薪酬体系怎样与绩效评价体系挂钩Word格式文档下载.docx
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下面让我们通过两期的专栏来探讨如何通过对薪酬体系和绩效评价体系的讨论来揭示薪酬体系与绩效评价体系挂钩的问题。
第一节薪酬体系设计中的四个问题
“薪酬是企业为职员给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效,付出的努力、时刻、学识、技能、经验和制造)所付给的相应的回报和答谢”。
同时,薪酬不仅仅是职员的劳动所得,它在一定程度上代表着职员自身的价值、代表企业对职职员作的认同,甚至还代表着职员个人能力和进展前景。
理实HCC从企业人力资源治理者的角度,将薪酬体系设计的问题抽象成四个问题,即,什么缘故付薪?
付多少?
如何付薪?
付薪后效果如何?
问题一:
什么缘故付薪?
1、为职责付薪——即薪酬完全与静态的职责相关
职责是组织存在的基础,这种处理方式即是我们常讲的“职责薪酬”模式,基于岗位的职责占了岗位薪酬总额的决大部分。
职责的范围和难度等与薪酬是紧密结合在一起的。
其向职员传递的信息是——职责的重要性和难度的提高以及职责范围的加大,其薪酬就跟着提高。
这种薪酬模式的优点是:
①增强了职员为组织做贡献的意愿;
②假如职员岗位职责发生变化薪酬就会发生变化,易岗易薪;
③薪酬支持和强调职责的价值。
缺点:
①可能导致忽视绩效;
②由于职责和薪酬完全相关,可能导致职员对自己职责的斤斤计较;
③如何使静态的职责与绩效关联起来。
适合职位:
操作性职位
2、为能力付薪——即薪酬和能力完全相关
为能力付薪的前提假设是:
有能力一定能带来绩效。
这种处理方式即是我们常常讲的“能力薪酬”模式,基于岗位的能力占了岗位薪酬总额的决大部分。
能力的高低和进一步的提升与薪酬是紧密结合在一起的,其设计的假设基础是高的能力一定取得高的绩效。
其向职员传递的信息是——高能力会取得高绩效,能力提高其薪酬就跟着提高。
①增强了职员提高能力的意愿;
②假如职员能力得到提高会受到激励;
③薪酬支持和强调能力的价值。
②由于能力和薪酬完全相关,可能导致职员对自己能力的高估;
③如何使能力与绩效关联起来;
④建立一套科学的能力评价模式的难度。
研究院所、研发部门、律师事务所、会计师事务所
3、为绩效付薪——即薪酬和绩效完全相关
绩效是实现企业战略目标的保证。
这种处理方式即是我们常讲的“绩效薪酬”模式,基于岗位的绩效占了岗位薪酬的决大部分。
能力的高低以及进展与薪酬是固定的依旧可变的没有任何关系。
其向职员传递明确的信息是——他们的薪酬是由绩效决定的,能力的提高能关心职员改善自我,只有绩效的提高才能最终导致薪酬的提高。
①能力的评价可不能与薪酬进行混淆;
②职员可不能受到提高薪酬的阻碍而高估自己能力;
③上级与下级在就能力强弱进行沟通以提升能力时,可不能存在薪酬的干扰。
①高的能力不能受到激励;
②职员看到能力提升带来的好处较慢。
销售类企业、岗位
4、为职责、能力和绩效同时付薪(理实HCC推举)这种方法是将以上三者的结合进行系统性的考虑的解决方案。
职责、能力与绩效和薪酬相关,即同时考虑职责、能力和绩效对薪酬的阻碍,这就涉及到我们以什么样的职责、能力和绩效进行付酬的问题。
1)岗位评价:
解决了静态的职责、能力、绩效要求和薪酬的关系。
2)绩效评价:
解决了动态的职责、能力、绩效要求和薪酬的关系。
在同时考虑职责、能力和绩效的薪酬体系设计时,能够参照以下方法(图一):
•岗位级不由岗位评估确定
•各级不分为5档,通过能力评价(任职资格评价体系)确定职员的工资档次
•档次随职员年度业绩情况发生变化
•级不的变动是指晋升或降职,由业绩评价和能力评价综合确定
•业绩评价确定浮动收入
问题二:
“付多少”实际上是在解决薪酬水平问题。
然而现在我们所讨论的薪酬差不多不是简简单单工资问题,薪酬的作用也远远超出了工资的范畴,一个岗位的薪酬水平是要和企业的人力资源进展战略、岗位价值、人员的吸引与保留等诸多方面直接或间接相关。
“付多少”再也不是公司领导的“拍脑门子”随即决定的了。
人才的市场化流淌,企业间核心人才的激烈竞争都为制定薪酬水平带来了诸多的不确定性。
那么如何获得相对充分的市场信息,掌握准确的制定薪酬的依据就成为当前亟待解决的问题。
目前,进行行业薪酬调研是比较普遍的解决企业制定薪酬水平过程中解决信息不对称问题的有效方法。
两三年前企业差不多上通过自身的人力资源部门进行同行业竞争对手的薪酬水平调研,然而效果往往差强人意。
因为薪酬水平关于任何企业来讲差不多上极为敏感和保守的问题。
即使处于某些行业新型时期,一部分企业为了联手占据市场能够达成某种战略联盟而共享一部分信息,但其信息量关于企业整体的薪酬体系设计来讲也只能是凤毛麟角,而且企业各自采取的调研方法不统一,在行业中不同规模不同性质的企业之间也缺乏可比性。
正是为了解决上面的矛盾,专门多企业开始和顾问公司合作进行行业薪酬福利调研。
专业从事薪酬福利调研的顾问公司都会有一套标准的调研体系和方法,保证了调研结果的可比性和参考性。
同时,第三方的中立身份也保证了其收集信息的准确性。
问题三:
如何付薪确实是解决一个薪酬结构的问题。
那个地点谈到的“结构”包括支付方式的结构和支付时刻的结构两个层面。
谈到薪酬的支付方式,首先要给出我们关于薪酬结构的定义。
在理实HCC的知识体系中,将薪酬分为四个部分:
年度差不多现金收入总额:
在岗者每年获得的税前差不多工资(其中不包括各种补贴);
年度固定现金收入总额:
在岗者每年获得的不受业绩阻碍的固定现金收入总额;
年度现金收入总额:
在岗者每年获得的所有现金形式的收入总额(税前);
年度总薪酬:
公司每年向在岗者提供的全部酬劳,其中包括现金酬劳和各项福利。
其中,年度现金收入总额(简称“总现金”)是年度固定现金收入总额(简称“固定现金”)与年度变动收入总额(简称“变动现金”)的总合。
固定现金关于职员的吸引和保留起到直接的作用,而变动现金则用于激励职员的工作热情以及对职员价值的认可。
年度总薪酬中则包括总现金和企业缴纳的福利费用部分,其中福利的设置方法和金额则体现出企业的人性化治理一面。
理实HCC认为,总现金中固定现金和变动现金的比例与结构设计是最能够体现出企业薪酬治理艺术性的一面。
一般来讲,固定现金与变动现金的比例会与岗位性质和岗位所处的内部层级相关。
例如,销售人员的绩效要紧是通过其完成的业绩来体现的,因此与其业绩挂钩的变动现金部分就会相对占有比较高的比例。
同样,因为高管层职员直接关系到企业进展的方向和速度,这部分职员也应该是直接对公司整体进展负责的人,因此对高管层职员考核的要紧指标为公司整体绩效的提高以及整体的治理水平,这部分职员的变动现金在总现金中所占的比例也会大于一般职员。
有了合理的薪酬结构,还要考虑支付的时刻分配方案,关于销售人员的累进提成方法,关于治理层职员的递延支付方法等差不多上在时刻上的有效分配方法。
只有在支付水平和支付结构有机并合理的结合后才有可能发挥薪酬体系的内部公平性和外部竞争性。
问题四:
假如讲职员在企业中工作,投入自己的时刻、体力、制造力,产出的是关于企业的工作绩效并获得相应的薪酬作为回报,那么企业关于人力资源的投入产出问题则是,企业在支付了相当数量的人工成本后,是否获得了同等甚至是更大的职员的在制造能力以及是否是职员中意度得到了整体的提高。
理实HCC在为企业进行薪酬体系设计时综合考虑了以上四个问题,采纳基于工作分析,综合评价职员任职资格、能力和绩效指标的薪酬设计方法(图二):
绩效治理首先是一种理念,当它被应用到企业治理中就会形成一种制度和体系,那么如何准确的评价绩效体系的有效性,我们将通过《薪酬体系如何与绩效评价体系挂钩
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- 薪酬 体系 怎样 绩效评价 挂钩