人力资源管理情景二组织结构设计与工作分析.ppt
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情境二情境二组织结构设计与工作分析组织结构设计与工作分析l1.熟悉组织结构设计的概念和影响因素l2.熟悉现代组织结构的类型l3.掌握定岗定编的原则l4.了解岗位设置的原则和常用形式任务一任务一组织结构设计组织结构设计l一、组织结构设计概述l
(一)组织结构设计的有关概念l1.组织;动词,名词l2.组织结构l组织结构的概念有广义和狭义两种。
其中,狭义的组织结构是指为了实现组织的目标,在组织理论的指导下,经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式,即组织内部的构成方式;广义的组织结构,包括狭义的组织结构内容,还包括组织之间的相互关系类型l3.组织结构设计http:
/免费提供触类旁通触类旁通触类旁通触类旁通l11、企业组织结构、企业组织结构l一个企业好比一座房子一个企业好比一座房子l组织结构好比房子的框架组织结构好比房子的框架l部门就是各个不同的房间部门就是各个不同的房间l岗位设置就是在各房间摆椅子岗位设置就是在各房间摆椅子l工作分析就是判断坐在椅子工作分析就是判断坐在椅子l上的人应做哪些工作,应给上的人应做哪些工作,应给l什么回报以及坐在这把椅子什么回报以及坐在这把椅子l上的人应具哪些条件上的人应具哪些条件要素要素关键问题关键问题工作专业化工作专业化部门化部门化指挥链指挥链管理幅度管理幅度集权与分权集权与分权正规化正规化11、任务应该分解细化到什么程度?
任务应该分解细化到什么程度?
22、对工作进行分组的基础是什么?
对工作进行分组的基础是什么?
33、员工个人和工作群体向谁汇报工作?
员工个人和工作群体向谁汇报工作?
44、一位管理者可以有效指导多少员工?
一位管理者可以有效指导多少员工?
55、决策权应放在那一级?
决策权应放在那一级?
66、应该在多大程度上利用规章制度来应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为?
指导员工和管理者的行为?
(二)组织结构设计的六要素
(二)组织结构设计的六要素
(二)组织结构设计的六要素
(二)组织结构设计的六要素(三)组织结构设计的影响因素(三)组织结构设计的影响因素l1.企业环境l2.企业规模l3.企业战略目标l4.信息沟通
(一)直线制
(一)直线制l简单结构:
是一种扁平式组织结构形式,通常简单结构:
是一种扁平式组织结构形式,通常仅有仅有2233层垂直层次,员工之间的层垂直层次,员工之间的联系比较松散,决策权力集中在联系比较松散,决策权力集中在一个人身上。
一个人身上。
优势:
简单。
反应敏捷、费用低廉、责任优势:
简单。
反应敏捷、费用低廉、责任明确。
明确。
缺点:
只适用于小型组织,难以适应组织缺点:
只适用于小型组织,难以适应组织扩展的需要;风险性。
扩展的需要;风险性。
二、现代企业组织结构的类型二、现代企业组织结构的类型二、现代企业组织结构的类型二、现代企业组织结构的类型l
(二)职能制,又称为官僚结构
(二)职能制,又称为官僚结构优势:
优势:
它能够高效地进行标准化活动操作,它能够高效地进行标准化活动操作,能实现规模经济。
管理人员处理能实现规模经济。
管理人员处理问问题比较容易,因此可以节约成本。
题比较容易,因此可以节约成本。
缺点:
缺点:
部门化导致了部门间冲突。
对于变革部门化导致了部门间冲突。
对于变革的反应速度太慢,效率低,抑制了员的反应速度太慢,效率低,抑制了员工的创造性和积极性。
工的创造性和积极性。
趋势:
趋势:
把官僚结构分解成小型的、职能较少把官僚结构分解成小型的、职能较少的官僚结构单位,这种单位一般拥有的官僚结构单位,这种单位一般拥有150-260150-260个员工,每个单位有自己独个员工,每个单位有自己独立的经营宗旨和利润目标。
立的经营宗旨和利润目标。
l(三)直线职能制(三)直线职能制l在直线制和职能制基础上的融合在直线制和职能制基础上的融合l优点:
保证企业管理体系的集中统一优点:
保证企业管理体系的集中统一可在各级行政负责人的领导下,发挥可在各级行政负责人的领导下,发挥专业机构力量专业机构力量l缺点:
部门间合作差缺点:
部门间合作差职能部门工作向上级请示多职能部门工作向上级请示多l(四)事业部制l优点:
适应不稳定环境下的高度变化优点:
适应不稳定环境下的高度变化清晰的产品责任和联系环节实现客户清晰的产品责任和联系环节实现客户满意满意适应不同的产品、地区和顾客适应不同的产品、地区和顾客跨职能的高度协调跨职能的高度协调在产品较多的大中型公司效果最好在产品较多的大中型公司效果最好决策分权决策分权l缺点:
失去了职能部门内部的规模经济缺点:
失去了职能部门内部的规模经济导致了产品线之间缺乏协调导致了产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专业化失去了深度竞争和技术专业化产品线间的整合与标准化变得困难产品线间的整合与标准化变得困难l(五)矩阵(动态)结构(五)矩阵(动态)结构矩阵结构是这两种部门化形式(职能矩阵结构是这两种部门化形式(职能部门化和产品部门化)的融合。
部门化和产品部门化)的融合。
矩阵的结构最明显的特点是突破了控矩阵的结构最明显的特点是突破了控制统一性的框框。
制统一性的框框。
矩阵结构组织中的员工有两个上司:
矩阵结构组织中的员工有两个上司:
职能部门经理和产品项目经理,因此,职能部门经理和产品项目经理,因此,其指挥链是双重。
其指挥链是双重。
矩阵式图例l三、管理幅度和层次三、管理幅度和层次l(11)管理幅度和层次的关系)管理幅度和层次的关系管理幅度和管理层次的关系非常密切管理幅度和管理层次的关系非常密切具有反比例的数量关系,管理幅度增大,组织层次就会减少;具有反比例的数量关系,管理幅度增大,组织层次就会减少;管理幅度与管理层次之间相互制约,其中管理幅度起主导作用,管理幅度与管理层次之间相互制约,其中管理幅度起主导作用,决定着管理层次;决定着管理层次;管理幅度具有限性管理幅度具有限性任何管理的知识、经验、能力、精力都是有限的,因而其能够任何管理的知识、经验、能力、精力都是有限的,因而其能够管理的下属人员的数量是有限的;管理的下属人员的数量是有限的;下级人员的素质和信息界限也对上级的管理幅度提出了限制;下级人员的素质和信息界限也对上级的管理幅度提出了限制;管理幅度制约管理层次的同时,管理层次也对管理幅度产生制管理幅度制约管理层次的同时,管理层次也对管理幅度产生制约作用。
约作用。
四、定岗定编概述四、定岗定编概述l
(一)定岗定编的定义l定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称。
l其中定岗指的是设计组织中的承担具体工作的岗位;定编指的是设计从事某个岗位的人数。
l通常将“定员”“定岗”“定编”一起称之为“三定”。
l
(二)定岗定编的原则l1.以战略为导向,强调岗位与组织业务流程的有机衔接l2.以现状为基础,强调岗位对未来的适应l3.以工作为中心,强调人岗匹配l4.以分析为手段,强调对岗位价值链的系统思考l(三)岗位设置的原则l1.因事设岗原则l2.整分相结合原则l3.最少岗位数原则l4.规范化原则l5.客户导向原则l6.一般性原则l(四)岗位设置的常用形式l1.基于任务的岗位设置l2.基于能力的岗位设置l3.基于团队的岗位设置任务二任务二职位分析职位分析职位分析的最初理论基础职位分析的最初理论基础科学管理时间研究动作研究泰罗(Taylor)吉尔布雷斯(Gilbreth)一、职位分析概述一、职位分析概述
(一)职位分析的概念
(一)职位分析的概念职位分析,也叫工作分析、岗位分析,它是指采用科职位分析,也叫工作分析、岗位分析,它是指采用科学的方法对组织内部的职位进行分析,并用一种格式把与这种职位相学的方法对组织内部的职位进行分析,并用一种格式把与这种职位相关的信息描述出来,如工作职责、任职资格等,从而使其他人能了解关的信息描述出来,如工作职责、任职资格等,从而使其他人能了解这种职位的过程。
这种职位的过程。
在一个组织中,职位分析是确定完成各项工作所需技能、责任和在一个组织中,职位分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程,它是一种重要而普遍的人力资源管理技术,是人力知识的系统过程,它是一种重要而普遍的人力资源管理技术,是人力资源管理的基本工具。
资源管理的基本工具。
(二)职位分析要解决以下
(二)职位分析要解决以下66个重要问题,个重要问题,5W1H5W1H:
员工完成什么样的体力和脑力活动?
最重要员工完成什么样的体力和脑力活动?
最重要为什么要完成此项工作?
为什么要完成此项工作?
工作将在哪里完成?
工作将在哪里完成?
工作将在什么时候完成?
工作将在什么时候完成?
员工如何完成此项工作?
员工如何完成此项工作?
完成此项工作需要哪些条件?
最重要完成此项工作需要哪些条件?
最重要(三)在三种情形下才需要进行职位分析:
(三)在三种情形下才需要进行职位分析:
当新组织建立,职位分析被首次引进时;当新组织建立,职位分析被首次引进时;当新的工作产生时;当新的工作产生时;当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时而发生重要变化时职位分析价值何在?
职位分析价值何在?
工作分析工作分析招聘甄选招聘甄选职位分析是现代人力资源管理所有工作的基础和前提职位分析是现代人力资源管理所有工作的基础和前提员工培训员工培训绩效管理绩效管理人力资源规划人力资源规划薪酬管理薪酬管理职位分析中应该注意的几个问题职位分析中应该注意的几个问题l职位分析很难为企业产生直接和立即的效应不要被一拖再拖,成为不要被一拖再拖,成为跨年度工程跨年度工程l职位分析工作不是人力资源部门单独可以完成的需要企业内部每个部门和员工的通力协助和支持需要企业内部每个部门和员工的通力协助和支持l职位分析是一个连续的工作要随企业的经营环境和经营战略的变化重新进行要随企业的经营环境和经营战略的变化重新进行l职位分析不是建立“岗位责任制”资格要求资格要求不要抄、不要束之高阁、不要一成不变不要抄、不要束之高阁、不要一成不变l亨利亨利福特一世不仅是一位家族老板,而且是企业工作分析的行家里手与始福特一世不仅是一位家族老板,而且是企业工作分析的行家里手与始祖祖l亨利亨利福特一世福特一世我的生活和工作我的生活和工作记述了记述了TT型轿车型轿车80008000多道工序对工人的多道工序对工人的要求:
要求:
949949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子33383338道工序需要普通身体的男工道工序需要普通身体的男工剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担其中其中u5050道工序由没有腿的人来完成道工序由没有腿的人来完成u26372637道工序由一条腿的人来完成道工序由一条腿的人来完成u22道工序由没有手的人完成道工序由没有手的人完成u715715道工序由一只手的人完成道工序由一只手的人完成u1010道工序由失明的人完成道工序由失明的人完成u福特一世对企业的工作流程了如指掌,对降低成本、管理企业、避免人力福特一世对企业的工作流程了如指掌,对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费意义巨大资源浪费意义巨大亨利亨利福特福特案例案例工作职责分歧工作职责分歧l机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上l车车间间主主任任叫叫操操作作工工打打扫扫干干净净,操操作作工工拒拒绝绝执执行行,理理由由是是任任职职说说明明书书里里并并没没有包括清扫的条文有包括清扫的条文l车间主任顾不上查原文,找来一名服务工来做清扫工作车间主任顾不上查原文,找来一名服务工来做清扫工作l但但服服务务工工同同样样拒拒绝绝,理理由由是是任任职职说说明明书书里里也也没没有有包包括括这这一一类类工工作作,说说这这个个工作应由清杂工来完成,因为清杂工的责任之一是作好清扫工作工作应由清杂工来完成,因为清杂工的责任之一是作好清扫工作l车间主任威胁说要解雇他,因服务工是分配到车间来做杂务的临时工车间主任威胁说要解雇他,因服务工是分配到车间来做杂务的临时工l服
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- 人力资源 管理 情景 组织 结构设计 工作 分析
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