人力资源管理之绩效考核模块.ppt
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- 上传时间:2022-10-28
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人力资源管理之绩效考核模块.ppt
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主讲人:
曹渊勇主讲人:
曹渊勇1.1.目标设定目标设定2.2.目标执行目标执行3.3.绩效考核绩效考核4.4.奖惩管理奖惩管理绩效绩效绩效绩效管理的流程管理的流程管理的流程管理的流程他的做法对不对他的做法对不对人力资源部规定考核结果为“优”的员工加10工资,“良”加6的工资,江风进公司才一年,考核结果为“优”,张阳是一个老员工了,今年的考核结果为“良”。
没有不透风的墙,张阳一定会知道结果,所以不如事先让他知道。
作为张阳的主管,老王深思熟虑。
最后他认为最好的办法是让人力资源部经理和张阳先谈一谈。
老王和人力资源部经理关系不错,估计他会同意,然后老王根据谈话的结果再见机行事。
1.1.目标设定目标设定2.2.目标执行目标执行3.3.绩效考核绩效考核4.4.奖惩管理奖惩管理绩效绩效管理的流程管理的流程1.1.目标类型和权重目标类型和权重2.2.目标设定的来源目标设定的来源3.3.目标设定的格式目标设定的格式4.4.目标设定的过程目标设定的过程5.5.目标与职位说明书目标与职位说明书6.6.常见问题常见问题7.7.平衡记分卡介绍平衡记分卡介绍目标设定目标设定目标的类型目标的类型员工主管常见行为目标常见行为目标z责任心z团队合作z紧迫感z客户中心z结果中心z适应性常见人员管理目标常见人员管理目标z绩效管理(目标管理和绩效考核)z激励z反馈z辅导z团队建设常见个人发展目标常见个人发展目标z知识掌握z技能提高z能力发展z观念改变人才体系人才体系PerformanceOverTimeAbilitytoDevelop&AdaptLowLowMidMidHighHigh*HighPotential*HighlyValued*PlacementIssue10PETERDRUKER只要他(她)们照着剧本演出而能带来票房收益,我都能够容忍他(她)们的傲慢与坏脾气.通常的权重分配通常的权重分配百年老店的权重分配百年老店的权重分配BUILTTOLASTz“银牌”公司z“金牌”公司BUILTTOLASTMotorolain1930ZenithBoeing747McDonnellDouglasJohnson&JohnsonTylenolin1982Bristol-MyersBUILTTOLASTz股票市场$415z“银牌”公司$955z“金牌”公司$63562.2.目标设定的来源目标设定的来源公司目标公司目标主管目标主管目标_目标分解目标分解公司战略目标公司战略目标部门发展目标部门发展目标工作小组工作目标工作小组工作目标个人绩效目标个人绩效目标自上而下自上而下分解分解自下而自下而上实现上实现目标分解方法目标分解方法HRHR目标设定目标设定z分组找客户z与客户约时间,附面谈大纲y去年对HR最满意的三个方面y去年对HR最不满意的三个方面y今年对HR最大的三个期望z面谈zHR会议y客户意见y总部/总裁意见yHR目标yHR各职能目标(非职能员工)y员工个人目标S_M_A_R_T_3.SMART3.SMART目标格式目标格式现实性现实性z自下而上z上层计划z自上而下z讨价还价哈佛商业评论哈佛商业评论20052005年年77月月z我们定下有些不合理的目标,并且说服他们相信自己能够实现,他们就能创造惊人的突破。
我们挑战我们的员工,用他们的聪明才智代替资本投资。
问题问题现实性现实性z如果你发现目标不现实z如果总裁发现目标不现实定量定量数量数量质量质量成本成本耗时耗时衡量指标衡量指标衡量标准(定量)衡量标准(定量)z数量数量y利润利润y产量产量y收入收入z成本成本y每件成本价每件成本价y实际对比预算实际对比预算z耗时耗时y装机时间装机时间y到达市场的时间到达市场的时间y响应时间响应时间z质量质量y废品率废品率y出错率出错率yISOISO、GMPGMP等标准等标准客户客户(接受接受)主管主管(批准批准)专家专家(审阅审阅)衡量指标衡量指标z定性定性同事同事/客户客户(反馈反馈)-)-非权威非权威-权威权威反反馈馈1.结构性反馈2.简单书面反馈3.口头反馈20022002年亚马逊图书冠军年亚马逊图书冠军当你准备真正了解某个人的时候,最好的办法就是找五个认识的人,把他们集中到一间屋子里,大家开诚布公,分享彼此对这个人的观点,直到最后达成共识.客观的评价应当是集思广益的结果.细化细化z人数/百分比z次数z等级数衡量衡量标准标准总结总结z尽量找出_的衡量标准z没有_的衡量指标时,要坚决地使用_的衡量标准z有时候_的衡量指标比_的衡量标准更重要z_的衡量标准可以被监督/矫正y上级主管介入y委员会KPIzKEPPERFORMANCEINDICATORz定量的衡量标准细化的定性衡量标准可以有不是可以有不是KPIKPI的衡量标准吗?
的衡量标准吗?
z及时z准确z积极z主动z良好常见营销常见营销KPIKPIz销售额z销量z销售增长z某产品/服务的销售额/销量z应收款z销售成本z毛利z净利z合同执行率z销售预测准确率z铺市率z陈列标准z拜访频率z市场份额z市场份额增长z客户满意度z知名度z美誉度z新增客户数/率z客户维持率z投诉率z客户档案完整率z行业评比排名常见客服常见客服KPIKPIz客户满意度z投诉率z响应时间z解决问题时间z客户服务覆盖率z新增客户数/率z客户维持率z客户档案完整率z客户服务成本z客户培训满意度(分类)常见制造常见制造KPIKPIz产量z质量y质量标准(标准,企业)y顾客投诉y一次合格率z成本z标准工时z半成品库存周转率z损耗z交付时间z生产能力z生产效率z劳动生产率z设备使用率z非计划停机z卫生z记录z安全y恶性事故y工伤时间y消防演习环境y污水处理y噪音y标准(14000)z健康y职业病数量y职业病级别z5S级别zSOP不符合数率常见物流常见物流KPIKPIz物流总成本y采购y运输y仓储y其他z备货时间y采购y运输z产品可得率z产品质量z货损率z供应商评估z采购计划完成率z供应商交货一次合格率z新材料供应时间z订单处理准确率z库存报告准确率z库存天数/库存周转率zSOP不符合数率常见研发常见研发KPIKPIz新产品(新材料/新包装/新服务)数量z上市新产品数量z研发时间z面世时间()z新产品服务销售额z新产品服务销售额比例z研发成本z节约的成本z投资回报率()z申请立项通过率z项目及时完成率z专利数z专业质量标准()z内部测试通过率z外部验收标准z数z缺陷不良率z宕机数z研发文档齐全z研发流程符合度z(特殊情况)响应时间z(特殊情况)解决问题时间z产品领先程度(与国际行业比)z产品生命周期z技术标准化率常见财务常见财务KPIKPIz资金充足率z资金成本z预算时间z预算监控z预算达成z财务分析满意度z应收帐z应付帐z会计审核差错率z开票时间,差错率z纳税申报时间,差错率z财务档案完整率z产品成本测算准确率z固定资产盘点频率和准确性z报表时间z报表差错数z内部制度不符合数率z财务法规不符合数常见人事常见人事KPIKPI部门经理通用部门经理通用KPIKPIz内部客户满意度z制度和流程建设时间和数量z部门成本控制z部门员工流失率z部门员工满意度z培训计划完成率4.4.目标设定的过程目标设定的过程z主管和员工预先沟通y主管自己的目标及衡量标准y有关背景z员工草拟y收集其他信息,y草拟业绩目标,发展目标,y理解行为目标y(主管)理解管理目标z正式讨论y讨论业绩目标,发展目标,y检查行为目标的理解y(主管)检查管理目标理解z修订存档y员工修订目标y双方签字存档y主管提交人力资源部目标设定的过程需要多长时间目标设定的过程需要多长时间z如果你有一个员工z如果你有五个员工5.5.与职位说明书的区别与职位说明书的区别z目标设定目标设定z职位说明书职位说明书6.6.常见问题常见问题z目标数量目标数量y业绩y行为y发展y人员管理目标的周期目标的周期业绩业绩行为行为发展发展z作业人员作业人员z销售人员销售人员z技术人员技术人员z研发人员研发人员z职能人员职能人员z管理人员管理人员目标的周期与项目的周期目标的周期与项目的周期z将绩效管理工作表作为主表,“项目考核表”为附表。
职能负责人作为“主管”,项目经理为每位团队成员订立一个项目中的绩效计划,计划中明确规定该成员的任务是什么,项目结束时由项目负责人进行考核,年底(必要时年中)时由“主管”向相关的项目负责人收集对该成员的考核意见,得出对该成员参与项目的综合评分,记入主表。
各项目所占的比重,由主管根据项目在员工的各项工作中的重要性和工作量决定。
z对付变化对付变化y老板变了老板变了-变不变变不变?
y职位变了职位变了-变不变变不变?
y环境变了环境变了-变不变变不变?
z指标能变吗指标能变吗?
y只有发生了行业性的不可抗因素,而且这个影响对整个行业是长期的,可以相应地调整相关指标的目标值z指标能变吗指标能变吗?
y由于9.11恐怖事件,我们的航空制造部门遭受了严重的打击,整个部门的业绩出现了明显的下滑.在这种情况下,继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显然是一种不公平的做法,所以我们转而采用了竞争指标,即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平.7.7.平衡记分卡介绍平衡记分卡介绍sDavidNorton,RenaissanceSolutionsDavidNorton,RenaissanceSolutions公司公司总裁总裁sRobertKaplan,RobertKaplan,哈佛商学院教授哈佛商学院教授19961996哈佛商业评论哈佛商业评论,“将平衡记分卡作为战将平衡记分卡作为战略管理系统略管理系统.”策略与执行策略与执行计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性的商业策略的商业策略同时将策略转化为同时将策略转化为短期的战术短期的战术和行动和行动从而使组织战略性地联接起来。
从而使组织战略性地联接起来。
短期战术和行动长期愿景和策略BSC平衡平衡记分卡记分卡BSCBSC的四指标的四指标愿景愿景和和策略策略BSCBSC测评的平衡增长的四个指标。
测评的平衡增长的四个指标。
对于传统的财务指标来说,它补充了其它三个指标。
对于传统的财务指标来说,它补充了其它三个指标。
客户客户为实现愿景,我们该如何对待我们的客户?
学习和增长学习和增长为实现愿景,我们该如何提高变革和进步能力?
”内部运作流程内部运作流程“为使客户满意,我们应怎样改进业务流程?
”财务财务“我们应样向股东汇报财务状况?
”财务指标财务指标财务财务总收入增长资产利用降低成本/提高生产力投资策略(ROI,现金流)在增长、维持和回报的三策略的每一方面,都有四个推动业务策略的财务主题:
愿景和策略客户客户内部运作内部运作流程流程财务财务学习和增长学习和增长客户指标客户指标客户客户价值创造的基石是客户群;其核心的测评指标包括:
市场份额客户争取和保留率客户满意度客户利益率愿景和策略客户客户内部运作内部运作流程流程财务财务学习和增长学习和增长内部运作流程指标内部运作流程指标内部运作流程内部运作流程包含三种主要的运作流程:
业务创新业务执行售后服务愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长平衡记分卡平衡记分卡内部流内部流程程内内部部流流程程指指标标划划分分为为以以下下三三种种不不同同的的类类别别:
选选择择/确确定定市市场场开开发发产产品品提提交交产产品品/服服务务客客户户服服务务客户需求得到满足确定客户需求研研发发流流程程经经营营流流程程售售后后服服务务流流程程形形成成产产品品/服服务务平衡记分卡平衡记分卡内部流程内部流程满满足足客客户户需需求求财务人力资源行政物流信息系统新产品设计新产品开发生产营销服务创新改进流程创新改进流程日常营运流程日常营运流程管管理理支支持持流流程程学习和增长指标学习和增长指标学习和增长学习和增长这部份包括下列各项的基
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