做的事

5.有一年做全世界最聪明的人

6.有一粒使人说实话的药丸

7.有机会完全自主

8.有一屋子的钱

9.有机会当总统

10.被班上每个人喜爱

11.在世界上最美的地方有座房子

12.有机会成为世界上最吸引人的人

13.有机会健康地活一百岁

14有颗药丸可以解决你担心的问题

15.有座藏有你喜爱的书的图书馆

6-21（00:

00）

“听与说”游戏

角色分配：

1、孕妇：

怀胎八月

2、发明家：

正在研究新能源（可再生、无污染）汽车

3、医学家：

经年研究爱滋病的治疗方案，已取得突破性进展

4、宇航员：

即将远征火星，寻找适合人类居住的新星球

5、生态学家：

负责热带雨林抢救工作组

6、流浪汉

游戏背景：

私人飞机坠落在荒岛上，只有6人存活。

这时逃生工具只有一个只能容纳一人的橡皮气球吊篮，没有水和食物。

游戏方法：

针对由谁乘坐气球先行离岛的问题，各自陈诉理由。

先复述前一人的理由再申述自己的理由。

最后，由大家根据复述别人逃生理由的完整与陈述自身理由充分的人，自行决定可先行离岛的人。

游戏说明的道理（可以请学员一起谈看法）：

1、认真聆听别人的话，记住别人的想法，这样别人才会相信你，才会让你去求救。

由此可见，聆听非常重要。

2、根据学员的表现评价：

好的表达/坏的表达。

啤酒游戏

背景

　　啤酒游戏，是1960年代，MIT的Sloan管理学院所发展出来的一种类似「大富翁」的策略游戏。

Sloan管理学院的学生们，各种年龄、国籍、行业背景都有，有些人甚至早就经手这类的产／配销系统业务。

然而，每次玩这个游戏，相同的危机还是一再发生，得到的悲惨结果也几乎一样：

下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货，然而，消费者的需求变动，却也只有第二周那一次而已！

如果成千成万、来自不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结果，其中原因必定超乎个人因素之上。

这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。

　　在这游戏里，有三种角色可让你来扮演。

从产／配销的上游到下游体系，依序为：

　　1.「情人啤酒」制造商

　　2.啤酒批发商

　　3.零售商

　　这三个个体之间，透过订单／送货来沟通。

也就是说，下游向上游下订单，上游则向下游供货。

　　游戏是这样进行的：

由一群人，分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色，彼此只能透过订单／送货程序来沟通。

各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。

至于终端消费者，则由游戏自动来扮演。

而且，只有零售商才能直接面对消费者。

零售商的常态：

　　1、销售、库存、进货　　

　　2、订货时间约为4周

　　3、每次订货4箱啤酒

安份守己的零售商

　　首先，先假设你扮演的是零售商这个角色。

你是个安份守己的零售商，店里卖了许多货品，啤酒是其中一项颇有利润的营业项目。

平均来说，每一个礼拜，上游批发商的送货员都会过来送货一次，顺便接收一次订单。

你这个礼拜下的订单，通常要隔4个礼拜才会送来。

「情人啤酒」是其中一个销量颇固定的品牌。

虽然这品牌的厂商似乎没做什么促销动作，但相当规律的，每周总会固定卖掉约4箱的情人啤酒。

顾客多半是20来岁的年轻人。

　　为了确保随时都有足够的情人啤酒可卖，你尝试把库存量保持在12箱。

所以，每周订货时，你已把「订4箱情人啤酒」视为反射动作。

为了方便起见，我把进货、订货、售出、原本库存量、结余库存量这五项数字，用图形来表示。

接下来，就让我们来看看啤酒游戏的进行，零售商如何应对客户的购买行为、上游的进货行为。

零售商1－6周

　　第一周：

风平浪静。

第一周，一如往常，卖出4箱、进货4箱、结余12箱。

所以你也一如往常，向批发商订货4箱。

　　第二周：

多卖了4箱。

第二周比较奇怪，情人啤酒突然多卖了4箱，变成8箱。

因此，店里库存就只剩下8箱。

虽然你不知道为什么会突然多卖了4箱，也许只是有人举办宴会、多买了一些啤酒吧！

为了让库存量恢复到12箱，你这个礼拜向批发商多订了4箱，也就是订了8箱。

　　第三周：

还是一样。

这一周跟上一周一样，还是卖出了8箱。

批发商的送货员来了，送来的情人啤酒数量，正是4周前向他所订的4箱。

现在，情人啤酒的库存量只剩4箱了。

如果下个礼拜销售量还是这样的话，下个礼拜结束时，就要零库存了！

为了赶快补足库存，你本来打算只订8箱；

但是，怕销售量会再上升，为了安全起见，你多订了一点，订了12箱。

　　第四周：

原來如此

　　这一周，还是跟上一周一样，卖了8箱情人啤酒。

有一天，你抽空问了一下买情人啤酒的客人，才知道：

原来在第二周时，有个合唱团的新专辑的主打歌里，结尾是一句「我喝下最后一口情人啤酒，投向太阳」的歌词。

可能因为这样，所以销售量就变多了。

「奇怪，如果这是啤酒制造商或批发商的促销手段，为什么他们没先通知我一声呢？

」这一周进货量为5箱，嗯，批发商也开始反应我增加的订单了。

你预期销售量可能还会上升，而且库存也只剩下1箱了。

所以，这一次一口气订了16箱。

　　第五周：

库存沒了......本周，还是卖了8箱。

进货7箱，表示上游批发商真的开始响应了。

不过，库存变0了。

望着空空的货架，你决定跟上周一样，订16箱,以免落得「流行啤酒没货」的窘状，影响商誉。

　　第六周：

开始欠货。

真惨！

本周只到了6箱情人啤酒而已。

还是有8箱啤酒的顾客需求量，但库存已然耗尽。

你只好跟两位预约的老顾客说：

下次一有货，一定先通知你们......望着空空的货架，想着：

要是还有货，不知道可以多赚多少笔呀......真可惜......好象在方圆百里里头，只有你这一家才有卖情人啤酒。

而且，照顾客预约的情况看来，抢手程度好象还会增加；

以前可从来没有人会预约的......。

本来想再多订一点，但，一想到前几周多下的订单，可能就快送过来了。

于是，你抑制住冲动，还是维持原状：

订了16箱。

希望本周欠2箱的惨状能赶快解决掉。

零售商7－9周

　　第七周：

依旧。

这一周，还是只进货五箱。

五箱情人啤酒，刚把其中两箱卖给上周预约的顾客，不到两天，剩下的又卖完了。

更惨的是，有五位顾客留下他们的连络资料，希望你一有货就通知他们。

结果，本周欠了5箱货。

你另外订了16箱，并祷告说下周会真正开始大量到货。

　　第八周：

火大。

还是只进货5箱。

火大了！

「该不会是制造商的生产线还没赶上增加的需求量吧！

真是的！

反应这么慢！

本周，你订了24箱，以免欠货量越来越大，生意不用做下去了。

　　第九周？

先别急，让我们换个角色，看看批发商的情况。

批发商1－8周

　　安份守己的批发商。

你是个安份守己的批发商。

你代理了许多品牌的啤酒，情人啤酒也是其中之一。

比较特别的是：

你是本地的情人啤酒独家代理商。

你本周向制造商下的订单，通常约4周会送过来。

因为情人啤酒销售量一向很稳定，每周销给零售商的总数量都差不多是4卡车的量，所以，你固定每周向制造商订4卡车的情人啤酒，维持12卡车的库存。

　　第一～二周：

一如往常。

第一周，风平浪静，所以，你还是向制造商订4卡车啤酒。

　　第二周，有一两个零售商多订了一点情人啤酒，不过，总的来算，总订单数量还是一样。

所以，你还是向制造商订4卡车啤酒。

小波动。

好象多一点的零售商多下一点订单了，所以，你多销出2卡车的情人啤酒，库存也减少了2卡车的量。

为了恢复原先所维持的库存量，你向制造商多订了2卡车，也就是订了6卡车的情人啤酒。

　　第四～六周：

持续畅销。

第四到第六周，情人啤酒的销售量似乎越来越好，使零售商给的订单越来越多。

但是，上游制造商给的货还没增加，没办法同时满足所有零售商的需求，所以，只能一边给他们比平常多一点点的情人啤酒，一边向制造商下多一点的订单。

等到制造商送过来多一点的数量，才能把零售商给的订单消化光吧。

　　第六周某一天，你偶然听到一首流行歌曲有「情人啤酒」的字眼，恍然大悟！

可能这种畅销趋势还会持续好一阵子......。

　　第六周结束，库存量变负的了，总共积欠了8卡车的数量。

赶紧向制造商下20卡车的订单！

越来越惨。

零售商的订单持续增加，制造商的进货却还没反应过来。

对零售商积欠的数量也一直增加，到-40了。

你开始着急了。

打电话和制造商联络，赫然发现他们居然两个礼拜前（也就是第六周）才增加生产量！

「我的天！

他们真是反应迟钝！

我要怎么跟下游零售商交代呢？

只好先比照上个礼拜的数量给他们了......」从零售商传过来的订单越来越多看起来，情人啤酒的销售成绩似乎真的一直成长，一咬牙，把向制造商下的订单提高到30，但愿能赶快把积欠订单消化掉。

批发商9－17周

　　第九～十三周。

订单持续增加、存货持续赤字、进货缓慢增加。

总之：

持续恶化！

可怜的你，开始增加流连在附设酒吧的时间了，因为你开始害怕接听零售商打来的抱怨催货电话了。

显然的，情人啤酒制造商也跟你有一样的逃避想法，因为你也开始找不太到他们的负责人员。

　　第十四～十五周，进货终于大量增加了，积欠数字也终于可以开始减少了。

这时，零售商送来的订单也减少了，你想，可能是这两周送给他们的货，让他们可以少订一点了吧！

　　第十六周，到第十六周，你几乎已收到前几周所下的订单的数量：

55卡车量。

望着成堆的啤酒箱，你想，这些东东很快就可以卖出去了，终于可以痛痛快快的大赚一笔。

可是，零售商送过来的订单，怎么一个个都变成0了呢？

怎么搞的？

前几周，他们不都一直嚷嚷着要多一点啤酒吗？

怎么我一有足够的货，他们却都不要了？

一股寒意涌上心头，你赶紧取消向制造商发出的订单。

　　第十七周，制造商送来60卡车的情人啤酒，但零售商仍然没再下订单。

上周的55卡车量，加上这礼拜的60卡车量，真糟糕！

堆积如山了！

可恶！

那首情人啤酒歌不是还正流行吗？

怎么这些零售店都不再要求进货了？

再不过来订货，你要把那些该死的零售商打入第十八层地狱！

......之后，零售商还是没再下订单。

该死的制造商，却仍然一直送来60卡车的情人啤酒。

可恶的制造商！

干嘛还一直送货进来？

制造商6周后

安份守己的制造商

　　你刚被这家啤酒制造商雇来做为配销及行销主管。

情人啤酒是其中一项产品，从制造到出货，约要花上2周的时间。

它的品质不错，但行销不太出色，公司希望你能加强行销。

订单急遽上升。

不知怎么的，就任才6个礼拜，情人啤酒的订单突然急遽上升。

运气真好！

怎料到一首带有「情人啤酒」字眼的流行歌曲，刚好在你上任时就冒出来，更想不到的是，它还会让订单猛然变得那么多！

真是无心插柳柳成荫呀！

呵呵。

因为从制造到完成共需约2周的时间，所以你赶快增加生产线。

　　第七～十六周：

成为英雄。

订单持续增加，但生产线才刚扩大一点，库存量又有限，很快的，就耗光了。

于是，你又扩大生产线，希望能赶快消化订单。

此时，你已成为公司里的英雄。

厂长也开始给员工奖励，以鼓励他们加班，并考虑招募新的帮手。

订单不断增加，你已开始盘算自己的年终奖金会增加多少。

不过，产量仍然赶不及订购量。

直到第十六周，才真正赶上未交的积欠数量。

　　第十七周，生产量赶上了，但，怎么批发商送来的订单变少了？

　　第十八周，奇怪，他们怎么都不订了？

有些订单还可以看出打个大叉叉的删除痕迹......

　　第十九周，订单还是0，可是，生产好象开始过剩了......你战战兢兢的向主管提出解释：

也许是断续（discontinuity）现象吧、「可能是消费者需求暴起暴落......」。

但几个礼拜过去了，情况依旧，面对堆积如山的过剩生产量，你叹口气，准备递上辞呈......。

检讨

　　真的是「客户需求暴起暴落」吗？

啤酒游戏源自1960年代MIT的Sloan管理学院，成千上万的各式各样背景的学员、经理人都实验过，得到的悲惨结果也几乎一样：

下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货。

这位配销行销主管推测原因是「客户需求暴起暴落」。

他的推测是正确的吗？

如果仔细看看客户的购买行为，可发现：

只有在第二周购买量变成8箱，尔后就一直维持8箱的购买量。

自第二周起，购买量一直稳定不变，并没有所谓的「客户需求暴起暴落」现象。

那么，问题出在哪里呢？

该怪罪谁？

零售商起初怪罪批发商不快点增加进货，到了后来，却抱怨批发商进过多的货让他们库存自第16周起开始暴增，所以不再订货。

　　批发商一方面怪罪下游零售商，一开始时拼命增加订单，到第16周却又取消订单。

另一方面他也怪罪上游制造商，一开始一直缺货，第17周起却一直进太多的货。

制造商也怪批发商一会儿要太多货、到后来却不再要任何货。

只好推测是「客户需求暴起暴落」导致......

但是，从这三个产配销角色里，我们看到，每个人都在自己的岗位上，以自己的理性，尽力做好行动与判断决策。

那么，到底该怪谁？

结构影响行为

　　从这个啤酒游戏的教训，可知：

结构会影响系统的总合行为。

不同的人，置身于相似的结构当中，倾向于产生类似的结果。

但是，参与系统的各个份子，常常只见树而不见林，只能针对眼中所见的local信息，做local的最佳决策。

不幸的，每个人的local最佳决策，不见得会导致整个系统的global最佳决策。

像啤酒游戏里头，不管是下游零售商、中游批发商、上游制造商，每个人都在自己的岗位上、对自己所能接触的local信息，做出最符合本身预期的善意、果决、最佳决策，但结局却是...能怪罪任何一个份子吗？

　　经济学里，有一个「存货加速器理论」（inventoryacceleratortheory），正是用来解释这种「需求小幅上扬，却导致库存过度增加，进而引起滞销和不景气」现象的商业景气循环理论。

　　缺乏这种全面观照的角度，就无法跳脱这种结构所囿限的个体行为。

历史是会重演的

　　美国介入越战，越陷越深；

苏联介入阿富汗内战，越陷越深；

这两者不正具有类似的结构吗？

参与份子不也是在自己本份内尽力做好自己的事吗？

结局却变成...冷战时期美苏之间的军备竞赛、近年来海峡两岸的军备竞赛、近年来海峡两岸的外交攻防战，不也是类似的结构吗？

如果不能跳出local视野，综观全局，那么，各份子的理性决策，可能还是不要的好。

当局者迷

　　结构不仅只是「外在」的环境及条件限制；

有时候，参与者自身的倾向也是系统结构的一部份。

像啤酒游戏里头，各份子的理性，都是「尽可能做好自己份内的事」；

越战的双方、军备竞赛的双方、外交攻防战的双方，莫不是尽自己的本份。

经济学的基本假设：

「各经济体的份子都是理性个体」，也直接间接影响整个经济学体系的构成。

个体与整体之间

　　在具有dynamiccomplexity的系统下，只注意细节、不观照全局的话，会导致意想不到的后果。

前面举的许多例子，都是缺乏这种全面观照能力的产物。

小小的扰动，竟会导致《混沌》所提的「蝴蝶效应」。

「个体经济学」的最佳作为，却不见得为「总体经济学」所喜。

结构的反思

　　回过头来，看看我们惯常面对的GA、生命游戏、传统自动机、细胞自动机.....，看到其中的各种「变化」、「演化」、「ｘ级相变」，不要沾沾自喜以为：

这就是大自然的真实、生命的真实、物理的真实、人生的真实......。

我们还得综观全局，看看：

是不是这些人造的系统结构，影响了它所能呈现出来的行为？

改变一下这些系统结构，是不是就有全新的行为产生？

多做这些反思，才能让计算机仿真出来的演化世界，更趋进真实，也更反应真实

我猜我猜我猜猜猜

规则：

1、将学生分为两人一组，面对面坐下。

2、请两人中的一人写下最近发生的一件事，由另外一个同学辩识他的情绪是：

愤怒、伤心、快乐、紧张、烦躁。

3、之后，写下事情的同学再叙述现在的感受，如“我很开心”，而由另一人来确认想法背后的原因，如“你是因为快要下课了吗”......

4、每个人必须获得对方三个“yes”的回答才算过关，然后再交换角色。

5、由同学表达参与活动的感受。

游戏的目的：

让人了解到了解人的感觉是非常美妙的一件事情，但了解到人的内心，同理心是很重要的。

提高结构式提问的技能

这部分内容设置的目的，在于帮助你提高结构性提问的技能。

第一部分

继任者角色

现在你考虑这样一种情况，你要到另一个部门去接任工作。

你知道你要接任的工作是什么，但是你不知道和什么人一起工作。

你必须面对这个现实。

在这个练习里，你将有机会计划并组织一次面谈，与那个你即将接替的前任。

你要确定需要了解什么信息，并制定一个提问单，以便在面谈中使用。

现在，你就是那个继任的人。

另外两个人中，一个是你的前任，一个是面谈时的观察者，你们三个人共同完成这个管理游戏。

前任者角色

当你扮演这个角色时，你在心里准备几个话题：

主要是一些有关与你一同工作的人的特点和工作中的一些问题。

这样，你可以有准备地回答你的继任者所提出的问题。

同时，你要运用你的想象力，使你的回答具有真实感。

在回答问题时，你可以以真实的工作为背景，也可以根据你的想象，但是你的回答想自然，尽可能回答所提出的问题。

观察者

你的角色是观察，不要说话。

如果你愿意的话，可以做些笔记。

你观察的要点如下：

1．提问的类型和回答的方式；

2．问题提出的方式与恰当与否；

3．与其他对谈话有帮助的行为等。

当谈话结束后，你把你观察的结果向两个人反馈（特别是提问者）。

你的反馈是描述你观察到的实事，而不是评